利用流程管理“六步法”提升企業(yè)管理體系協(xié)同力

程暉

[摘 要]文章從闡述流程管理的意義入手，分析了企業(yè)流程管理存在的主要問題，針對性地提出了導(dǎo)理念、建架構(gòu)、理流程、強診斷、促優(yōu)化和管起來“流程管理六步法”，以流程為載體提升企業(yè)管理體系的協(xié)同力。

[關(guān)鍵詞]流程管理；管理體系融合；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；流程優(yōu)化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）17-0022-03

一、流程管理的目的和意義

流程管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。流程是戰(zhàn)略實現(xiàn)的“管道”，戰(zhàn)略要落地，需要流程這架“云梯”。戰(zhàn)略只有落實到流程上，才能落地。流程管理是運營管理體系的核心要素，要按照“戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—流程—組織—人”的管理邏輯，將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措落實到流程上，分解到部門和崗位，用流程保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

流程管理是實現(xiàn)管理體系融合的有效載體。流程管理是融合戰(zhàn)略、組織、授權(quán)、風(fēng)控、規(guī)則、績效及IT等多種管理要素的一種集成管理模式，用流程整合管理體系，克服“管理體系孤島”弊端，建立端到端流程思維，打破部門墻和條線壁壘，提升部門之間的協(xié)同能力，是實現(xiàn)管理體系融合的有效路徑。

流程管理是推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理基礎(chǔ)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是業(yè)務(wù)和管理模式的轉(zhuǎn)型，流程優(yōu)化和流程再造是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和核心，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要業(yè)務(wù)對象、業(yè)務(wù)活動（業(yè)務(wù)流程）及業(yè)務(wù)規(guī)則的數(shù)據(jù)化，通過管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地。

二、流程管理存在的主要問題

企業(yè)經(jīng)過持續(xù)推進綜合管理體系建設(shè)，基礎(chǔ)管理水平有了一定提高，但對標高質(zhì)量發(fā)展要求、“雙一流”建設(shè)目標及行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀的管理實踐，還存在以下主要問題。

（一）端到端流程管理思維未形成

企業(yè)缺乏端到端流程管理思維，“部門墻”厚重，跨部門協(xié)同難，信息傳遞不暢，流程之間相互割裂，缺乏集成統(tǒng)一的管理，遇到跨部門的問題時，存在本位主義和相互推諉，以及局部績效完成、整體績效不優(yōu)的現(xiàn)象。流程梳理與優(yōu)化以項目式或運動式開展，缺乏流程管理的長效機制。

（二）隱性流程未實現(xiàn)顯性化

制度標準里隱含的流程大都未繪制流程圖，隱性流程未實現(xiàn)可視化、顯性化，流程圖覆蓋不全面，未涵蓋部門所有職能職責，流程圖繪制不規(guī)范，流程銜接關(guān)系不明確。流程與標準之間的對應(yīng)關(guān)系不清晰，存在有標準無流程、有流程無標準、流程與標準不一致、一個流程對應(yīng)多個標準等問題。

（三）流程體系對戰(zhàn)略支撐不足

缺乏企業(yè)層面統(tǒng)籌規(guī)劃的流程體系，流程之間割裂、重疊、沖突，流程之間的邏輯關(guān)系不清晰，遇到問題頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，無法從全局和系統(tǒng)的角度解決問題。流程梳理與優(yōu)化以解決現(xiàn)有問題為主，尚未完全體現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型對業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，流程運行效率和質(zhì)量有待提高。

三、流程管理“六步法”實踐

（一）導(dǎo)理念：基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，導(dǎo)入流程管理理念

流程管理體系的建立從根本上來說是企業(yè)管理思路和管理理念的改變，通過制定標準、培訓(xùn)宣貫，在企業(yè)范圍逐步滲透流程管理的思維和理念，具體包括以下幾個方面的內(nèi)容。

一是客戶導(dǎo)向。堅持從客戶中來，到客戶中去，樹立端到端流程思維，將精準識別和有效滿足客戶需求作為流程的出發(fā)點和落腳點，堅持“業(yè)務(wù)對準客戶，流程對準業(yè)務(wù)，組織對準流程”理念，準確把握業(yè)務(wù)的客戶價值主張和業(yè)務(wù)目標，促進業(yè)務(wù)集成及效率提高，持續(xù)為客戶創(chuàng)造更大的價值，不斷提高客戶的滿意度。

