人才管理數(shù)字化轉型的應用路徑
——以W 公司人才管理數(shù)字化建模為例

朱仁宏，賀思涵，謝銳芬

（中山大學管理學院，廣東廣州 510275）

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，人才管理是人力資源部門要面對的首要命題［1］。由于當前人力資源管理面臨結構性過剩［2］、傳統(tǒng)勞動力的組織價值重構等問題［3］，為人力資源管理提出科學、精準、細致和體系化管理的新要求以適應新的變化。

數(shù)字化人才管理在此情境下逐漸興起，傳統(tǒng)人力資源管理局限于靜態(tài)思維或模塊化思維，存在重細節(jié)管控、輕人力資源作用發(fā)揮的缺陷［4］，而通過數(shù)字化應用可以實現(xiàn)為人才管理賦能。人才管理數(shù)字化以大數(shù)據(jù)分析為基礎，由于大數(shù)據(jù)具有大規(guī)模捕捉、儲存、管理、分析數(shù)據(jù)［5］，并能夠進行智能化分析預測行為和結果的特點［6］，因此人才管理數(shù)字化以員工在工作中產(chǎn)生的結構化和非結構化的大數(shù)據(jù)為基礎［7］，捕捉存儲數(shù)據(jù)后，如Shaw 等［8］、楊善林等［9］通過數(shù)據(jù)定義和分析，為管理者提供人才管理的決策參考。數(shù)字化人才管理作為一種全新的管理模式，基于企業(yè)信息化基礎，利用數(shù)字技術獲取、分析和應用有價值的數(shù)據(jù)以實施人力資源的決策和運營［10］，因此，數(shù)字化能夠幫助企業(yè)的人才管理從傳統(tǒng)的靜態(tài)思維或模塊化思維，走向生態(tài)系統(tǒng)思維，洞察人才發(fā)展趨勢，輔助管理層進行科學決策，賦能企業(yè)發(fā)展。

數(shù)字化人才管理具有重要的理論和實踐意義。實際上，自2015 年起，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)字節(jié)跳動便開始圍繞績效管理進行了數(shù)字化管理模式變革［11］，其新型的數(shù)字化管理模式為相關企業(yè)提供了應對高速變化的市場和內部運營需求的實踐啟示。理論上，學者趙宜萱等［12］、姚凱等［13］從技術適用性的角度探討新技術如基于人工智能、大數(shù)據(jù)對人力資源管理數(shù)字化的影響；Arnaud 等［14］、謝小云等［15］有從參與者視角的角度將技術與參與者結合等來討論其對數(shù)字化人力資源管理的影響。雖然，現(xiàn)有研究對探討數(shù)字化人才管理大有裨益，然而在揭示數(shù)字化人才管理系統(tǒng)構建與具體實施路徑上仍存在欠缺，這可能是由于忽略了對人力資本數(shù)字化這一關鍵步驟的探討，因而雖然有數(shù)字化人才管理意識，但實施時常感到無從下手。因此，本文從人力資本激勵視角出發(fā)，以期補上關鍵一環(huán)，從而剖析數(shù)字化人才管理構建與實施路徑。

在數(shù)字化浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相較于傳統(tǒng)企業(yè)無疑有著天然的技術優(yōu)勢。然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展也導致其面臨更多人才管理失效的問題，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才管理數(shù)字化轉型更具有迫切性。W 公司作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頭部企業(yè)率先進行了人才管理的數(shù)字化轉型，實現(xiàn)從人才甄選到人才發(fā)展再到人才考核與保留的數(shù)據(jù)打通，為人才管理提供了全生命周期的數(shù)字化管理，為企業(yè)人才管理數(shù)字化轉型的系統(tǒng)構建和實施路徑提供了借鑒。本文對此進行深入的案例研究，從人力資本激勵視角出發(fā)，聚焦“選、育、用、留”的人才全生命周期管理活動的數(shù)字化模型構建與實施，為企業(yè)人才管理的數(shù)字化轉型提供了實踐借鑒與理論啟示。

1 理論基礎

1.1 人才管理與人力資本激勵

人才管理（talent management）是在傳統(tǒng)人力資源管理(human resource management)的基礎上通過整合的方式實現(xiàn)員工的招聘、發(fā)展、績效管理、培訓以及留任［16］。Lewis 等［17］將人才管理主要區(qū)分為3 個主流方向：第一，人才管理是包含了一系列典型人力資源管理活動（人才吸引、選拔、培訓、發(fā)展或職業(yè)規(guī)劃等）的管理實踐；第二，人才管理是聚焦于人才選拔、發(fā)展人才庫并依據(jù)關鍵人才特質制定繼任者計劃的管理實踐；第三，人才管理從全面的人才視角出發(fā)實施對優(yōu)秀人才的管理。在此基礎上，Collings 等［18］提出了將培養(yǎng)發(fā)展人才以提升企業(yè)比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略任務也歸屬于人才管理實踐?？偟膩碚f，人才管理相比于傳統(tǒng)人力資源管理活動，圍繞人才對管理實踐內容進行了重新定義。通過聚焦人才庫管理、關注人才的流動、對人才進行有針對性的能力開發(fā)、確定人才合適的崗位及其戰(zhàn)略重要性等一系列管理舉措，來開展綜合的人力資源管理活動。也就是說，人才管理突破了傳統(tǒng)人力資源管理的界限，將人才這一概念提升至新的高度，同時是針對這一熱點議題的可持續(xù)的新型動態(tài)人力資源管理模式。

