我們真的看懂拼多多了嗎

程兆謙 張欣靜 李錦婷 蔣楊陽(yáng)

拼多多的逆襲絕對(duì)是過(guò)去十年最引人注目的商業(yè)事件，因?yàn)樗钊艘馔饬恕?015年之前，幾乎所有人都認(rèn)為零售電商格局已定，阿里巴巴與京東合計(jì)80%的市場(chǎng)份額，將其他電商企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。沒(méi)人能想到，一個(gè)不起眼甚至看起來(lái)很low的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，僅僅三五年工夫就成為與阿里巴巴、京東相提并論的電商巨頭，而且在活躍用戶(hù)數(shù)、增長(zhǎng)速度等關(guān)鍵指標(biāo)上表現(xiàn)更好。2023年第一季度財(cái)報(bào)顯示，拼多多營(yíng)收增長(zhǎng)58%，利潤(rùn)增長(zhǎng)200%以上，勢(shì)頭遠(yuǎn)超兩位老大哥。

拼多多為何能夠成功？很多人將焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)創(chuàng)始人黃崢，關(guān)注他與丁磊、段永平等商業(yè)大佬的傳奇性結(jié)識(shí)，剖析其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，比如要讓顧客感覺(jué)占便宜等。還有人歸因于拼多多獨(dú)特的社交電商模式，強(qiáng)調(diào)它借助微信這個(gè)最大的社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行裂變。這些分析自有其道理，但也比較零散，既缺乏理論整合，也有重要的遺漏。要完整理解拼多多的成長(zhǎng)，除了關(guān)注它做了什么，也不能忘記整個(gè)圖景中的另兩個(gè)主角，并明確回答這樣一個(gè)問(wèn)題：為何阿里巴巴和京東沒(méi)能看到拼多多看到的機(jī)會(huì)，也沒(méi)能將一個(gè)挑戰(zhàn)者“扼殺”在趨勢(shì)剛起之時(shí)？

本文從競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)視角剖析這個(gè)案例，深入分析拼多多的商業(yè)邏輯與戰(zhàn)略行動(dòng)（比如出人意料的“百億補(bǔ)貼”）的同時(shí)，探究阿里巴巴、京東如何錯(cuò)誤地?zé)o視和低估拼多多及其背后的原因。簡(jiǎn)言之，本文認(rèn)為拼多多逆襲是一次充滿創(chuàng)造性的顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新，也是一次經(jīng)典的、反映領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)知盲點(diǎn)和組織僵化的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)事件。這個(gè)案例無(wú)論對(duì)創(chuàng)業(yè)者還是對(duì)領(lǐng)先企業(yè)，都頗有啟發(fā)性。

拼多多崛起：零售電商的第三次大競(jìng)爭(zhēng)

在我們眼里，拼多多的崛起可以看作零售電商歷史上的第三次大競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)只有20多年歷史的新興行業(yè)中，發(fā)生過(guò)三次決定行業(yè)格局的大競(jìng)爭(zhēng)。

第一次是淘寶vs.易趣（時(shí)間是2003—2005年），結(jié)果是淘寶成為零售電商新霸主，而且大幅提升了零售電商的滲透率。阿里巴巴和易趣都是1999年創(chuàng)立，前后相差5個(gè)月左右。本來(lái)兩者有明顯的差別，阿里巴巴重心放在跨境電商上，是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)），易趣則模仿eBay，定位于C2C（消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者），但是2003年馬云決定創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，并于當(dāng)年5月10日推出。這是一次針對(duì)意味很強(qiáng)的戰(zhàn)略決策，馬云非常擔(dān)心2001年通過(guò)并購(gòu)易趣進(jìn)入中國(guó)的eBay將來(lái)會(huì)威脅阿里巴巴核心的B2B業(yè)務(wù)。最初，易趣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常明顯，占據(jù)72%的市場(chǎng)份額，但是兩年時(shí)間就徹底反轉(zhuǎn)，淘寶上升到67%，易趣只有29%。此后，易趣再也沒(méi)有作為，包括TOM集團(tuán)接手后也無(wú)起色，2022年8月12日正式關(guān)閉。