二是價值驅(qū)動。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略識別關(guān)鍵流程，將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素融入流程，形成“戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—流程—組織—人”的管理閉環(huán)，找準流程優(yōu)化的著力點和突破口，以流程為紐帶，促進各項重點工作協(xié)同聯(lián)動、融合推進，支撐企業(yè)“雙一流”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是管理融合。堅持“企業(yè)一盤棋”的系統(tǒng)觀念，將各個管理體系的要求融入流程，以流程為載體融入組織、職責、活動、規(guī)則、記錄、風(fēng)險、績效等管理要素，實現(xiàn)管理體系的融合。

四是整體最優(yōu)。堅持端到端流程思維，組織匹配流程，打破“部門墻”的藩籬，增強流程所有者的責任擔當，促進跨部門協(xié)同，由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向合力攻堅，提升流程績效。

（二）建架構(gòu)：基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，構(gòu)建企業(yè)流程架構(gòu)體系

流程架構(gòu)的本質(zhì)是管理建模的過程，管理需要模型化，構(gòu)建流程體系架構(gòu)是流程管理的起點。基于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的識別，以業(yè)務(wù)價值為驅(qū)動，以市場和客戶為導(dǎo)向，圍繞核心價值鏈設(shè)計，建立基于OES模型的流程架構(gòu)，如圖1所示。

“O”是價值流程，定位是為客戶提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的流程或使價值增值的流程，包括從需求到產(chǎn)品——集成產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)（IPD）、從訂單到交付——集成供應(yīng)鏈（ISC）、從問題到解決——售后服務(wù)（IRC）三大主價值流程。

“E”是賦能流程，定位是響應(yīng)價值流程的需求、支撐價值流程的價值實現(xiàn)的流程，包括黨建工作、戰(zhàn)略管理、綜合計劃管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)管理及信息技術(shù)管理等流程。

“S”是支持流程，定位是企業(yè)基礎(chǔ)性的、使企業(yè)能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作的流程，包括審計管理、安全環(huán)境管理、法務(wù)管理、行政管理、后勤管理、紀檢監(jiān)察、審計管理、群團工作及教育培訓(xùn)管理等流程。

（三）理流程：基于市場和客戶的價值導(dǎo)向，推進全面流程梳理

一是基于流程架構(gòu)對流程進行分級。從流程對價值實現(xiàn)的貢獻度、與客戶的關(guān)聯(lián)度及流程的復(fù)雜程度，將企業(yè)流程分為六級：一二級屬于戰(zhàn)略層，用于落實企業(yè)戰(zhàn)略，回答why to do的問題；三四級屬于管控層，用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題；五六級屬于執(zhí)行層，用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答how to do的問題。

二是按照流程分級形成流程清單。流程清單是對企業(yè)以客戶為中心的價值實現(xiàn)過程的充分識別和逐層展開，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路線圖，是企業(yè)運營的網(wǎng)絡(luò)圖，是建立企業(yè)標準體系和開展流程梳理的重要依據(jù)。各部門對照部門職責規(guī)范，結(jié)合部門的制度標準，全面梳理戰(zhàn)略—職責—流程—標準之間的邏輯關(guān)系，識別出跨部門、跨條線的業(yè)務(wù)（管理）流程，形成企業(yè)的流程清單，作為流程寫實的依據(jù)。

三是依據(jù)流程清單對流程進行梳理寫實。各部門基于流程管理的理念、方法及工具，以職能職責為基礎(chǔ)，以管理標準為主要依據(jù)，全面開展流程寫實，按照“怎么做、怎么畫”的原則，繪制流程圖（含流程說明），實現(xiàn)隱性流程顯性化、顯性流程標準化，編制記錄表單，同時梳理標準和流程的對應(yīng)關(guān)系，編制形成企業(yè)業(yè)務(wù)流程手冊。

（四）強診斷：基于端到端流程貫通方法，開展流程分析診斷

基于客戶滿意和為客戶創(chuàng)造價值的原則，以ESIA（清除、簡化、整合、自動化）、ECRS（取消、合并、重排、簡化）、對標等方法進行分析診斷，對主價值鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈、質(zhì)量鏈與管理鏈等端到端流程進行貫穿和分析診斷，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的差距，查找流程運行在精細度、協(xié)同效率、成本和質(zhì)量等方面存在的問題，對標優(yōu)秀管理實踐，提出流程優(yōu)化的方向、目標和措施，形成了《流程診斷報告》《集成供應(yīng)鏈優(yōu)化方案》《集成供應(yīng)鏈指標建議》，為科學(xué)系統(tǒng)編制企業(yè)“十四五”發(fā)展規(guī)劃及下一步開展流程優(yōu)化提供了管理依據(jù)。