良好的人才管理模式能夠幫助企業(yè)合理發(fā)揮和利用人力資本［19］。根據(jù)人力資本理論，其產(chǎn)權特性對理解人才和管理人才發(fā)揮重要作用［20］。由于人力資本天然歸屬個人，作為人才的“主動財產(chǎn)”，如果不進行恰當?shù)募铍y以調度［21］。因此，通過適當?shù)目己谁h(huán)節(jié)識別出人才的貢獻，為實施激勵性報酬安排奠定基礎，再利用激勵環(huán)節(jié)對其人力資本進行積極的報酬激勵，調動人才盡心盡力地參與企業(yè)活動，充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢。當人力資本得到應有發(fā)揮并獲得相應的激勵后，人才因發(fā)展空間不足而向外尋找發(fā)展平臺的意愿降低，企業(yè)人才流失問題也可以得到改善。

參照Ready 等［22］、Hatum［23］、Osthuizen 等［24］、Stahl 等［25］的研究，雖然對人才管理問題進行了大量有益探討，從一開始以人才的吸引和保留作為人才管理的核心內容，到納入人才發(fā)展，再到人才吸引、甄選、發(fā)展和保留的4 個環(huán)節(jié)的人才管理實踐過程的提出，無一不體現(xiàn)了人力資本激勵的重要性。并且，人才人力資本如果得不到適當?shù)募?，其人力資本優(yōu)勢無法發(fā)揮，將會導致相較于一般人力資源更為嚴重的人力資本流失。基于此，人力資本激勵在人才管理中的重要性更加凸顯。

1.2 數(shù)字化與人力資本數(shù)字化

企業(yè)數(shù)字化是基于數(shù)據(jù)，利用數(shù)字技術，對企業(yè)人力、物力等各種類型資源進行優(yōu)化，推動企業(yè)運作模式改革和重構［26］，最終實現(xiàn)企業(yè)更高績效［27］、更強市場競爭優(yōu)勢以及更可持續(xù)的發(fā)展［28］。人才管理作為企業(yè)運營管理的重要組成部分也隨著科學技術發(fā)展顯得愈發(fā)重要［10］。如學者們Desanctis［29］、陳小紅［30］、Tambe 等［31］早期提出的人力資源管理主要集中于采用信息化系統(tǒng)實施企業(yè)內部管理和控制活動，從而減少人力資源部門冗余的人員和行政負荷［32］。在數(shù)字化時代到來以前，人力資源管理經(jīng)歷了一段相對靈活的虛擬化發(fā)展階段［33］，主要特點在于打破了組織的界限，促使內外部利益相關者之間形成技術中介網(wǎng)絡，以便更好利用外部資源［34］。隨著數(shù)字化時代的到來，企業(yè)人力資源管理也再次迎來發(fā)展轉型。如Sivathanu 等［2］、Bondarouk 等［35］、Marler 等［36］、ZhoU 等［37］、Verma 等［38］分別從技術視角、功能視角和綜合視角嘗試對數(shù)字化人力資源管理內涵進行界定。在此基礎上，李燕萍等［10］認為，數(shù)字化人力資源管理指通過數(shù)字化技術對獲取的數(shù)據(jù)進行分析和應用，并通過數(shù)據(jù)驅動決策，提升人力資源管理效率和企業(yè)組織管理能力的新型管理模式，本研究沿用此定義。人力資源管理通過數(shù)字化實現(xiàn)了企業(yè)組織系統(tǒng)運營的高效管理［10］，人才管理作為圍繞人才展開的綜合性人力資源管理活動［39］，數(shù)字化對于人才管理的全流程也發(fā)揮著重要作用。

人才全生命周期管理作為對人才的全流程管理模式日益受到廣泛關注［40］，然而這一模式并非按部就班就能實現(xiàn)。數(shù)字化人才管理模式的動態(tài)、系統(tǒng)化優(yōu)勢從很大程度上可以解決這一問題。首先，通過建模量化人力資本，為人才全生命周期管理模式提供了統(tǒng)一的分類標準，保證了全生命周期人才管理模式的建立基礎；其次，根據(jù)內、外部人力資本激勵的有效性及時調整激勵的方向或強度，契合了全生命周期管理模式的動態(tài)化管理需求；最后，通過分類、整理人才需求，實現(xiàn)了人才全生命周期的系統(tǒng)化管理。因此，數(shù)字化人才管理是實現(xiàn)人才全生命周期管理的有效途徑。