第二次是京東vs.淘寶（時(shí)間是2014—2021年）。這兩家企業(yè)最初交集不大，京東從3C電子產(chǎn)品起家，淘寶則以服裝、化妝品、日常生活用品等為主。但是，隨著京東不斷擴(kuò)張品類(lèi)，它與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)交集越來(lái)越多，比如：2008年上線大家電，開(kāi)啟與蘇寧和國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)；2010年上線圖書(shū)，與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；2014年發(fā)展第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)，大規(guī)模引入服裝、首飾、潮流品牌等，給淘寶帶來(lái)直接沖擊。阿里巴巴通過(guò)“二選一”方式施壓品牌商，迫使它們放棄京東。2017年京東提起訴訟，指控阿里巴巴和淘寶的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。2021年4月10日國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局宣布對(duì)阿里巴巴“二選一”壟斷行為做出處罰，重罰182.28億元，正式終結(jié)了這種不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

在這個(gè)過(guò)程中（從2014年到2021年），京東在營(yíng)收規(guī)模、用戶(hù)數(shù)、GMV（商品交易總額）上的增長(zhǎng)都非常可觀，營(yíng)收從1，150億元增長(zhǎng)到9，516億元，用戶(hù)數(shù)從0.97億到5.7億，GMV從2，400億元到3.2萬(wàn)億元?？梢?jiàn)，阿里巴巴對(duì)京東的抑制并沒(méi)有起到什么作用，而且從市場(chǎng)份額的角度看，2014年到2017年京東增長(zhǎng)最快，從20%擴(kuò)大到32%。

第三次大競(jìng)爭(zhēng)就是本文探討的拼多多在阿里巴巴和京東的夾縫中的崛起。2015年9月，拼多多公眾號(hào)上線。在此之前，黃崢團(tuán)隊(duì)推出名為拼好貨的電商公司，主打生鮮團(tuán)購(gòu)。用戶(hù)可以在拼好貨上發(fā)起價(jià)格誘人的水果拼單，通過(guò)微信朋友圈邀請(qǐng)好友一起“拼”，達(dá)到規(guī)定人數(shù)時(shí)拼單生效，人數(shù)不足則自動(dòng)退款。僅4個(gè)月時(shí)間，拼好貨的活躍用戶(hù)就超過(guò)1，000萬(wàn)人，每日訂單量超100萬(wàn)個(gè)。拼多多和拼好貨的區(qū)別是，前者是平臺(tái)，后者是自營(yíng)，2016年9月兩家合并。

拼多多推出時(shí)，阿里巴巴和京東的前兩大地位非常突出。2015年中國(guó)B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上，天貓排名第一，市場(chǎng)份額占57%，京東名列第二，占據(jù)23%，兩家合計(jì)80%，位居第三的唯品會(huì)只有3%。不過(guò)，拼多多的勢(shì)頭很猛，上線2周注冊(cè)用戶(hù)數(shù)即突破百萬(wàn)，到2016年7月活躍用戶(hù)突破1億，2017年9月突破2億，12月突破3億，2020年達(dá)到7.8億，一度超過(guò)阿里巴巴。與之緊密相關(guān)的是，GMV也一路上升，2021年達(dá)到2.4萬(wàn)億元，要知道京東達(dá)到類(lèi)似規(guī)模用了十六七年。

另外，拼多多的營(yíng)收和利潤(rùn)發(fā)展情況也非常良好。從副欄“拼多多營(yíng)收、利潤(rùn)增長(zhǎng)情況”可以看出，其營(yíng)收同比增速經(jīng)常在200%、300%以上，個(gè)別年份（如2018年）更是高達(dá)650%。而且，在大規(guī)模投入和快速擴(kuò)張的同時(shí)，拼多多僅7年就實(shí)現(xiàn)了贏利，而且利潤(rùn)增長(zhǎng)非常迅猛，2022年凈利315.38億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)300%。

當(dāng)然，我們也必須考慮到，拼多多和另外兩家企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，不能如此簡(jiǎn)單地比較，但在兩大巨頭的壓力下，拼多多取得如此的成長(zhǎng)速度無(wú)疑令人印象非常深刻。

