論金融控股集團如何有效開展業(yè)務(wù)協(xié)同

□ 成都 黃 軼

2020年9月11日，中國人民銀行發(fā)布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》，體現(xiàn)了我國堅持金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營為主的總體導(dǎo)向下，許可并規(guī)范特定形式組織（機構(gòu)）開展金融綜合經(jīng)營的意圖。金融控股公司或金融控股集團就是這一類特定組織，而業(yè)務(wù)協(xié)同可充分發(fā)揮金融綜合經(jīng)營的獨特優(yōu)勢。本文旨在通過分析、探究金融控股集團開展業(yè)務(wù)協(xié)同的模式及有效路徑，期望為金融控股集團的管理實踐提供有意義的借鑒。

一、金融控股集團開展業(yè)務(wù)協(xié)同的優(yōu)劣勢分析

1.開展業(yè)務(wù)協(xié)同的優(yōu)勢。金融控股集團內(nèi)部各類金融牌照及類金融牌照天然可在各自經(jīng)營范圍內(nèi)提供多種金融服務(wù)和金融產(chǎn)品。金融控股集團可充分依托集團內(nèi)現(xiàn)有資源，運用多種業(yè)務(wù)協(xié)同模式或手段，將資源進行整合與再配置，為目標(biāo)客戶提供更加便利及更具綜合性的金融服務(wù)，從而提高客戶粘性，提升集團整體品牌的知名度，進而形成不同于單一金融牌照的市場競爭力。同時，從集團化管控的角度，鑒于金融控股公司本身是旗下機構(gòu)的主要股東，可以充分發(fā)揮其在子公司法人治理中的重要作用，通過股東會、董事會等治理層級和決策機構(gòu)，將集團協(xié)同管理意志傳遞到子公司關(guān)于業(yè)務(wù)策略制定、制度流程設(shè)計、人力資源安排、全面風(fēng)險防控、信息系統(tǒng)建設(shè)等相關(guān)工作當(dāng)中，為業(yè)務(wù)協(xié)同在金融控股集團的落地實施提供強有力的保障。

2.開展業(yè)務(wù)協(xié)同的挑戰(zhàn)。金融控股集團的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)往往會受到來自金融市場監(jiān)督管理政策、獨立法人治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)集中度管理及關(guān)聯(lián)交易管理等各個層面的約束，從而影響實際業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。同時，在開展業(yè)務(wù)協(xié)同的過程當(dāng)中，不少金融控股集團還處于初級階段，面臨來自整體和局部的戰(zhàn)略矛盾、協(xié)同主體之間權(quán)責(zé)劃分不明、缺乏相應(yīng)的收益分配機制和考核激勵機制、防范風(fēng)險傳遞及交叉感染的管控機制不健全、信息化管理系統(tǒng)及場景化金融服務(wù)平臺建設(shè)落后等諸多方面的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致所謂的業(yè)務(wù)協(xié)同實際上僅停留在一種管理概念或者少數(shù)的幾單業(yè)務(wù)上。這些都是金融控股集團開展業(yè)務(wù)協(xié)同道路中可能經(jīng)歷的“荊棘”，金融控股集團應(yīng)當(dāng)勇于披荊斬棘，結(jié)合自身實際情況，做好業(yè)務(wù)協(xié)同頂層設(shè)計，建立高效的業(yè)務(wù)協(xié)同管理機制，采取有針對性的干預(yù)和解決措施，化解矛盾，克服難題，借助一系列業(yè)務(wù)協(xié)同方式方法及金融產(chǎn)品創(chuàng)新突破，為客戶提供一站式、高質(zhì)量綜合金融服務(wù)，在滿足分業(yè)監(jiān)管及金融綜合經(jīng)營相關(guān)規(guī)范的前提下，使集團獲取更大的經(jīng)濟效益。

