餐飲行業(yè)成本管理分析

武芮名 林艷新

摘?要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人民生活質(zhì)量的不斷提升，我國(guó)餐飲行業(yè)的發(fā)展也逐漸趨于成熟、穩(wěn)定。近年來(lái)，我國(guó)餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、連鎖化經(jīng)營(yíng)逐漸成為主流、投資主體呈現(xiàn)出多元化趨勢(shì)的同時(shí)餐飲行業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目也逐漸多樣化。在這樣的經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下，餐飲企業(yè)要想不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力以及市場(chǎng)地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)更加重視成本效益原則，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行合理有效的控制，加強(qiáng)企業(yè)成本管理。文章以海底撈為例對(duì)其成本管理模式進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的建議，為我國(guó)餐飲企業(yè)成本管理方面的發(fā)展提供一些優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：成本管理；企業(yè)管理；連鎖餐飲企業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F715.53???文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2023）25-0086-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.086

1?連鎖餐飲行業(yè)面臨的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀

相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)以來(lái)我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品總額相較于疫情之前環(huán)比下降3.87%，是近十年來(lái)的首次下降。由于餐飲行業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的依賴程度較高，因此2020年消費(fèi)總額較之前年度累計(jì)下跌達(dá)15%，雖2021年較2020年相比有所緩和，但我國(guó)餐飲行業(yè)因?yàn)橐咔榈木壒适艿搅藰O大的影響。從長(zhǎng)期的發(fā)展來(lái)看，我國(guó)餐飲行業(yè)一直在穩(wěn)步發(fā)展，2009—2019年全國(guó)餐飲行業(yè)營(yíng)業(yè)額增加了約4000億元。但由于突發(fā)的疫情，我國(guó)餐飲行業(yè)暴露出的問(wèn)題需要引起重視和反思。

1.1?因盲目擴(kuò)張引發(fā)資金不足

近年來(lái)，我國(guó)餐飲行業(yè)為了快速搶占市場(chǎng)份額而盲目擴(kuò)張，財(cái)務(wù)杠桿過(guò)高，有些新開(kāi)門(mén)店的盈利水平并不理想。比如連鎖咖啡企業(yè)瑞幸咖啡，自2017年起三年來(lái)建立了近四千家門(mén)店，又因2020年被曝光的財(cái)務(wù)造假丑聞導(dǎo)致后續(xù)的資金鏈周轉(zhuǎn)不靈，因此關(guān)閉了近六百家盈利水平不佳的門(mén)店。在疫情前很多餐飲連鎖企業(yè)過(guò)高的財(cái)務(wù)杠桿導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債過(guò)高，償債能力較低。又因企業(yè)盈利狀況不佳，影響企業(yè)正常的投資融資活動(dòng)，從而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。

1.2?成本管理意識(shí)薄弱

很多連鎖餐飲企業(yè)成本管理水平低下，企業(yè)本身缺乏成本管理意識(shí)，產(chǎn)品供應(yīng)鏈短缺，從而導(dǎo)致疫情期間營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)斷崖式下降。物價(jià)的持續(xù)上漲，使企業(yè)材料采購(gòu)的成本不斷增加。又因?yàn)楹芏噙B鎖餐飲企業(yè)沒(méi)有合理地估計(jì)好存貨數(shù)量，導(dǎo)致很多保鮮期短的食材變質(zhì)無(wú)法使用。疫情期間企業(yè)很多門(mén)店無(wú)法正常營(yíng)業(yè)但又要額外支付房租以及員工薪酬等，這些也使連鎖餐飲企業(yè)固定成本持續(xù)增加。

2?海底撈概況

2.1?公司經(jīng)營(yíng)概況

海底撈于1994年成立，是一家川味火鍋的火鍋連鎖品牌。2018年在港交所成功上市，經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展已成為國(guó)內(nèi)首屈一指的火鍋品牌，旗下門(mén)店數(shù)量高達(dá)800多家，深受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)，并躋身中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)。