上述三次競(jìng)爭(zhēng)都成就了挑戰(zhàn)者，行業(yè)格局巨變。那么，它們的背后有沒(méi)有共同的規(guī)律？我們首先能夠看到的是挑戰(zhàn)者企業(yè)都有獨(dú)特的創(chuàng)新，核心是商業(yè)模式創(chuàng)新，但我們要問(wèn)的是：有創(chuàng)新就能成功嗎？在商業(yè)史上不乏創(chuàng)新被競(jìng)爭(zhēng)扼殺的案例，比如互聯(lián)網(wǎng)歷史上有名的網(wǎng)景、Napster，中國(guó)電商行業(yè)曾經(jīng)的創(chuàng)新企業(yè)，像8848、易趣、凡客誠(chéng)品、聚美優(yōu)品等，為何它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這三家企業(yè)的高度？

我們的理解是，關(guān)鍵不僅在于做了什么創(chuàng)新，更在于創(chuàng)新如何放大（吸引客戶(hù)買(mǎi)單，實(shí)現(xiàn)商業(yè)化）、如何持續(xù)擴(kuò)張（吸引越來(lái)越多的客戶(hù)和合作伙伴）、如何被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓而不垮。因此，不能簡(jiǎn)單地將一個(gè)企業(yè)（如拼多多）的成功歸因于某種創(chuàng)新——這都可以理解為某種解釋上的“偷懶”了，而是要把它放在一個(gè)更系統(tǒng)、全面的框架中去思考和分析，從而比較完整地理解拼多多崛起這一事件。

拼多多為什么成長(zhǎng)這么快

拼多多的成長(zhǎng)速度令人驚嘆，應(yīng)是中國(guó)企業(yè)有史以來(lái)最快的（沒(méi)有之一）。我們不妨與以成長(zhǎng)速度快聞名的小米做個(gè)比較。小米創(chuàng)立于2010年，2016年?duì)I收為684億元，2017年超過(guò)1，100億元，而拼多多創(chuàng)立的第七個(gè)年頭，也就是2021年，營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到939億元，2022年一舉超過(guò)1，300億元，所以拼多多打破小米8年進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單的最快紀(jì)錄是完全可以預(yù)期的。

一個(gè)企業(yè)如此快速地成長(zhǎng)，堪稱(chēng)奇跡，也必然不是單一的、純粹內(nèi)部或者外部的因素起作用。在以往的研究中，我們概括得出企業(yè)成功或者取得成長(zhǎng)的一個(gè)公式（參閱本刊2019年1月號(hào)《新斜坡球理論》）：

企業(yè)成功/成長(zhǎng)=形勢(shì)×戰(zhàn)略×動(dòng)機(jī)×能力

回顧拼多多的發(fā)展過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)，在上述四個(gè)要素上拼多多均有非常出色的表現(xiàn)，并且要素之間相互協(xié)調(diào)與支撐，有力推動(dòng)了公司的發(fā)展。換言之，拼多多的成長(zhǎng)速度是四種力量“合力”的結(jié)果。（參見(jiàn)副欄“拼多多成長(zhǎng)的四種力量”）。這也呼應(yīng)了前文提到的任何一個(gè)企業(yè)的成功不能僅歸功于某種創(chuàng)新的觀點(diǎn)。

形勢(shì)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起及其對(duì)下沉市場(chǎng)的滲透

所謂形勢(shì)，是環(huán)境的結(jié)構(gòu)（形）與趨勢(shì)（勢(shì)）的結(jié)合，決定了企業(yè)環(huán)境中機(jī)會(huì)與威脅的構(gòu)成與分布。形勢(shì)好時(shí)，它們是助推企業(yè)發(fā)展的“順風(fēng)”，形勢(shì)不好時(shí)，則是可能讓企業(yè)翻船的“逆風(fēng)”。有一句詩(shī)經(jīng)常被引用：“時(shí)來(lái)天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由”（唐代詩(shī)人羅隱《籌筆驛》），其中的“時(shí)”“運(yùn)”就是形勢(shì)。人們常說(shuō)的“天時(shí)、地利、人和”，也是形勢(shì)。戰(zhàn)略管理中的PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）分析、五力模型分析，目的就是要把企業(yè)環(huán)境的形勢(shì)看清楚。

