校長要全力推動教師的專業(yè)發(fā)展

曹 海

校長的首要職責是促進教師的專業(yè)發(fā)展，也就是說校長的首要任務就是培養(yǎng)教師、發(fā)展教師、成就教師。打造一支思想素質(zhì)和業(yè)務能力均過硬的教師隊伍，才能順應時代發(fā)展對教育提出的新要求，才能創(chuàng)生出高質(zhì)量發(fā)展的學校，培養(yǎng)出一批又一批的時代新人。

一、去行政化，塑造新型的人際關系

“去行政化”，簡單來說就是淡化行業(yè)、職業(yè)或某項工作的行政色彩，突出行業(yè)、職業(yè)的主導地位。因此，我們要努力塑造以教師為中心的新型人際關系，以合作者、引路人和拓荒者的身份和教師共同推動學校的高質(zhì)量發(fā)展。

1.教育工作合作者

合作者和責任人關系應是團隊成員之間、管理人員和普通教師之間和諧融洽的相處之道。筆者所在校特別注重以“合作者”為特征的教師關系的重塑。學校在常規(guī)行政性組織之外，成立了非行政性組織，如晨曦社、脫穎團、風格坊、課題組、項目組等。這些非行政性組織都是在學校頂層設計下，教師自主參與、運作的，這些組織往往因為目標精準、形式自由受到教師的青睞。人人都是合作者，個個都是責任人。如校長是學校發(fā)展的第一責任人，面對學校的整體發(fā)展，校長是責任人的角色，但校長又是語文教師，是語文學科組成員，和組內(nèi)其他教師之間就是教學與教研工作的合作者關系。以此類推，教師既是責任人，也是合作者。學校形成了各級責任人團隊圈，以責任人和合作者為主流關系的優(yōu)質(zhì)師資隊伍逐步形成。

2.專業(yè)發(fā)展引路人

一個好校長就是一所好學校，校長的眼界和高度在某種程度上決定著學校的發(fā)展方向、發(fā)展速度。但任何一所學校的發(fā)展都不是靠校長“單兵作戰(zhàn)”就能實現(xiàn)的。為此，一個智慧的校長應以自身為表率，為更多的教師引領發(fā)展方向，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的教師隊伍和自己并肩作戰(zhàn)。

我們始終堅持“最好的管理就是示范和引領”這一觀點。校級領導要身先士卒，堅持“專業(yè)”和“管理”兩手抓兩手硬，并毫無保留地和教師分享自己的專業(yè)成長經(jīng)歷，和教師共同探討教學的新策略、新方法，主動介入教師文章的撰寫、修改，幫助教師提煉經(jīng)驗。對教師來說，最大的幸福莫過于得到廣泛認可。我們注重教師的激勵，并且在學校工作群等進行公開表彰，如教學競賽、科研獲獎等，無形中培養(yǎng)了教師的榮辱觀，增強了團隊的凝聚力。

3.學校發(fā)展拓荒人

學校要發(fā)展，必然要走創(chuàng)新之路。創(chuàng)新就是走前面沒有走過的路，也不可能照搬照抄別人現(xiàn)成的經(jīng)驗。于是，校長就要做一個“拓荒人”，其中一個富有挑戰(zhàn)性的工作就是帶領教師尋找學校發(fā)展的空間。一個優(yōu)秀的項目就是一個好的發(fā)展平臺，它可以給教師帶來發(fā)展契機。近幾年來，學校先后創(chuàng)建了常州市前瞻性項目、常州市品格提升工程、常州市“領袖”好教師團隊、江蘇省食育課程基地等項目。廣大教師在項目創(chuàng)建、實踐研究、反思重建的過程中成長為各領域的骨干教師。

二、精準培養(yǎng)，建立教師發(fā)展的統(tǒng)一戰(zhàn)線

優(yōu)秀教師不是天生的，學校要摸清每個教師的成長需求，有針對性地進行培養(yǎng)，說直白點就是“缺什么補什么”。我們?yōu)槊恳幻處熅珳恃兄屏伺囵B(yǎng)方案，因人而異制訂了培養(yǎng)計劃。

1.緊扣目標培養(yǎng)人

教師不僅要埋頭做事，還要抬頭看路，這個“路”就是教師的專業(yè)發(fā)展之路。學校還要求各部門的責任人要熟悉所有教師，要弄清楚他們的發(fā)展現(xiàn)狀和愿景，要了解他們發(fā)展路上存在的困難，更要幫他們找到解決的辦法。各學科（部門）責任人要幫助教師明確發(fā)展的方向，教師要根據(jù)自身現(xiàn)狀，明確發(fā)展的目標。

為了更好地幫助教師快速成長，學校針對處于不同發(fā)展階段教師的成長需求，組建“青年教師晨曦社”“骨干教師脫穎團”“領軍教師工作坊”等學習共同體，提出一年入格、五年升格、十年形成風格、十五年別具一格的“四格”培養(yǎng)目標，激發(fā)教師自主研究、團隊協(xié)同發(fā)展的熱情。