截至2018年海底撈在中式餐飲市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)外排名均位列第一。相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，截至2021年年底，海底撈實(shí)現(xiàn)收入411.1億元，同比增長(zhǎng)43.7%，其主要的收入來(lái)源于門(mén)店的餐廳經(jīng)營(yíng)，占全部收入的96%以上。由于疫情的影響海底撈2020年經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)幅度呈下降趨勢(shì)，但仍能保持正增長(zhǎng)，由此可以看出疫情對(duì)于海底撈的影響在可控的范圍之內(nèi)。長(zhǎng)期來(lái)看海底撈仍然處于高速發(fā)展階段。海底撈2018—2021年的收入來(lái)源情況如表1所示。

2.2?海底撈成本控制現(xiàn)狀

2.2.1?人工成本較高

在海底撈門(mén)店中，原有的點(diǎn)餐方式過(guò)于煩瑣，在顧客點(diǎn)餐到上菜之間需要經(jīng)過(guò)多個(gè)步驟，并且海底撈注重極致化的客戶體驗(yàn)。開(kāi)設(shè)了美甲、擦鞋、過(guò)生日等客戶服務(wù)，這些都在無(wú)形之中加大了海底撈的人工成本。

2.2.2?宣傳成本較高

海底撈為了加大宣傳力度和傳播范圍，每年都會(huì)不斷在微信、小紅書(shū)、微博、抖音等平臺(tái)開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)以順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，然而有些宣傳方式并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，從而使海底撈宣傳成本過(guò)高。

2.2.3?原材料損耗及加工成本較高

海底撈重視食材的品質(zhì)，因此一些保鮮期較短的食材會(huì)因存貨量預(yù)估不夠準(zhǔn)確而變質(zhì)。同時(shí)海底撈重視食材的品質(zhì)，一些食材的加工過(guò)程過(guò)于煩瑣從而使加工成本增多。

3?海底撈成本管理問(wèn)題分析

隨著科技的不斷進(jìn)步，為了跟上“互聯(lián)網(wǎng)＋”發(fā)展的步伐，海底撈也成為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型的一員，積極響應(yīng)著科技時(shí)代的發(fā)展潮流，利用大數(shù)據(jù)、人工智能、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式對(duì)其企業(yè)成本管控進(jìn)行創(chuàng)新。但是由于經(jīng)驗(yàn)不足、意識(shí)不到位以及相關(guān)制度政策建立不健全等原因，海底撈企業(yè)在進(jìn)行成本管理的過(guò)程中仍存在著一些問(wèn)題。

3.1?海底撈成本管控意識(shí)不足

海底撈企業(yè)整體對(duì)成本管控的認(rèn)識(shí)不足，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中對(duì)成本管控問(wèn)題沒(méi)有高度重視，企業(yè)高管普遍認(rèn)為作為餐飲行業(yè)不應(yīng)進(jìn)行大規(guī)模的成本管控。但殊不知正因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)具有一定的特殊性，食材、調(diào)料和一些人工成本更需要進(jìn)行合理有序的管控，才能節(jié)約企業(yè)整體成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)成本控制管理認(rèn)識(shí)不足，使企業(yè)內(nèi)部的成本管理責(zé)任沒(méi)有得到有效的落實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部也沒(méi)有達(dá)成整體員工參與成本管控的良好企業(yè)氛圍。