二、金融控股集團業(yè)務(wù)協(xié)同主要模式分析

1.銷售資源協(xié)同。銷售資源協(xié)同是業(yè)務(wù)協(xié)同模式中較為基礎(chǔ)的一類模式，其最顯著的特點就是客戶及渠道資源共享?？傮w來看，銷售資源協(xié)同模式下，金融控股集團內(nèi)某金融機構(gòu)主動分享現(xiàn)有客戶資源和渠道資源，其他機構(gòu)借此推廣自身的產(chǎn)品，從而在集團層面實現(xiàn)子公司銷售規(guī)模的整體擴大，客戶也能相應(yīng)獲得更加多元化的金融服務(wù)。具體來講，在金融控股集團的銷售資源協(xié)同模式引導(dǎo)下，各子公司之間可以就同一客戶（集團）、同一區(qū)域（產(chǎn)業(yè)園區(qū)）、同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)等開展交叉銷售和聯(lián)合營銷，向目標(biāo)客戶乃至目標(biāo)市場提供多樣化的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，包括投融資咨詢、信貸支持、資本市場輔導(dǎo)、商業(yè)保險等，并隨之帶來銷售成本、交易成本的控制和減少，整體上可實現(xiàn)銷售的促進、成本的節(jié)約和綜合收益的提升。

2.金融產(chǎn)品協(xié)同。金融產(chǎn)品協(xié)同是金融控股集團重要的業(yè)務(wù)協(xié)同模式之一，其最顯著的特點是基于客戶需求及風(fēng)險控制要求的金融產(chǎn)品創(chuàng)新。借助金融產(chǎn)品協(xié)同模式，金融控股集團內(nèi)部相關(guān)金融機構(gòu)或集團本部相關(guān)研發(fā)部門、管理部門等可根據(jù)客戶的個性化需要、某集團客戶以及某類行業(yè)客戶的綜合金融需求合作開發(fā)金融產(chǎn)品，盡可能地把具有不同業(yè)務(wù)形態(tài)的多個金融產(chǎn)品融入到一個金融產(chǎn)品當(dāng)中，通過一個綜合性業(yè)務(wù)形態(tài)服務(wù)客戶，或者基于某一原有金融產(chǎn)品存在的固有風(fēng)險對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，比如可通過加入新的業(yè)務(wù)形態(tài)來優(yōu)化原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達到分散風(fēng)險或降低風(fēng)險的目的。

3.技術(shù)協(xié)同。近些年來，技術(shù)層面的協(xié)同發(fā)展受到了越來越多金融控股集團的關(guān)注。筆者認(rèn)為，技術(shù)協(xié)同實質(zhì)上是業(yè)務(wù)協(xié)同的數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化，是業(yè)務(wù)協(xié)同的更高級模式。當(dāng)金融控股集團發(fā)展到一定階段，尤其是業(yè)務(wù)信息或內(nèi)部機構(gòu)積累到一定量級，借助信息化系統(tǒng)和金融科技手段開展業(yè)務(wù)協(xié)同成為大勢所趨甚至必然選擇。金融控股集團需要加強技術(shù)方面的創(chuàng)新管理，包括構(gòu)建智能化、個性化和一體化的金融信息庫，建立統(tǒng)一的金融業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，快速共享和傳遞有價值的信息數(shù)據(jù)，更好地管控客戶和市場等各項重要的信息資源。同時，金融控股集團需要為下屬子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供技術(shù)層面的支持，重點需要統(tǒng)籌好技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能明晰可以滿足中長期業(yè)務(wù)協(xié)同需要的數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化技術(shù)要求。例如，部分金融控股集團引進或開發(fā)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息管理平臺，利用技術(shù)優(yōu)勢全面收集和智能分析各下屬子公司的客戶信息、財務(wù)信息、運營指標(biāo)等，挖掘數(shù)據(jù)核心價值，第一時間對異常數(shù)據(jù)進行預(yù)警，并且借助一站式網(wǎng)頁登錄功能，快速、全面、直觀展示集團內(nèi)部各金融機構(gòu)的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，較好地體現(xiàn)了技術(shù)協(xié)同內(nèi)涵。