2.帶著任務走出去

學校有圍墻，但教育不能有“圍墻”，更不能閉門造車，我們倡導教師走出校門，去更廣闊的天地吸收“有益的營養(yǎng)”；倡導教師“走出去”，參加省、市、區(qū)各層級的名教師工作室和相關研究團體，借力“名師工作室”等優(yōu)質(zhì)資源成就教師的專業(yè)成長。目前，學校有5 名教師加入省、市名教師工作室，12 名教師參加了區(qū)級的名教師（名校長、班主任）工作室?；谶@些優(yōu)質(zhì)資源，學校一方面邀請這些工作室優(yōu)秀教師走進學校，開展相關活動，讓更多的本校教師能夠參與其中，另一方面要求這些在外學習的教師回來后以講座等形式與所在的教研團隊分享收獲。一個人走出去，整個團隊受益，這種任務化的“走出去”實現(xiàn)了教師培訓成效的放大。

3.基于需求請進來

學校發(fā)展，理念先行。前瞻的教育教學理念能給教師更大的發(fā)展動力?；诖?，我們根據(jù)學校發(fā)展和教師發(fā)展的雙重需求，多次邀請教育專家來校作學術講座，在學校管理、課程建設、教育教學、課題研究、論文寫作以及教師隊伍建設等多個領域進行引領，讓教師欣賞名師的教學藝術，開闊專業(yè)視野，樹立發(fā)展目標。

三、創(chuàng)新機制，保障科學研究的質(zhì)量

學校日常運行的實質(zhì)就是各種管理機制的運行。在原有機制的基礎上，我們不斷優(yōu)化，并持續(xù)探索新的管理機制，以此保障學校各項研究工作的質(zhì)量。

1.規(guī)劃育人

學校重視規(guī)劃的制訂，更重視規(guī)劃的落地。這里的規(guī)劃不僅包括學校、部門的規(guī)劃，還包括教師個人的規(guī)劃。首先，學校組織各部門及骨干教師對各級計劃以及日常教研的安排等進行逐層論證，保證研究和發(fā)展方向的準確，并對學科骨干教師的三年發(fā)展規(guī)劃進行指導，依據(jù)每位教師的最近發(fā)展區(qū)，幫助教師確立“跳一跳能夠到”的適切目標，且從師德、科研、教學等方面提出合理化的實施建議。其次，各學科骨干教師回到教研組再指導其他教師進行規(guī)劃的撰寫、論證。從學校到部門、教研組、教師，各級各類規(guī)劃有機統(tǒng)一，形成了一條嚴密的“規(guī)劃鏈”。這一舉措充分體現(xiàn)了規(guī)劃制訂的價值，也正是這一條無形的“鏈”成為凝聚人心、激勵師生發(fā)展的有效措施。在實施過程中，學校還進行跟蹤性評價，自上而下，定期進行規(guī)劃實施的評估，依據(jù)目標達成狀況進行動態(tài)調(diào)整，使規(guī)劃落地落細。

2.教研創(chuàng)新

教研活動是教師成長的最佳平臺，對教師的專業(yè)成長有著不可替代的作用。在集團化辦學的背景下，我們實行小組、大組、跨校以及集團層面的教研活動，大家形象地稱之為“四級教研”。學科基層責任人全面策劃組內(nèi)研究的專題、內(nèi)容及人員安排，通過主題與專題相結合的任務式表達，把課題研究、品格提升工程項目、前瞻性項目以及各層級教師的培養(yǎng)與教研內(nèi)容有機整合，融合性的教研活動提升了研究的價值。教研活動過程主要體現(xiàn)為“四個一”，即一節(jié)研討課、一個微報告、一次微格分析、一篇小論文。各學科對每次的初建、重建進行“慢鏡頭”重放，讓所有參與者明晰來龍去脈，引導教師聚焦學科獨有的育人價值。在一次次的重建反思、策略調(diào)整中，日常教學、研究和評價也更加緊密，教師的理論素養(yǎng)與實踐能力顯著提升。

3.學科盤點

學校工作既要有開放性，更要有事事“閉環(huán)”的嚴謹性。學校的研究工作在期初時有研究的任務式呈現(xiàn)，過程中有研究的跟蹤性評價，期末更有縱橫結合的學科（部門）研究盤點。如各學科教研組組長對備課組一個學期的研究工作進行量化和質(zhì)性的盤點，對照期初的研究任務進行反芻，提煉研究中的亮點和經(jīng)驗，反思過程中的不足以及后期相應的策略。各學科責任人在此基礎上再形成學科總結，對整個學科一學期的研究狀態(tài)進行綜合性的盤點：有實施質(zhì)量的描述，也有具體數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)；有取得顯著成績的表彰，也有未完成任務的原因分析；有研究任務的經(jīng)驗分享，更有探索新的研究方向和策略。各級責任人組織的閉環(huán)式盤點，不僅增強了教師的團隊意識，更喚醒了教師的研究自覺。