在當今數(shù)字化時代背景下，人力資本數(shù)字化的優(yōu)勢得以發(fā)揮更大的效用。人力資本數(shù)字化具有三大優(yōu)勢，一是精準性高，通過數(shù)據(jù)共享模式，實現(xiàn)人力資本最優(yōu)化［1］；二是效能性強，建立數(shù)字化人才標簽體系，配套相應激勵機制，能有效激勵人力資本發(fā)揮；三是可靠性強，多維人力資本數(shù)據(jù)的關聯(lián)與打通能夠為企業(yè)決策提供科學參考。數(shù)字化人才管理模式使得員工的人力資本特性被放大。具體來說，企業(yè)通過盤點人才人力資本，打造統(tǒng)一的數(shù)字化人才標簽，為后續(xù)實現(xiàn)人才全生命周期管理提供了可能性，通過數(shù)據(jù)的動態(tài)共享，實施及時有效的人才激勵措施，而系統(tǒng)性整合，有效促進多維數(shù)據(jù)的關聯(lián)分析，優(yōu)化了人力資本的有效配置，增強了對人力資本實施有效激勵的科學依據(jù)。眾多企業(yè)已紛紛開展了人才管理的數(shù)字化轉型探索，但在轉型意識明確的情況下，數(shù)字化人才管理的具體實施路徑不明確成為了企業(yè)人才管理數(shù)字化轉型的最大痛點。本研究聚焦于此，通過已著手進行人才管理數(shù)字化建模的W 公司案例的研究，探索具體的實施路徑。

2 研究設計

2.1 研究方法

本研究聚焦“選、育、用、留”的人才全生命周期管理活動，采用單案例研究方法，總共分為溝通訪談、問題診斷、方案設計及方案實施4 個階段進行人才管理數(shù)字化方案設計，運用了關鍵人物訪談、數(shù)據(jù)收集與分析等定性和定量的方法進行基礎的數(shù)據(jù)建模。

2.2 研究對象

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化有天然的技術優(yōu)勢，人力資本作為高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的核心競爭力，在日益加劇的市場競爭過程中，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著人才管理失效的問題。考慮到研究案例的典型性、代表性和示范性，案例選擇需符合以下標準：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；公司內部已開始數(shù)字化人才管理轉型；公司面臨人才管理失調的問題。本研究選擇W 公司作為研究對象，作為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頭部企業(yè)，具有如下特點：（1）W 公司具有數(shù)字化人才管理的數(shù)據(jù)信息基礎。W 公司目前已通過自行研發(fā)的人力資源系統(tǒng)實時掌握人才動態(tài)，方便系統(tǒng)化管理的開展和優(yōu)化。（2）W 公司伴隨著業(yè)務的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭，正在面臨人才管理失調問題。

3 案例研究

3.1 案例描述

W 公司是國內領先的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，主要業(yè)務為提供互聯(lián)網(wǎng)應用和服務。自上市以來，公司一直保持了財務指標的穩(wěn)健增長，是全球領先的在線娛樂開發(fā)公司，擁有國內最大的電子郵件服務商，經(jīng)營在線音樂平臺、在線教育平臺和資訊傳媒平臺，用戶數(shù)達 10 億戶。W 公司作為一家典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，擁有一批年輕活躍的團隊，員工總數(shù)超30 000名，員工隊伍年輕且高學歷。組織人才結構為紡錘形，初級（T1）人數(shù)占比30%，中級（T2）人數(shù)占比35%，初、中級的員工為學習成長期；高級（T3、T4 以及管理人員）人才占比35%，是專家型人才，經(jīng)驗豐富，技術嫻熟，是公司中流砥柱的核心人才。

W 公司采用差異化戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，強大的研發(fā)和市場營銷方式，開發(fā)競爭對手難以復制的獨特產(chǎn)品和服務，使用戶忠于產(chǎn)品和品牌，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。由于注重差異化的競爭戰(zhàn)略，W公司深知只有依靠員工的革新精神和創(chuàng)造力才能成功實現(xiàn)其差異化戰(zhàn)略。因此，對于優(yōu)秀人才的管理是W 公司最為重要的管理命題。W 公司已有的人力資源組織架構采用三支柱管理模式，COE 專家中心作為人才管理的引擎驅動、HRBP 賦能各組織業(yè)務單元的人力資源管理、SSC 共享中心作為平臺服務提升整體人力資源管理效能。通過采用自主研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，包含員工人事基本信息管理系統(tǒng)、勝任力模型和任職資格系統(tǒng)、在線學習系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)以及薪酬福利系統(tǒng)，進行全面的員工人力資源管理。

然而，從2016 年開始，W 公司伴隨著業(yè)務的飛速發(fā)展迎來了人員規(guī)模的明顯擴張。雖然初級人才隊伍不斷壯大，W 公司同時面臨著高級、高績效人才的管理失調問題。首先，是高級員工的人才管理問題。高級群體成為2021 年公司整體人才流失的主要群體。其次，高績效人才群體的流失率升高也同樣值得關注。在通常情況下，人才離職趨勢整體應呈現(xiàn)離職率隨績效等級提升而下降的趨勢。然而，2021 年W 公司績效A 等級的人才主動離職比例達10%，僅比B 等級離職比例11%低1 個百分點，而作為績效之星的S 等級明星員工（人數(shù)占比小于10%），其主動離職率也達6%。針對W 公司面臨的關鍵人才管理失調問題，如何利用數(shù)字化手段量化人才的人力資本，并通過精準衡量人才人力資本對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段的貢獻，及時對人才采取激勵措施，評估激勵效果，以便及時調整激勵的方案、力度等，從而提升人才激勵效果，已成為W 公司人才管理改革的焦點。

