公司運(yùn)營，做加法不如做減法

澤伊內(nèi)普·托恩

假如你所在的零售公司銷售停滯不前，作為新上任的高管，你的任務(wù)就是尋找增加收入的新方法。研究了市場(chǎng)之后，你提出新增一系列商品，在你負(fù)責(zé)的所有分店銷售。然而這些新品推出后，銷售并沒有如預(yù)期那樣呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長態(tài)勢(shì)，于是你又啟動(dòng)了價(jià)格促銷，并要求將新品擺放在門店中更顯眼的位置。然而，銷售仍不見起色。

你親自前往各家門店調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其中有一些并沒有調(diào)整店內(nèi)陳列，還有一些則根本沒有將幾周前收到的貨物上架。一家門店的銷售助理搞不清你的幾種商品中究竟哪些是新品，而在人氣最旺的那家門店，經(jīng)理告訴你自從店面以新品為核心重新布局以來，總銷售額不升反降，因?yàn)槔项櫩驼也坏剿麄兞?xí)慣購買的商品了。

回到總部后，你研究了公司的員工和顧客指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)員工離職率居高不下，顧客對(duì)自己獲得的服務(wù)水平極度不滿，而這種情況已經(jīng)持續(xù)多年。在這種情況下，如果你在推出新品和大搞促銷之前先考慮做減法會(huì)怎樣呢？

雖然本案例純屬虛構(gòu)，但我和同事通過好工作協(xié)會(huì)同多家公司開展過合作，發(fā)現(xiàn)這種情況非常普遍，這很出乎我們的意料。好工作協(xié)會(huì)是2017年我與他人共同創(chuàng)立的一家非營利性組織，其宗旨是幫助領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)其員工取得成功。

面向顧客的一線員工所從事的工作，很大程度上取決于并不負(fù)責(zé)管理此項(xiàng)工作的上游職能部門人員，例如銷售和營銷、IT、物流以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員。遺憾的是，在我們合作過的大部分公司，上游職能部門的人鮮少考慮他們的決策會(huì)對(duì)一線員工產(chǎn)生哪些影響。

這些各自為政的職能部門會(huì)做出理性的決策，改進(jìn)自己部門的指標(biāo)，但大多數(shù)情況下，他們的決策只是基于先前的決策，各部門彼此之間并沒有協(xié)調(diào)配合。它們啟用新的試點(diǎn)方案、報(bào)告、技術(shù)、績效工具、流程、指令、配送時(shí)間表以及陳列布局，有時(shí)直到最后一刻才對(duì)配送、截止時(shí)間、會(huì)議和促銷活動(dòng)做出更改——這一切都需要一線員工在短時(shí)間內(nèi)爭分奪秒地完成大量工作。

結(jié)果是，上游職能部門的決策往往會(huì)降低為顧客提供的價(jià)值，因?yàn)檫@些決策使面向顧客的一線員工難以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。工作流程復(fù)雜，錯(cuò)誤和返工現(xiàn)象頻出，顧客因搞不清狀況需要員工投入更多精力，員工又被乏味的任務(wù)絆住手腳，這些因素共同導(dǎo)致了生產(chǎn)率的低下，生產(chǎn)率低下使公司難以為員工支付更多的工資，低工資又促使離職率升高，從而造成高離職率和低績效的惡性循環(huán)。

一線員工的工作量波動(dòng)巨大，因此公司很難提供穩(wěn)定的排班表，也無法依靠全職員工來運(yùn)營。當(dāng)員工因?yàn)榭偛康哪硞€(gè)人改了主意就得將某項(xiàng)任務(wù)返工重做時(shí)，或者因?yàn)橐粭l不合理的規(guī)則而無法滿足顧客的要求時(shí)，他們的士氣就會(huì)受到打擊。人手不足的情況很常見，因?yàn)闊o論是工作的數(shù)量還是其變動(dòng)程度，通常都是遠(yuǎn)超上司的預(yù)期，從而導(dǎo)致員工過度疲勞，草率應(yīng)對(duì)，服務(wù)質(zhì)量開始下降。最后，所有這些超負(fù)荷工作都會(huì)帶來焦慮，進(jìn)而給員工造成損失。