4.管理協(xié)同。鑒于金融控股集團各個子公司的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段以及所處行業(yè)監(jiān)管各異，要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，除了在營銷、產(chǎn)品、技術(shù)上下功夫，還需要在總體上加強管理，開展管理協(xié)同。管理協(xié)同模式指通過將業(yè)務(wù)協(xié)同相關(guān)組織、相關(guān)人員、相關(guān)機制、相關(guān)制度等進行系統(tǒng)梳理和有機整合，顯著提高集團整體的管理效率，助力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的互補和創(chuàng)新。金融控股集團可在內(nèi)部明確總體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同目標(biāo)，構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)協(xié)同管理體系，統(tǒng)籌規(guī)范業(yè)務(wù)協(xié)同管理制度，建立組織、人才、風(fēng)控、激勵等相關(guān)保障機制，有效地節(jié)省管理成本，確保各下屬公司協(xié)調(diào)運營。

三、金融控股集團有效開展業(yè)務(wù)協(xié)同的路徑探索

1.明確集團業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。金融控股集團應(yīng)當(dāng)明確集團業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，并作為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，做好業(yè)務(wù)協(xié)同頂層設(shè)計。①凸顯集團的特色經(jīng)營。金融控股集團在制定協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)以自身的金融業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)律，確定本集團業(yè)務(wù)協(xié)同的核心內(nèi)容和主要模式，體現(xiàn)自身特色和優(yōu)勢，同時要準(zhǔn)確把握實施的難點和存在的問題，提出應(yīng)對舉措。同時，金融控股集團總部需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略執(zhí)行流程，建立或完善戰(zhàn)略管理制度，適時搭建戰(zhàn)略管理平臺，從而有效指導(dǎo)和調(diào)整協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。

②建立協(xié)同效應(yīng)的長效機制。金融控股集團應(yīng)當(dāng)加強各項資源的共享和挖掘，通過各項有效措施來減少成本和分散風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)營與管理之間的有機聯(lián)動，從而促進各下屬機構(gòu)的協(xié)同合作。即金融控股集團總部和下屬機構(gòu)應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，深度發(fā)掘內(nèi)部價值鏈，本著“收益分享、風(fēng)險分擔(dān)”的原則，建立公平公正的內(nèi)部利潤分配機制，共同提供優(yōu)質(zhì)和專業(yè)的綜合金融服務(wù)，同時研究制定并持續(xù)完善激勵、補償與考核制度，構(gòu)建實現(xiàn)與提升協(xié)同效應(yīng)的長效機制。

③適時調(diào)整協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。面對外部復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境，金融控股集團需要注意平衡協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略實施的穩(wěn)定性和靈活性，因時制宜，因勢制宜，適時調(diào)整和優(yōu)化自身的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，打造一定時期、一定發(fā)展階段內(nèi)最佳的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式。

2.積極推進資源共享平臺建設(shè)。要想實現(xiàn)金融控股集團的業(yè)務(wù)協(xié)同，總部和各下屬機構(gòu)的資源整合是必經(jīng)之路。前文提到的銷售資源等，一部分通過線下溝通交流可以實現(xiàn)整合，但線下整合范圍窄、效率低，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的效果較為有限。從長遠(yuǎn)來看，積極推進資源共享平臺建設(shè)對實現(xiàn)高效、全方位的業(yè)務(wù)協(xié)同具有更加重要的意義。金融控股集團可以根據(jù)自身實際情況，借鑒行業(yè)先進經(jīng)驗，分步驟、分階段地進行資源共享平臺建設(shè)，重點圍繞核心客戶、核心產(chǎn)品建立專屬的信息庫和數(shù)據(jù)庫，設(shè)置統(tǒng)一的網(wǎng)上接入端，并引進或開發(fā)諸如客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品運行監(jiān)測等配套管理系統(tǒng)。在此過程中，要充分發(fā)揮重點子公司、旗艦子企業(yè)的模范帶頭作用，促進“大手牽小手”，鼓勵他們積極分享優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)資源，并通過線上路演、平臺展示等方式交流分享優(yōu)秀的項目經(jīng)驗。同時，在符合監(jiān)管規(guī)范的前提下，金融控股集團可探索建立共享資源有償使用的機制，即在信息共享平臺內(nèi)部，對具有較高價值的資源設(shè)定內(nèi)部價格，資源的需求方在取得該資源時，應(yīng)支付基礎(chǔ)價格，后續(xù)如因該資源獲取超額收益，還可再向資源的提供方進行分成，從而有助于吸引更多下屬機構(gòu)貢獻有價值的資源。