本研究通過對W 公司進行數(shù)字化人才全生命周期的管理建模的案例研究，探索基于人力資本激勵的數(shù)字化人才管理實施對人才管理失調問題的應用路徑。

3.2 W 公司人才管理數(shù)字化建模4 個環(huán)節(jié)

（1）選：人才甄選數(shù)字化建模。人力資本具有獨特性［20］。因此，企業(yè)需要根據(jù)需要甄選出適合的人力資本，而對其勝任素質的甄選是識別人力資本的重要評價標準［41］。美國心理學家麥克利蘭的素質冰山模型為甄選提供了理論支持，通過構建崗位的勝任力模型，甄選出人力資本的核心勝任素質，進而精準選出適合的人力資本。

W 公司利用強制分步法、潛力特質評估和離職傾向性評估對績效（performance）、潛力（potential）和態(tài)度（attitude）3 個維度的勝任力素質進行選才評估。參考RMF 模型制定人才勝任力的三維數(shù)字化標簽，將每個維度的標準進行高、低的區(qū)分（1分表示高，0 分表示低），通過綜合打分排列，對應形成八種人才類型的數(shù)字化標簽，詳情見表1。

表1 人才類型數(shù)字化標簽

使用MATLAB R2016a 版軟件可執(zhí)行以下語句，輸入績效、潛力、態(tài)度3 個維度的分數(shù)，即可得到相應的人才類型結果：

使用系統(tǒng)分析得到相應的人才類型結果后，人才甄選模型如圖1。

圖1 人才甄選數(shù)字化模型

區(qū)分出8 種人才類型之后，對每一種人才類型進行定義，并針對不同的人才類型的特征制定不同的人才管理策略。第1、2、3 類人才是組織的明星員工，需要重點傾斜資源投入；第4、5 類人才各有優(yōu)勢和缺點，需要分別對其態(tài)度和績效產(chǎn)出通過管理手段進一步轉化并考察，進而決定下一步的資源投入，是一個動態(tài)的管理過程；第6、7、8 類員工沒有績效產(chǎn)出，且在態(tài)度或潛力上出現(xiàn)問題，是人員優(yōu)化關注群體。

超級明星T1(P1,p1,A1)，該類人才績效和潛力雙高，而且穩(wěn)定性和可塑性強。其能力以及表現(xiàn)都是組織里的標桿，員工學習的楷模。針對這種類型的員工的管理策略是重點培養(yǎng)發(fā)展的對象，需要立即被提拔和兌現(xiàn)激勵，包含短期和長期的激勵都需要重點傾斜。績效之星T2(P1,p0,A1)，該類人才是業(yè)績重要貢獻者，雖然潛力尚未被發(fā)掘，但態(tài)度較好，能與組織共同長遠發(fā)展。相應的管理策略是適當輔導，發(fā)展?jié)撃埽皶r兌現(xiàn)業(yè)績激勵，通常需要培養(yǎng)和考察一段時間之后才能評估是否有潛力被提拔到更高一級的職位。重點挽留人才T3 (P1,p1,A0)，該類員工是績效和潛力雙高的明星員工，但有流失風險，面臨競爭對手的挖角，或極高的離職傾向，是組織重點挽留的關鍵群體。相應的管理策略是高關系維護，減少工作指導，針對性了解員工需求，激勵資源傾斜，防止流失。一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，和重點挽留人才不同的是，此類型員工績效表現(xiàn)較好，但潛力有限，通常是擔任同一個崗位時間較長，經(jīng)驗豐富，但欠缺解決復雜問題或新問題的能力，且工作態(tài)度不足，甚至有離職的傾向。針對此類人才，可嘗試發(fā)展其潛力，找出其工作態(tài)度不好的原因，提高工作意愿，作為一般保持員工進行管理。待激活者T5 (P0,p1,A1)，績效較差，但潛力和穩(wěn)定性較高，可能是新入職人員、新晉升人員或執(zhí)行力較差的員工。該類人才的管理策略為給予培訓資源，提升績效，轉化潛力。待觀察者T6 (P0,p1,A0)，未達到績效標準但有一定潛力，且穩(wěn)定性低，管理策略為適當輔導和談話，提高意愿，若無法轉化潛力，持續(xù)沒有績效產(chǎn)出，則需要人員優(yōu)化措施。問題員工T7 (P0,p0,A1)，未達到績效標準且潛力有限，但態(tài)度和穩(wěn)定性較好。對于此類員工的管理策略是經(jīng)過培訓仍不合格，采取措施降級或淘汰。淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，績效和潛力都不達標，個人態(tài)度不端正。對待第八類員工應進行淘汰優(yōu)化。