研究表明，人們系統(tǒng)性地忽略了“做減法”這個(gè)選項(xiàng)。在與多家公司合作的過程中，我們還發(fā)現(xiàn)了一種傾向，即默認(rèn)通過“做加法”（增加功能、產(chǎn)品或促銷活動(dòng)）來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，但極少考慮以做減法為主要變革手段。沒錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)采取關(guān)閉業(yè)務(wù)單元、出售部門或裁員等措施來精簡業(yè)務(wù)，但這些措施不過是改善公司當(dāng)前財(cái)務(wù)狀況的生硬手段，結(jié)果往往會(huì)降低員工效率，損害顧客體驗(yàn)。

相比之下，在上游做減法是一個(gè)更刻意的過程，它涉及協(xié)調(diào)企業(yè)的各種職能部門以降低一線員工面對(duì)的復(fù)雜性，并對(duì)這些員工進(jìn)行投入，幫助他們?yōu)轭櫩吞峁└觾?yōu)質(zhì)的服務(wù)。

上游減法如何發(fā)揮作用

為了開始做減法，上游職能部門應(yīng)該到一線去，花些時(shí)間與員工交談。同時(shí)，這些員工的管理者要找出影響他們工作量的最重要因素。在他們從事的這些活動(dòng)中，哪些能為顧客帶來價(jià)值，哪些會(huì)分散他們的精力？對(duì)于提供的商品或服務(wù)也是如此：你能采取哪些措施，讓顧客更容易找到他們想要的，或者確保他們得到的正是他們需要的，從而強(qiáng)化你的價(jià)值主張？哪些因素令員工的工作變得枯燥乏味、徒勞無功且不可預(yù)測(cè)？如何通過規(guī)劃非面向顧客的任務(wù)或影響顧客需求來更合理地均衡工作量？

20世紀(jì)90年代初，西班牙連鎖超市Mercadona在尋找提高競(jìng)爭力的方法時(shí)，最先采取的舉措之一就是停止頻繁的促銷活動(dòng)，堅(jiān)持奉行一直低價(jià)的政策。促銷會(huì)造成顧客需求的高峰和低谷，給員工增加額外的工作，還會(huì)提高整條供應(yīng)鏈的成本。Mercadona希望通過提供最佳性價(jià)比、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和快進(jìn)快出體驗(yàn)來贏得顧客的青睞，而放棄促銷在這三個(gè)方面都強(qiáng)化了這一價(jià)值主張。如今，Mercadona已成為西班牙最大的連鎖超市。

與之類似，2017年，山姆會(huì)員店（Sams Club）啟動(dòng)旨在改善顧客體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型，為此它必須解決員工離職率問題，并幫助員工為顧客提供更好的服務(wù)。最大的舉措之一是減少商品數(shù)量、停止頻繁調(diào)價(jià)，這二者都涉及商品規(guī)劃部門。多年來，山姆會(huì)員店一直在不斷增加新品，結(jié)果導(dǎo)致商品上架所需時(shí)間延長，還提高了確保所有商品庫存充足的難度。

門店經(jīng)理們還被來自總部不同職能部門的請(qǐng)求搞得手忙腳亂。為了減少請(qǐng)求的數(shù)量，均衡請(qǐng)求的時(shí)間分布，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，讓請(qǐng)求在一天或一周中不那么繁忙的時(shí)段發(fā)出，山姆會(huì)員店設(shè)置了一個(gè)把關(guān)系統(tǒng)（它稱之為ATC，也就是空中交通管制）。如果HR、物流或商品規(guī)劃部門想要啟用試點(diǎn)方案或新工具，就必須在周一的全體部門會(huì)議上提起討論并獲得許可。這一舉措讓門店經(jīng)理不必再浪費(fèi)大量時(shí)間去處理來自總部的那些令人困惑且常?；祀s不清的信息，還幫助他們穩(wěn)定了一線的工作量。