3.打造金融一站式服務(wù)模式。為了進一步提高金融控股集團的業(yè)務(wù)協(xié)同效率，提升其核心市場競爭力，除了對內(nèi)積極推進資源共享，金融控股集團還應(yīng)當(dāng)以客戶的實際需要為基礎(chǔ)，借助自身多牌照或全牌照優(yōu)勢，對外積極提供一站式的、量身定制的、全過程的、綜合化的、全生命周期的金融服務(wù)，打造金融一站式服務(wù)模式，為客戶提供各個發(fā)展階段或者為各個發(fā)展階段的客戶提供金融解決方案。具體來講，從企業(yè)所處的生命周期出發(fā)，如果企業(yè)剛創(chuàng)立，那么金融控股集團可提供銀行賬戶結(jié)算、商業(yè)保險、中小型公司貸款、投融資咨詢等方面的金融服務(wù)；如果企業(yè)處于快速成長期，那么金融控股集團可提供商業(yè)銀行授信服務(wù)、普通貸款、融資租賃、股權(quán)投資等方面的金融服務(wù)；如果企業(yè)處于成熟期，那么金融控股集團可提供IPO上市、新三板掛牌、債券融資、資產(chǎn)證券化、股權(quán)債權(quán)投資、境外投資等方面的金融服務(wù)；如果企業(yè)處于衰退期，那么金融控股集團可提供資產(chǎn)清算、不良資產(chǎn)處置、停業(yè)整頓等方面的金融服務(wù)。又如，從上市的角度出發(fā)，如果企業(yè)有上市需要，那么金融控股集團可提前介入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)和流程，引進戰(zhàn)略投資者；如果企業(yè)正處于上市準(zhǔn)備階段，那么金融控股集團可為其提供專業(yè)和客觀的財務(wù)顧問、承銷等方面的業(yè)務(wù)；如果企業(yè)已經(jīng)成功上市，金融控股集團可提供發(fā)債、定增等方面的服務(wù)，從而滿足客戶多樣性需求或特殊需求，提升金融服務(wù)的深度和黏性。

4.完善業(yè)務(wù)協(xié)同保障機制。金融控股集團可借助多種手段，完善業(yè)務(wù)協(xié)同保障機制，來確保業(yè)務(wù)的協(xié)同開展。一方面，金融控股集團可在總部建立統(tǒng)籌促進集團整體業(yè)務(wù)協(xié)同工作的組織機構(gòu)，為業(yè)務(wù)協(xié)同提供組織保障。具體的組織形式，可以是一個專門的職能部門，也可以是一個協(xié)同促進中心，由多個職能部門根據(jù)職能條線分工配合，共同促進整體目標(biāo)達成?？偛繀f(xié)同組織的主要職責(zé)，包括對金融控股集團業(yè)務(wù)協(xié)同整體框架提出建議、擬訂業(yè)務(wù)協(xié)同實施方案、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)參與協(xié)同的各個主體聯(lián)動開展相關(guān)工作、協(xié)助解決協(xié)同工作中遇到的問題、建立并完善業(yè)務(wù)協(xié)同常態(tài)化交流機制、監(jiān)測分析業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)情況及相關(guān)考核指標(biāo)完成情況等。另一方面，金融控股集團應(yīng)注重業(yè)務(wù)協(xié)同制度標(biāo)準(zhǔn)管理，促進業(yè)務(wù)協(xié)同的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化，為業(yè)務(wù)協(xié)同提供制度保障。一是在總部層面建立健全業(yè)務(wù)協(xié)同基礎(chǔ)性制度，明確業(yè)務(wù)協(xié)同的內(nèi)涵和實施原則，搭建管理框架，梳理機構(gòu)職責(zé)，并充分兼顧金融監(jiān)管要求和風(fēng)險防控需求。二是在旗下機構(gòu)層面制定業(yè)務(wù)協(xié)同具體管理制度及指引規(guī)范，明確業(yè)務(wù)協(xié)同相關(guān)操作流程、定價機制、客戶管理、協(xié)同效應(yīng)評價、信息化建設(shè)及風(fēng)險防范等內(nèi)容。三是針對金融控股集團重要業(yè)務(wù)及核心產(chǎn)品，可在集團范圍內(nèi)制定統(tǒng)一的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)及協(xié)同工作指引，涉及該類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的子公司可在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)項下自主開展聯(lián)合營銷，或者由總部牽頭開展聯(lián)合營銷，以提高協(xié)同效率，加快項目對接，促成項目落地。