根據(jù)以上數(shù)字化分類方式對W 公司某事業(yè)部內部人才類型進行數(shù)據(jù)及分布質量評估。由結果可知，該事業(yè)部總體人才類型分布較為健康且質量較高，其中頭部優(yōu)秀人才占32%（超級明星15%，績效之星17%）。重點挽留人才占16%，一般保持員工17%，待激活者和待觀察者各占15%和17%，問題員工和淘汰員工各占2%。從細分職級維度來看，高職級群體中，重點挽留人才占比較高，為28%，此部分人才在組織中承擔重要角色且績效和潛力都較高，但穩(wěn)定性偏低，針對這項數(shù)據(jù)需注意采取以下兩點措施：第一，針對重點挽留人才需進一步了解人才發(fā)展需要，進行多種方式激勵；第二，需對核心崗位進行人才儲備，降低人才流失帶來的風險。低職級群體中，待激活和待觀察人員占比 超過一半，為52%（待激活25%，待觀察27%），多數(shù)為潛力較好但需進一步培訓的校招生，因此需采取加強組織文化、團隊建設和導師制幫傳代的管理措施，提高穩(wěn)定性和工作績效轉化，為高職級進行穩(wěn)定的人才輸送。

（2）育：人才培養(yǎng)數(shù)字化建模。在人才培養(yǎng)階段，依據(jù)人力資本的獨特性［20］，需要針 對不同類型的人力資本投入不同的培養(yǎng)資源。借助GAPS 模型，通過目標（應是什么）、現(xiàn)狀分析（是什么）、找出原因（為什么）和解決方案（怎么做）4 個步驟，制定出培養(yǎng)策略。對于績效高和潛力高的第1 類和第3 類員工，培養(yǎng)和發(fā)展的目標是更高一個級別的崗位能力要求，而其他類別的人才類型培養(yǎng)目標是當前崗位的能力要求。對于態(tài)度和穩(wěn)定性有缺陷的第3、4、6 人才類型，首先需要解決的是提供工作意愿問題后再投入培養(yǎng)資源。人才類型5、6、7 需要通過能力要求的差距提高其在當前崗位的績效表現(xiàn)；而人才類型2、4 需要重點培養(yǎng)其熱愛和創(chuàng)新學習的潛力，為人才的進一步發(fā)展提供新動力。

超級明星T1(P1,p1,A1)，由于績效和潛力極強，應及時提供晉升機會，對培養(yǎng)目標也是更高一個級別的能力項要求，再根據(jù)員工的能力現(xiàn)狀，找出差距和重點發(fā)展的能力項，制定完整方案進行重點培養(yǎng)?？冃е荰2(P1,p0,A1)，業(yè)績突出貢獻者，需要對其潛力進行重點開發(fā)。針對現(xiàn)崗位的能力要求，尤其是熱愛和創(chuàng)新的潛力進行開發(fā)，提高自我驅動力和創(chuàng)新學習能力。重點挽留人才T3 (P1,p1,A0)，績效和潛力雙高的員工，由于穩(wěn)定性不高，因此需要重點挽留。培養(yǎng)的目標同樣也是更高一個級別的能力要求，但是首先需要解決的問題是態(tài)度和意愿的提高。一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，績效表現(xiàn)優(yōu)異，但是潛力比較有限，穩(wěn)定性不高，同樣首要解決的問題是態(tài)度和意愿的提高，其次是潛力的轉化。待激活者T5 (P0,p1,A1)，績效較差，但潛力和穩(wěn)定性較高，針對新入職人員和新晉升人員，發(fā)展目標是根據(jù)當前崗位的能力要求，提高績效表現(xiàn)，通過加強當前崗位的工作輔導，轉化潛力為績效。待觀察者T6 (P0,p1,A0)，未達到績效標準但有一定潛力，且穩(wěn)定性低，此類員工不需投入培訓資源，應觀察和提醒其工作意愿需要提升，否則面臨被優(yōu)化的風險。問題員工T7 (P0,p0,A1)，根據(jù)當前崗位的能力要求，提供工作輔導轉化為績效產(chǎn)出。淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，需要采取強制退出機制，不需投入培養(yǎng)資源。

W 公司的數(shù)字化“育才”環(huán)節(jié)通過量化人力資本成長空間，實施針對性定制化的人力資本增值。具體來說，通過對應崗位勝任力要求和人才現(xiàn)狀的數(shù)字化轉化，并依據(jù)賦予的不同權重得到人才能力改善值。

表2 人才改善維度

構建人才培養(yǎng)數(shù)字化模型如式（1）所示。

其中，PCTV(position capability target value)為崗位勝任力目標值，對應不同崗位級別（初級、中級、高級）取值要求范圍為：初級（0～60 分）、中級（60～80 分）、高級（80～100 分）；ECEV (employee capability evaluation value)為員工實際能力評估值；TCIP (talent capability improvement value)為人才能力改善值；ω表示權重。根據(jù)崗位不同勝任力的重要性進行權重設計，每個崗位各個勝任項乘以權重，即可得出這個崗位的能力要求總分以及崗細分每個能力項的標準分數(shù)，這個分數(shù)既是崗位能力任職要求，同時也是人才培養(yǎng)的目標。