3.2?互聯(lián)網(wǎng)與人工的銜接不力，人工成本沒(méi)有得到有效的節(jié)約

海底撈近年來(lái)深化改革，開(kāi)發(fā)了人工智能點(diǎn)餐、配餐、備餐等服務(wù)，智能化的發(fā)展雖在短期內(nèi)使人工成本得到了有效的控制，但是在節(jié)約人工成本上并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。人工智能雖然可以替代一部分的人工工作，但是由于其具有不可控性，比如有配餐不匹配、重復(fù)上菜和人工智能卡頓等問(wèn)題出現(xiàn)，因此仍然需要海底撈的員工在人工智能工作時(shí)進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)其出現(xiàn)的錯(cuò)誤進(jìn)行補(bǔ)救以及對(duì)人工智能程序進(jìn)行定期的檢查和維修。除此以外，在用餐高峰時(shí)人工智能的效率明顯不能滿足顧客的需求，這時(shí)就需要員工和人工智能一起工作，但人類(lèi)與機(jī)器的交流等方面有著明顯的差異，默契程度也遠(yuǎn)不如人與人工作的默契程度。人工智能與員工工作銜接不力的情況經(jīng)常發(fā)生，不僅不能有效地降低企業(yè)人工成本，還造成顧客的用餐體驗(yàn)大打折扣。

3.3?配送業(yè)務(wù)局限性大，成本偏高

海底撈為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，近期擴(kuò)大了對(duì)外賣(mài)業(yè)務(wù)的宣傳，通過(guò)利用自身的App、美團(tuán)外賣(mài)、餓了么等平臺(tái)展開(kāi)火鍋外賣(mài)業(yè)務(wù)。讓顧客在家便能得到海底撈的美食，這給很多不愿意排隊(duì)等待和居住地離門(mén)店較遠(yuǎn)的顧客帶來(lái)了便利。但海底撈能夠提供外賣(mài)服務(wù)的門(mén)店有限，顧客與店家的距離較遠(yuǎn)；配送服務(wù)也是由公司內(nèi)部員工承擔(dān)而非第三方機(jī)構(gòu)的外賣(mài)員，這就造成了配送時(shí)長(zhǎng)過(guò)多、成本過(guò)高的情況。在顧客用餐結(jié)束后海底撈會(huì)再派員工上門(mén)為顧客進(jìn)行清理并對(duì)鍋底進(jìn)行回收，這又使得外賣(mài)業(yè)務(wù)的成本有所增加。在用餐高峰期，外賣(mài)業(yè)務(wù)的加入無(wú)疑加重了門(mén)店內(nèi)部的用工壓力，因此外賣(mài)業(yè)務(wù)受地區(qū)局限性、員工安排等問(wèn)題的影響，其成本比正常的門(mén)店經(jīng)營(yíng)高出一大截。

3.4?盲目降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量

海底撈在對(duì)后廚進(jìn)行智能化從而降低原材料成本和加工成本的同時(shí)，卻忽略了門(mén)店的衛(wèi)生環(huán)境和食材的質(zhì)量品質(zhì)。國(guó)家食品藥監(jiān)局多次因海底撈公司消毒殺菌記錄不完整、原材料品質(zhì)不過(guò)檢等違規(guī)行為對(duì)海底撈管理人員進(jìn)行約談。并對(duì)海底撈后廚提出公開(kāi)化、信息化、透明化的要求，要求其立即對(duì)海底撈食品安全問(wèn)題進(jìn)行整改。海底撈身為連鎖餐飲行業(yè)中的領(lǐng)軍人物，卻并不能以身作則，不重視門(mén)店食品安全和衛(wèi)生質(zhì)量問(wèn)題，不僅會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)海底撈長(zhǎng)期以來(lái)樹(shù)立的良好品牌形象大打折扣，也導(dǎo)致很多老顧客的流失，從而使得公司的利潤(rùn)出現(xiàn)虧損。所以節(jié)約成本的同時(shí)并不能忽視對(duì)食品安全和衛(wèi)生質(zhì)量的要求，要平衡好兩者之間的關(guān)系，從而使企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到最大化。