5.強化風(fēng)險管控。金融控股集團應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，強化業(yè)務(wù)協(xié)同風(fēng)險管控，提升集團整體的風(fēng)險管理水平。首先，金融控股集團總部與子公司是兩級法人主體，各子公司之間也是不同的法人主體，法人主體之間相互獨立。但因開展業(yè)務(wù)協(xié)同，集團及其子公司之間難免會在多個方面進行聯(lián)動。在此過程中，金融控股集團應(yīng)注意建立有效的風(fēng)險隔離機制，要在法人治理、資金管理、財務(wù)管理、信息管理以及人員管理等方面建立風(fēng)險防火墻，規(guī)范內(nèi)部協(xié)同交易，防范重大風(fēng)險傳染與傳遞，避免風(fēng)險的同頻振蕩。同時，還應(yīng)通過合同、協(xié)議等規(guī)范性文件，依法明確各協(xié)同方的權(quán)責(zé)，防止由于權(quán)責(zé)不清、利益沖突等而導(dǎo)致風(fēng)險進一步傳遞和感染。其次，在協(xié)同業(yè)務(wù)管理指標(biāo)方面，金融控股集團需要結(jié)合監(jiān)管及自身實際，明確相關(guān)規(guī)模、限額、比例等展開具體要求，使業(yè)務(wù)協(xié)同在合法合規(guī)、風(fēng)險可控的前提下有序開展。其中，筆者認(rèn)為，金融控股集團應(yīng)重點關(guān)注協(xié)同業(yè)務(wù)最直接涉及的兩類風(fēng)險，一類是業(yè)務(wù)集中度風(fēng)險，另一類是關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險。業(yè)務(wù)集中度一般包括客戶集中度、行業(yè)集中度和區(qū)域集中度，而客戶集中度又包含單一客戶集中度和集團客戶集中度。一般來說，單個金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)不會形成風(fēng)險聚集，其行業(yè)監(jiān)管也大多明確了集中度要求。而金融控股集團開展業(yè)務(wù)協(xié)同，以集團整體為單位將形成集中度規(guī)模的顯著增加，若對此風(fēng)險不進行有效管控，很可能形成風(fēng)險聚集，影響全盤穩(wěn)定性。而關(guān)聯(lián)交易可謂是協(xié)同重要內(nèi)容之一，嚴(yán)格遵守關(guān)聯(lián)交易限額或比例要求是控制風(fēng)險交叉感染、維護客戶權(quán)益、防止內(nèi)部利益輸送的重要舉措。

四、結(jié)語

在當(dāng)前金融業(yè)務(wù)持牌經(jīng)營的大背景下，金融控股集團正積極發(fā)揮著金融綜合經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，通過開展業(yè)務(wù)協(xié)同來有效地提高規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)，在市場化原則基礎(chǔ)上實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。而在可預(yù)見的未來，金融控股集團應(yīng)當(dāng)進一步加強業(yè)務(wù)協(xié)同，明確集團協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進資源共享平臺建設(shè)，建立并完善業(yè)務(wù)協(xié)同保障機制，有效融合各個業(yè)務(wù)板塊的客戶、產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提高金融綜合經(jīng)營能力，更好地為目標(biāo)市場和實體經(jīng)濟提供一站式和多元化的綜合金融服務(wù)，促進自身穩(wěn)步健康發(fā)展，優(yōu)質(zhì)高效地完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)。