例如，W 公司對任職人才現(xiàn)狀進行數(shù)字化評估，進而實施有針對性的培育計劃。針對某部門低級待激活者群體，共有解決問題、評估問題、熱愛、建立關系、創(chuàng)新、心理韌性和溝通7 項細分崗位勝任項，通過量化分析比對可知，該群體實際能力評估值為12.5，而該崗位勝任力要求為22，人才改善值為9.5，具體細分改善維度為解決問題差異為2、溝通差異為2、評估問題差異為1、建立關系差異為2、心理韌性差異為1、熱愛差異為1、創(chuàng)新差異為0.5。根據(jù)量化分析結果，需對人才進行差異性較大維度的優(yōu)先提升，從而盡快實現(xiàn)該群體人力資本優(yōu)勢提升和轉化。具體分析如圖2。

圖2 初級待激活者與現(xiàn)崗位勝任力差距量化分析

（3）用：人才考核數(shù)字化建模。根據(jù)人力資本具有可激勵的特性［21］，需要對人才進行適當?shù)募睢Ｒ虼?，通過了解人力資本的貢獻，才能對人力資本進行合理、有效的激勵。對于組織而言，績效貢獻是任用情況的重要檢驗指標。企業(yè)通過考核來對人力資本的勝任素質及其培訓結果產(chǎn)生認知，并以此為激勵的依據(jù)，以達到合理、有效的“用人”。

W 公司數(shù)字化“用人”環(huán)節(jié)根據(jù)對不同人才類型的績效結果及時跟蹤，對考核結果進行數(shù)字量化，確保任用的高效性和準確性。

構建人才績效考核數(shù)字化模型如式（2）所示。

PRSNT (performance rating score of the nearest time)為最近一次績效等級分數(shù)；以最近兩個考核周期為單位，LPRS (last performance rating score)為上次績效等級分數(shù)；PC (performance change）為績效變化。其中，績效進步：最近一次績效等級分數(shù)-上次績效等級分數(shù)≧1 則為績效進步，代表員工在最近的考核周期里取得明顯進步；績效退步：最近一次績效等級分數(shù)-上次績效等級分數(shù)≦-2則為績效退步，代表員工在最近的考核周期里表現(xiàn)不如預期。

除此之外，還需要及時跟蹤核心人才是否得到應得的提拔。與績效等級數(shù)字化跟蹤的邏輯一致，對最近兩個考核周期是否有晉升也進行數(shù)字化標記，有晉升記錄為1，沒有晉升則記錄為0。通過數(shù)字化的標簽，可以判斷最近兩個考核周期內，核心人才是否得到了及時晉升的組織認可。

構建人才晉升數(shù)字化模型如式（3）所示。

其中，LPSV (last promotion record value)為上次晉升記錄值（取值為0 或1，0 代表沒有晉升，1 代表有晉升）；RVPP (record value of the penultimate promotion)為倒數(shù)第二次晉升記錄值（取值為0 或1）；pC (promotion change)為晉升變化（值越大，表示人才對得到的晉升的組織認可度越高）。

W 公司通過人才績效以及晉升機會的數(shù)字化建模能夠及時發(fā)現(xiàn)近期高績效未晉升和晉升后績效退步的企業(yè)人才流失高危群體，企業(yè)通過采取及時響應晉升措施或調整培訓措施，實現(xiàn)對人才利用和需求響應的及時性和針對性。組織對不同類型的人才仍留的關注度也有所不同，所采用的仍留策略也有所側重。

具體來說，T1-4 號人才是組織績效的重要貢獻力量，尤其是第一和第二類型的人才，對于明星員工和績效優(yōu)異的人才，要及時給予晉升和發(fā)展的機會，需要特別注意最近兩次是否均未晉升，績效是否有下降趨勢，分析下降原因。T5-7 號員工是績效較差的問題員工，需注意績效是否有上升趨勢，在最近兩個考核周期內，若績效有進一步的退步則需要采取績效優(yōu)化措施，進入績效改進計劃或者采取降級、淘汰措施。人員的優(yōu)化對于組織持續(xù)健康的發(fā)展提供了凈化的空間，同時也從反面為頭部優(yōu)秀員工保持士氣和進步提供動力。

例如，W 公司通過人才晉升數(shù)字化建模發(fā)現(xiàn)，該事業(yè)部對高職級的績效之星群體的晉升比例最高，然而，該群體雖然績效表現(xiàn)優(yōu)異但人才潛力優(yōu)勢相對有限，因此，需要適當加大高職級的超級明星以及重點挽留人才群體的晉升比例。在低級人員的近兩次晉升比例上，超級明星和績效之星的晉升比例最高，其次是待激活者和重點挽留人才，整體趨勢較為合理。具體晉升比例如圖3。

圖3 W 公司人才考核環(huán)節(jié)晉升比例

（4）留：人才激勵數(shù)字化建模。根據(jù)人力資本理論，人力資本具有獨特性和激勵特性［21］。因此，在激勵資源上凸顯高貢獻的核心人才和一般員工的差距，可以保障核心人才的市場競爭性，激發(fā)其人力資本的充分發(fā)揮。激勵的方式多種多樣，而薪酬激勵是其中不可忽略的重要因素［42］。W 公司通過數(shù)字化定位不同人才類型在市場中的薪酬競爭力，精準把握對不同人才類型的激勵力度，從而實施差異化的激勵策略。