3.5?企業(yè)內(nèi)部成本管控制度不夠健全

海底撈內(nèi)部的成本管理制度還不夠健全，尤其是在新加入了人工智能系統(tǒng)后，沒(méi)有做到針對(duì)企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和人力資源配置環(huán)節(jié)來(lái)制定具體的成本管理措施。同時(shí)現(xiàn)有的成本管理制度也沒(méi)有充分與企業(yè)目前的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相吻合，這就使海底撈企業(yè)內(nèi)部成本管理工作的開(kāi)展多為形式主義，并沒(méi)有起到真正的成效。企業(yè)內(nèi)部員工的成本管理意識(shí)不足，缺乏全員配合與參與企業(yè)內(nèi)部成本管理的理念，已經(jīng)開(kāi)展的成本管理工作也沒(méi)有與相應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲制度掛鉤，這就使企業(yè)所制定的一些成本管理制度沒(méi)有得到更好的落實(shí)，影響企業(yè)成本管理制度的實(shí)施效果。

4?海底撈成本管理問(wèn)題優(yōu)化措施

4.1?提高存貨管理水平

餐飲行業(yè)作為快消產(chǎn)業(yè)之一，門(mén)店租金和員工的人力成本縮減會(huì)有所困難，但可以通過(guò)對(duì)存貨合理的管控提高企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，從而達(dá)到降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制企業(yè)成本的目的。海底撈內(nèi)部存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)近幾年連年上升，可見(jiàn)內(nèi)部存貨管理系統(tǒng)還有待提高。2020年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到了35天，由于肉類(lèi)、蔬菜等食材的保鮮期較短，因此存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的上升不利于海底撈食材的保鮮，影響了消費(fèi)者的用餐體驗(yàn)。同時(shí)海底撈企業(yè)也要與上下游的供應(yīng)商聯(lián)系，以保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。在供應(yīng)商的選擇上也應(yīng)該向多元化發(fā)展，通過(guò)建立多元化的供應(yīng)體系來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高與供應(yīng)商之間的協(xié)商議價(jià)能力。另外還要提高企業(yè)內(nèi)部存貨的管理效率，將企業(yè)存貨保持在比較合理的水平內(nèi)，盡可能地提高企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、降低存貨的損耗和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，與此同時(shí)也應(yīng)重視食材的品質(zhì)，為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的食材。

4.2?保持合理的擴(kuò)張速度

餐飲行業(yè)是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金要求比較高的行業(yè)之一，尤其是連鎖餐飲企業(yè)在日常的采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)都需要足夠的資金鏈作為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的保障。2020年作為海底撈擴(kuò)張速度最快的一年，其企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金也遠(yuǎn)多于流動(dòng)負(fù)債。雖然保持足夠的現(xiàn)金流會(huì)使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力得以提高，但持有過(guò)多的現(xiàn)金會(huì)影響企業(yè)盈利能力，從而降低企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

由表2可以計(jì)算出海底撈近五年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總額為139.69億元；投資活動(dòng)總額為-197.99億元；融資活動(dòng)總額為101.49億元。可以看出，海底撈的主要資金來(lái)源于其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~與經(jīng)營(yíng)收入呈相同趨勢(shì)變動(dòng)，企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)較小。在2017—2019年投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~逐漸遞增且漲勢(shì)較快，但在2020—2021年投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~呈下降趨勢(shì)，這表明海底撈也在逐漸控制擴(kuò)張的規(guī)模，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。盲目地?cái)U(kuò)張只會(huì)導(dǎo)致門(mén)店良莠不齊，兩門(mén)店之間沒(méi)有合理的距離從而分散客流量使企業(yè)承擔(dān)更多的成本，同時(shí)服務(wù)質(zhì)量也難以得到保障。連鎖餐飲企業(yè)對(duì)于旗下門(mén)店的擴(kuò)張要有明確的目標(biāo)、合理的規(guī)劃、精準(zhǔn)的市場(chǎng)調(diào)研，不能盲目地?cái)U(kuò)張。企業(yè)也應(yīng)謹(jǐn)慎地思考自身的發(fā)展目標(biāo)，出于自身企業(yè)的實(shí)際情況制定適合自身戰(zhàn)略層面的發(fā)展目標(biāo)和擴(kuò)張策略，不能盲目地追求擴(kuò)張速度而過(guò)度利用財(cái)務(wù)杠桿從而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流斷裂。