（五）促優(yōu)化：基于流程效率和效益提升目標，開展重點流程優(yōu)化

以“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以產(chǎn)品集成開發(fā)、集成供應(yīng)鏈和售后服務(wù)三大主價值流程為主攻方向，堅持“程序最簡、效率最高、成本最低、價值最大、整體最優(yōu)”的總原則，整體優(yōu)化與重點突破相結(jié)合，打破“爬墻式管理”，通過主價值流程優(yōu)化示范拉動賦能流程和支持流程的持續(xù)優(yōu)化，切實增進條線協(xié)同，促進管理體系融合，提高客戶及相關(guān)方的滿意度，不斷提高企業(yè)運營水平。

一是圍繞提高產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量效率，優(yōu)化集成產(chǎn)品開發(fā)流程。構(gòu)建了由價值流程、賦能流程、支持流程構(gòu)成的“1+5+5+4+3”結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程架構(gòu)體系，打通了端到端、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)主流程，建立覆蓋產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)的研發(fā)IT應(yīng)用架構(gòu)，設(shè)計研發(fā)IT應(yīng)用架構(gòu)藍圖及規(guī)劃路標。

二是圍繞提高產(chǎn)供銷運協(xié)同水平，優(yōu)化集成供應(yīng)鏈流程。通過銷區(qū)提報時間的推遲、月度要貨計劃智能審核、市場需求預(yù)測模型研究，提高貨源需求預(yù)測工作效率及質(zhì)量，基于“N+1”月周計劃管理模式進行探索和試點，細化貨源需求預(yù)測顆粒度，穩(wěn)步推進工商網(wǎng)配，單品規(guī)的需求預(yù)測準確率大幅提高，月度調(diào)撥計劃變動次數(shù)有效降低。

三是圍繞提高客戶的滿意度，優(yōu)化售后服務(wù)流程。重點優(yōu)化渠道的質(zhì)量煙反饋受理及賠付流程，制定發(fā)布《卷煙市場質(zhì)量售后服務(wù)管理辦法》，建立了售后服務(wù)用煙中心庫，通過集并方式對市場反饋的質(zhì)量卷煙進行集中賠付處理，渠道賠付周期大幅縮短，以客戶為中心的理念明顯加強，客戶滿意度穩(wěn)步提高，質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生率明顯降低。

（六）管起來：基于管理體系融合要求，建立流程管理長效機制

流程管理體系需要持續(xù)運行和改進，如果未建立起流程管理的長效機制，流程管理體系僅僅依靠外力推動和運行，搞成項目式或運動式，是無法發(fā)揮其真正作用的。按照管理體系融合要求，流程管理體系必須與其他管理體系協(xié)同聯(lián)動，相互促進，互相支撐。只有建立起流程管理的長效機制，才能通過流程管理體系的運作建立“自我發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)調(diào)整與改進”的自發(fā)機制，提升流程創(chuàng)造價值的能力。

一是加強與標準體系的融合。流程是制度的靈魂，制度是流程的保障，流程和制度是完全匹配的，制度流程化，流程制度化。將流程作為標準的有機組成部分，建立流程體系與企業(yè)標準體系的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有流程必有標準，管理標準必須配套流程，通過流程梳理與優(yōu)化提高標準體系的供給質(zhì)量，通過標準的硬性約束，保障流程的落地運行。在標準和知識管理信息系統(tǒng)中，開發(fā)了流程管理模塊，建立了企業(yè)流程可視化地圖以及流程與標準的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)流程與標準的同步策劃、同步設(shè)計、同步更新、同步審批和同步發(fā)布“五個同步”。同時，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后必須通過信息系統(tǒng)進行固化，即流程的E化，通過信息系統(tǒng)約束并監(jiān)控流程運行。

二是加強與目標績效體系的融合。流程管理最終是要提高組織績效、支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，將流程績效融入企業(yè)目標績效體系，選取關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標，按照流程將其層層分解為流程績效指標，基于端到端流程設(shè)立跨部門的流程績效指標，讓相關(guān)部門共同承擔流程運行績效，避免過去按照部門割裂地評價績效、造成局部最優(yōu)但整體不優(yōu)的現(xiàn)象，同時通過流程績效指標加強過程管控，用好的過程保障好的結(jié)果。

三是加強與改進創(chuàng)新的融合。將流程優(yōu)化與管理創(chuàng)新、標準創(chuàng)新與群眾性創(chuàng)新等創(chuàng)新項目結(jié)合起來，將流程審計與體系內(nèi)審、管理診斷、內(nèi)部審計和專項檢查等結(jié)合起來，將流程架構(gòu)的設(shè)計規(guī)劃作為信息化建設(shè)的起點和依據(jù)，將流程的健全度、管理的成熟度作為信息化投資項目立項的前置程序，通過漸進式的改進和突破式的創(chuàng)新驅(qū)動流程持續(xù)優(yōu)化。