構建人才激勵數(shù)字化模型如式（4）所示。

其中，ASIE (actual salary income of employees)代表員工實際的薪酬收入；SCPM (salary of corresponding positions in the market)代表相同崗位相同級別的市場薪酬；CR（compa-ratio）代表薪酬均衡率，指代員工薪酬與市場目標分位的差異。

人才激勵數(shù)字化具體實施共分為四步：第一步，對員工薪酬進行數(shù)字化管理；第二步，對標的市場薪酬進行數(shù)字化管理；第三步，將員工的薪酬與對標市場對比，計算員工的市場競爭性（CR 值）；第四步，區(qū)分不同人才類型檢驗薪酬競爭性。

具體來說，首先，對員工的薪酬進行數(shù)字化管理。整理員工的人事信息和收入信息，將所有員工的基本工資、短期激勵、中期激勵和長期激勵的等收入數(shù)據(jù)按統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑進行數(shù)字化實時動態(tài)更新管理。員工薪酬數(shù)據(jù)的實時性、完整性是人才激勵數(shù)字化管理的重要基礎，通過薪酬收入數(shù)據(jù)，及時量化員工的激勵狀態(tài)，檢測包括職位晉升、職位調動、近期工作績效等員工的任用情況是否在薪酬激勵上得到及時反饋。

其次，對標的市場薪酬進行數(shù)字化管理。建立與外部市場進行職位匹配的標簽，將職位匹配后的市場薪酬進行系統(tǒng)化管理，隨著員工職位、職級等信息變化自動更新對應的市場薪酬值，隨時可對應到匹配的市場薪酬，實現(xiàn)外部市場薪酬數(shù)據(jù)應用的動態(tài)管理。

再次，將員工的薪酬與對標市場對比，計算員工的市場競爭性（CR 值）。通過將員工的固定收入和總收入分別與市場對應部分進行比較，得出員工收入水平的競爭力，即公司對員工的薪酬激勵作用。其中薪酬競爭力指標區(qū)分基本工資和總收入，以確定在固定工資和浮動工資分別的激勵程度和效果。

具體的數(shù)字化函數(shù)設置如下：

基本工資（固定收入）競爭性=員工的基本工資÷市場目標分位的基本工資，得出員工基本工資的CR 值，代表員工基本工資的外部市場競爭力，即基本工資的激勵效果。

總收入（固定收入加浮動收入）競爭性=員工的現(xiàn)金總收入÷市場目標分位的現(xiàn)金收入，得出員工現(xiàn)金收入的CR 值，代表員工現(xiàn)金總收入的外部市場競爭力，即總收入的激勵效果。

最后，區(qū)分不同人才類型檢驗薪酬競爭性。將不同人才類型、結合職級、部門分類和篩選，檢測不同類型人才對應的薪酬競爭性，同時匹配對應人才類型的整體離職率，通過薪酬競爭性和離職率兩個維度，共同檢測人才激勵效果。對于核心人才，尤其是第1 和第2 人才類型（超級明星和績效之星），薪酬競爭力高且群體離職率低是激勵效果好的一個重要體現(xiàn)。

超級明星T1(P1,p1,A1)和績效之星T2(P1,p0,A1)，第1、2 類人才是價值產(chǎn)出的重要貢獻，對于績效明星員工，要及時給予大幅度激勵，在基本工資和總收入的競爭性上均需超過目標市場，CR 值定位需大于100%。

重點挽留人才T3 (P1,p1,A0)和一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，第3、4 類人才，績效較高但穩(wěn)定性較弱，需區(qū)分職級（崗位價值）對待，高級人才（T3、T4）的CR值定位需大于100%，積極激勵和挽留員工；初級人才（T1、T2）由于崗位價值低于高職級員工，且處于能力培養(yǎng)和上升階段，因員工的穩(wěn)定性較低，薪酬競爭性可適當降低，CR 值定位在90%～100%之間。

待激活者T5 (P0,p1,A1)和待觀察者T6 (P0,p1,A0)，第5、6 號員工是績效較差，但是有一定潛力的員工，薪酬競爭性保持一般水平，CR 值定位在80%～90%之間。

問題員工T7 (P0,p0,A1)和淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，對于績效和穩(wěn)定性較差的員工，需采用低薪酬策略，即CR 值低于80%，加大與市場薪酬差距，降低薪酬競爭性來引導員工進行改進和優(yōu)化，從而保持組織激勵的公平性。

根據(jù)人才激勵數(shù)字化函數(shù)中CR 值對應不同類型的設置，對人才進行有效的激勵，如表3 所示。

表3 不同類型人才CR 值設置

W 公司某事業(yè)部在“留人”環(huán)節(jié)分別對不同職級的人才的基本工資競爭力和總收入競爭力進行數(shù)字化建模，對其CR 值分布進行分析，結論如下：超級新星和績效之星的基本工資和總收入市場競爭力較高（均大于目標分位），其中績效之星的平均總收入的競爭力略勝于超級新星的，差距主要來源于浮動收入；而重點挽留群體的基本工資的競爭力整體較低。具體如圖4 和圖5。另外，低職級群體在總收入上的競爭力整體較為接近，并沒有體現(xiàn)出能區(qū)分績效的差異，因此，針對低職級群體的浮動獎金部分區(qū)分度還有待進一步設計和提升。