4.3?加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，連鎖餐飲企業(yè)要充分利用此對(duì)企業(yè)自身的信息化建設(shè)進(jìn)行改革。海底撈應(yīng)對(duì)已經(jīng)采用的人工智能系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，加強(qiáng)門(mén)店員工工作與人工智能工作的銜接，提高顧客的用餐體驗(yàn)。也可以合理利用互聯(lián)網(wǎng)及其各種衍生產(chǎn)品宣傳企業(yè)文化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)顧客的黏性。海底撈重視會(huì)員體系的構(gòu)建，加入會(huì)員的人數(shù)連年上升，還有如積分換禮品、生日禮物等多項(xiàng)會(huì)員福利，極大地加強(qiáng)了顧客的黏性。連鎖餐飲企業(yè)應(yīng)重視自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，通過(guò)不斷發(fā)揚(yáng)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以粘住市場(chǎng)和顧客。

4.4?依托大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行配送服務(wù)

針對(duì)外賣(mài)業(yè)務(wù)配送時(shí)間長(zhǎng)、配送成本高的問(wèn)題，可以合理地利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)配送環(huán)節(jié)進(jìn)行合理化的改善。先把全城的訂單進(jìn)行歸納，再經(jīng)過(guò)合理的分析把訂單分給相應(yīng)距離最近的門(mén)店，并根據(jù)當(dāng)時(shí)的天氣、交通等情況為外賣(mài)員規(guī)劃最方便的配送路線，以節(jié)約配送時(shí)間。可以通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)將用餐高峰時(shí)的外賣(mài)業(yè)務(wù)分給客流量小的門(mén)店，這樣不僅可以減輕一部分門(mén)店用工緊張的情況，平衡各門(mén)店間的收入，也可以通過(guò)加入第三方平臺(tái)的外賣(mài)業(yè)務(wù)來(lái)化解公司內(nèi)部的配送壓力，如將一些地址較遠(yuǎn)較偏僻的訂單分配給第三方平臺(tái)配送等方式來(lái)緩解配送壓力，降低配送成本。

4.5?健全企業(yè)成本管理制度，提高成本管理水平

首先，要求相關(guān)人員對(duì)食材采購(gòu)、食材使用、食材消耗等各種信息進(jìn)行每日的登記和匯總。其次，建立崗位責(zé)任制，明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)，并采用問(wèn)責(zé)到人的措施規(guī)范各崗位人員的工作，培養(yǎng)企業(yè)員工的責(zé)任心。再次，嚴(yán)格把控采購(gòu)環(huán)節(jié)，制定采購(gòu)制度，下至基層采購(gòu)人員上至管理層之間形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徟鞒蹋⒏鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀制訂采購(gòu)計(jì)劃，明確數(shù)量、類(lèi)別等各種條例。最后，在采購(gòu)過(guò)程中也要謹(jǐn)慎選擇，貨比三家，選擇最優(yōu)質(zhì)、最劃算的材料以節(jié)約采購(gòu)成本。

5?結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)企業(yè)的成本管理是當(dāng)前餐飲企業(yè)最為重要的一項(xiàng)任務(wù)，企業(yè)應(yīng)從自身的實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本管理的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化成本管控的理念。以嚴(yán)格制度為保障，以科學(xué)的方法為核心，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，逐漸形成全員參與的成本管理體系，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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［作者簡(jiǎn)介］武芮名（1999—），滿族，吉林永吉人，碩士，研究方向：財(cái)務(wù)管理；通訊作者：林艷新（1971—），女，漢族，遼寧沈陽(yáng)人，研究生學(xué)歷，副教授，研究方向：戰(zhàn)略管理。