所有上述減法都增強(qiáng)了員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和山姆會(huì)員店的降價(jià)能力。前CEO約翰·弗納（John Furner）告訴我的學(xué)生，顧客開始寫信感謝他們聘用了更多店員，哪怕公司并沒有這樣做，只是因?yàn)楝F(xiàn)在店員有更多的時(shí)間為顧客提供服務(wù)了。減少商品種類的會(huì)員店開始從顧客那里獲得更高的種類廣度評(píng)分，因?yàn)轭櫩秃蛦T工都更容易找到所需的商品。除了減少雜亂感之外，更少的商品還意味著更高的庫存水平（因?yàn)樾枨箢A(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和運(yùn)營執(zhí)行效率提高了），以及為顧客提供更低的價(jià)格。

奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）是減法發(fā)揮威力的另一個(gè)例子。這家實(shí)驗(yàn)室服務(wù)公司意識(shí)到，不堪重負(fù)的呼叫中心令公司業(yè)務(wù)蒙受損失，于是它最先做出的改變之一就是減少呼叫量。例如，它發(fā)現(xiàn)醫(yī)生更愿意通過傳真而不是電話收到正常檢查結(jié)果。于是，奎斯特取消了通過電話報(bào)告正常結(jié)果的任務(wù)，從而將呼出電話減少了16%。然后，它又在電話銷售代表的電腦上安裝了傳真功能，這樣他們就不必離開辦公桌去別處使用傳真機(jī)。這些減法的結(jié)果是電話數(shù)量減少，客服質(zhì)量提高。

賦能上游做減法

許多高管意識(shí)到，他們加諸自身的復(fù)雜性給他們自己也帶來了麻煩，但他們將其歸咎于實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的壓力。“是財(cái)務(wù)壓力逼得我們對(duì)所有人都面面俱到。”一位高管在好工作協(xié)會(huì)的一次研討會(huì)上說，“這并不是一種戰(zhàn)略?！奔幢闳绱耍S多人還是不敢刪繁就簡，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣做會(huì)影響銷量。

還有些高管覺得，他們被自己的激勵(lì)政策（薪酬和升職）和孤島式結(jié)構(gòu)給束縛住了，因?yàn)檫@些因素阻礙他們根據(jù)自己的認(rèn)知做出最有利于顧客、員工和公司業(yè)績的決策。例如，物流高管可能會(huì)認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)配送的可預(yù)測(cè)性能夠提高門店的效率和銷量，但如果他們的激勵(lì)政策同成本最小化掛鉤，如果他們與管理業(yè)務(wù)其他方面的決策者彼此隔絕、各行其是，他們或許只能選擇給門店帶來不便的配送時(shí)間表。

在一些公司，我們發(fā)現(xiàn)上游減法一直沒能完成，原因僅僅是公司并未將其列入工作重點(diǎn)。在一家金融服務(wù)呼叫中心，近三分之一的呼叫量同復(fù)雜難懂的賬單支付流程有關(guān)。人人都知道，只要修復(fù)這一流程，顧客體驗(yàn)和銷售代表的工作效率就都可以得到改進(jìn)，但從來沒有誰優(yōu)先考慮這種方案，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到一線工作對(duì)于增加銷售額和利潤的重要性。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以贏得顧客為首要目標(biāo)的公司能夠有效地做減法，而且已經(jīng)認(rèn)識(shí)到做減法會(huì)給利潤帶來好處。通過端到端地關(guān)注顧客，它們得以擺脫孤立的、主要由財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的決策，轉(zhuǎn)向以系統(tǒng)和顧客為中心的決策模式。

以總部位于華盛頓州奧林匹亞市的寵物連鎖店Mud Bay為例。它周一至周六營業(yè)到晚上9點(diǎn)，周日到晚上7點(diǎn)。員工們報(bào)告說，臨近閉店時(shí)寵物店就已經(jīng)是“死氣沉沉”，因此他們建議提早閉店以簡化工作。但是，Mud Bay的一個(gè)團(tuán)隊(duì)分析了六個(gè)星期的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)最后一小時(shí)的銷售額其實(shí)很高，如果直接放棄，這部分損失幾乎無法靠節(jié)省下來的工資來彌補(bǔ)。

許多公司遇到這種情況，討論可能就到此為止了。但Mud Bay的領(lǐng)導(dǎo)層思考了提早閉店引起的連鎖反應(yīng)會(huì)給整個(gè)系統(tǒng)帶來哪些好處：改善員工的排班表可以降低離職率，員工受雇時(shí)間延長，會(huì)有更多機(jī)會(huì)來獲取咨詢式銷售所需的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，而這將改進(jìn)顧客體驗(yàn)并提高忠誠度，進(jìn)而提升銷售額。