圖5 W 公司人才激勵環(huán)節(jié)對總收入競爭力CR 值統(tǒng)計

在掌握了人才收入競爭力情況后，還可以通過離職率和薪酬競爭力進一步驗證該事業(yè)部的激勵策略是否合理。從離職率分布上看，各類型的主動離職率與薪酬競爭力整體關聯(lián)性較高。高職級的重點挽留人才的離職率依然最高，總收入的競爭力上略低于超級明星和績效之星，需要進一步提高競爭力。另外超級明星的薪酬競爭力和離職率均高于績效之星，需要進一步調整激勵策略。具體如圖6 和圖7。

圖6 W 公司高職級薪酬競爭力與主動離職率

圖7 W 公司低職級薪酬競爭力與主動離職率

而在低職級人員的薪酬競爭力和離職率分布中，待觀察者和一般保持員工的離職率是除了問題員工和淘汰員工外，離職率偏高的。超級明星、績效之星、重點挽留人才以及待激活者離職率相對較低，但由于薪酬區(qū)分度不明顯，存在較大的潛在離職風險，需要進一步調整激勵的區(qū)分度，并提高待激活人員的穩(wěn)定性。

4 結論與討論

本研究以W 公司作為研究對象，通過對人才管理“選、育、用、留”4 個環(huán)節(jié)進行數(shù)字化建模和應用，得出如下主要結論：第一，本文采用人才甄選勝任素質模型、培訓需求分析模型和期望理論作為理論指導，參考RMF 模型建立人才管理數(shù)字化指標庫，通過將傳統(tǒng)經(jīng)典指標進行數(shù)字化，為企業(yè)人才管理提供可參考的實踐借鑒。第二，基于人力資本激勵視角，利用人才類型的統(tǒng)一分類標準，建立人才管理“選、育、用、留”全生命周期的數(shù)字化建模。通過人力資本數(shù)字化，實現(xiàn)了甄選人才、培養(yǎng)人才、考核人才、激勵保留人才4 個關鍵環(huán)節(jié)實施路徑的系統(tǒng)打通和整合,彌補了數(shù)字化人才管理具體實施路徑的缺口。第三，通過人才全生命周期的數(shù)字化動態(tài)管理，能夠及時調整人才激勵方向和強度，避免了傳統(tǒng)人力資源的模塊割裂管理問題，幫助企業(yè)實現(xiàn)高精確性、高效能性和高可靠性的人才管理新模式。

剖析人才管理數(shù)字化轉型的應用路徑的研究具有一定的理論和實踐意義。首先，本文基于人力資本激勵視角分析并建立了全生命周期人才管理數(shù)字化模型。數(shù)字化管理日益成為熱點，已有研究雖然從技術和參與者等視角對數(shù)字化人才管理問題進行了探討，但數(shù)字化人才管理系統(tǒng)構建與具體實施路徑仍有待深入研究。本文對人才管理“選、用、育、留”四個關鍵環(huán)節(jié)進行剖析，揭示了數(shù)字化嵌入和改善人才管理的思路與方法途徑。第二，本文結合數(shù)字化管理與人力資本視角，為解決人力資本定價問題提供了新的思路。人力資源管理常遇到人力資本定價難的問題，而基于人力資本激勵的人才管理數(shù)字化建模，能夠很好刻畫人力資本，為員工人力資本進行統(tǒng)一的分類，作為管理者的重要參考依據(jù)。因此，結論豐富了數(shù)字化人才管理的理論研究，也為企業(yè)開展人才管理數(shù)字化轉型難點解決提供借鑒。第三，基于數(shù)字化技術特性提煉了三大人力資本數(shù)字化優(yōu)勢特征，加深了對數(shù)字化人才管理的認知。針對傳統(tǒng)人力資源管理選、用割裂的問題，通過人力資本數(shù)字化的精確性高、效能性強和可靠性高的三大優(yōu)勢實現(xiàn)了人才管理的動態(tài)化和系統(tǒng)化，有助于增強本領域研究者和實踐者對實現(xiàn)數(shù)字化人才管理轉型的信心。

盡管從當前數(shù)字化時代背景和長遠角度而言，人才管理數(shù)字化相對于傳統(tǒng)人力資源管理模式更具競爭優(yōu)勢，但仍需要從更全面的視角看待這一模式。首先，人才管理的數(shù)字化建模固然顯示出人才管理全生命周期整合的系統(tǒng)性，但反之，該數(shù)字建模應用效果的有效性也有賴于其他量表測量的信效度，因此，這涉及到企業(yè)實際應用過程中前期測量的把控；其次，本文采用了人才甄選的三維數(shù)字化測評，可能并不能完全滿足不同類型企業(yè)人才甄選的需求，因而，發(fā)掘有效的多維度數(shù)字化人才甄選測評工具進行建模還有待進一步研究和探討；最后，考慮到新時代對人才全面薪酬概念的提倡，企業(yè)的數(shù)字化人才管理應在未來對人才育、留環(huán)節(jié)如何進行更進一步的激勵加強，還有待更多研究和探討。