于是，Mud Bay決定減少工作時(shí)間。結(jié)果是同店銷售額非但沒有下降，反而比前一年增長了13%。自2017年以來，Mud Bay將工作時(shí)間進(jìn)一步縮短（總計(jì)減少了16%），而銷售額并沒有下降。

上游減法的效果

在上游做減法可以顯著增強(qiáng)公司降低離職率（許多績效問題的根源）和提高顧客忠誠度的能力。我在研究Mercadona時(shí)，發(fā)現(xiàn)它的離職率還不到食品雜貨行業(yè)平均水平的1/10。山姆會(huì)員店將時(shí)薪員工的離職率降低了25%。Mud Bay的離職率降低了35%?？固卦\斷的離職率降幅超過50%。我在The Case for Good Jobs一書中對(duì)這些案例有詳細(xì)說明。

上游減法之所以有助于降低離職率，原因有以下幾點(diǎn)。第一，員工更加以自己的工作為傲，因?yàn)樗麄兡茏龅酶?。Mercadona的員工擺脫了繁瑣的價(jià)格改動(dòng)工作，從而可以用節(jié)省下來的時(shí)間去幫助顧客。第二，通過在上游做減法，公司還能為員工投入更多的資源。2014—2017年，利潤率僅為2%的Mud Bay卻能將一線員工的工資水平提高24%。2019年，山姆會(huì)員店將切肉工、烘焙專家和組長等數(shù)千名員工的時(shí)薪在15美元的基礎(chǔ)上提高了5～7美元。

減少工作量的波動(dòng)性還能讓排班表穩(wěn)定下來。由于安排的工作量始終如一，Mercadona超市中依照穩(wěn)定排班表工作的全職員工占比增加（達(dá)到85%）。Mud Bay得以將每周工作30小時(shí)以上的員工比例從69%提高到82%。山姆會(huì)員店在兩年內(nèi)將全職員工的比例提高了13%，并制定了穩(wěn)定的排班表。

在上游做減法的同時(shí)增加對(duì)員工的投入，這二者的結(jié)合產(chǎn)生了一股強(qiáng)大的推進(jìn)力。隨著公司進(jìn)入低離職率和高績效的良性循環(huán)，它們就可以為員工投入更多資源。根據(jù)麻省理工學(xué)院生活工資計(jì)算器（living-wage calculator）的計(jì)算，2022年Mud Bay為所有員工支付的工資都已足夠他們養(yǎng)家糊口。2020—2022年，山姆會(huì)員店將員工的時(shí)薪提高了18%。

這些改變還有助于留住管理人員。哪怕是薪水可觀的管理者也常常會(huì)感到疲憊不堪，因?yàn)榭偛恐概傻墓ぷ髫?fù)擔(dān)過重，而管理那些灰心喪氣、缺乏動(dòng)力的一線員工又給他們?cè)斐闪司薮蟮膲毫Α５靡嬗谧鰷p法和離職率的降低，他們?nèi)缃窨梢杂懈嗟臅r(shí)間來聘用并培養(yǎng)合適的人才。在職培訓(xùn)現(xiàn)在也可以由經(jīng)驗(yàn)更豐富的人來執(zhí)教，因?yàn)楣局肋@些接受培訓(xùn)的新人有很大概率會(huì)留下來。

砍掉一大堆華而不實(shí)的產(chǎn)品、工具、折扣、報(bào)告、溝通和流程，就減少了公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的工作量。如果員工隊(duì)伍能保持穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者就可以讓他們參與影響其工作的決策，充分借鑒他們?cè)趰徫缓皖櫩头矫娴慕?jīng)驗(yàn)與知識(shí)，從而提高生產(chǎn)率和士氣。

史蒂夫·喬布斯有句名言：“我為自己做過的事自豪，但也同樣為沒有做的事自豪?！比绻懈嗟墓痉钚写说?，那么我們將看到更出色的工作，更滿意的顧客，以及更優(yōu)秀的個(gè)人績效與公司績效。