與其他優(yōu)秀企業(yè)一樣，拼多多也是借勢(shì)而起——始于2010年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及使得互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的基礎(chǔ)發(fā)生了排浪式、結(jié)構(gòu)性改變，從以PC（個(gè)人電腦）為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾悄苁謾C(jī)為基礎(chǔ)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮造就了BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）之后新一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如美團(tuán)（2010年創(chuàng)立）、快手（2011年創(chuàng)立）、抖音（2012年創(chuàng)立）、滴滴（2012年創(chuàng)立）等。原來(lái)的巨頭也被迫向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。騰訊通過(guò)微信（2011年）迅速“上岸”，拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“門(mén)票”。阿里巴巴則慢得多，蔣凡在這個(gè)過(guò)程中立了大功，在2014—2015年期間將手淘從一個(gè)笨重的App改造成適合智能手機(jī)、好用的App，注冊(cè)用戶(hù)從3，000萬(wàn)增至破億，2015年“雙11”手淘交易額首次超過(guò)PC端。百度和京東也是在這個(gè)時(shí)間段實(shí)現(xiàn)了向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

拼多多也是這一變化的受益者。和阿里巴巴、京東從基于PC的互聯(lián)網(wǎng)起步不同，拼多多從一開(kāi)始就以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，并找到了電商的增量部分——中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。2014年中國(guó)鐵塔公司成立，加快建設(shè)4G網(wǎng)絡(luò)，2015年中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通4G新增用戶(hù)合計(jì)超過(guò)3.1億，2016年4G用戶(hù)突破7億，2017年超過(guò)9億，其中有相當(dāng)比例來(lái)自中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。另外，在同一時(shí)期，OPPO、vivo等手機(jī)品牌拼命在小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)店，也推動(dòng)了智能手機(jī)在下沉市場(chǎng)的普及。

因此，當(dāng)拼多多被批評(píng)“消費(fèi)降級(jí)”之時(shí)，那恰恰是它看到的機(jī)會(huì)、未被滿足的市場(chǎng)需求。正如黃崢在接受媒體專(zhuān)訪時(shí)所說(shuō)：“只有北京五環(huán)內(nèi)的人才會(huì)說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第三波人口紅利帶來(lái)的是下沉人群，拼多多關(guān)注的是中國(guó)最廣大的老百姓……”他更愿意用“消費(fèi)分級(jí)”的概念：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，使四五線城市用戶(hù)也能像一二線城市用戶(hù)一樣享受電商帶來(lái)的實(shí)惠、便利，是在他們消費(fèi)能力范圍內(nèi)的升級(jí)。

對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，另一個(gè)不容忽視的“勢(shì)”就是微信。作為國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的第一個(gè)超級(jí)App，微信在2015年月活用戶(hù)就已超過(guò)5億（目前達(dá)到13億）。然而，“微信之父”張小龍對(duì)于微信的商業(yè)化一直非常謹(jǐn)慎，擔(dān)心不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)化會(huì)損害用戶(hù)體驗(yàn)。2014年，騰訊與京東建立緊密的投資合作關(guān)系，為京東提供了微信一級(jí)入口，拍拍網(wǎng)成為京東的一部分，而拼多多作為微信一級(jí)入口要晚得多。有意思的是，更早接入微信的京東并沒(méi)有從中獲益，因?yàn)樗鼪](méi)有找到利用微信巨大流量的方式，但拼多多做到了，這就要說(shuō)到拼多多獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式了。

戰(zhàn)略：拼多多的商業(yè)模式創(chuàng)新

戰(zhàn)略是指企業(yè)采用的發(fā)展模式與路徑。優(yōu)秀企業(yè)總是嘗試在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，一方面希望尋求與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，充分利用形勢(shì)中包含的機(jī)會(huì)、資源，另一方面希望尋求只屬于自己的模式，構(gòu)建獨(dú)特、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從結(jié)果來(lái)看，拼多多找到了一種獨(dú)特模式，即創(chuàng)造性地將微信的社交功能、自身的游戲設(shè)計(jì)能力和平臺(tái)電商本身結(jié)合，形成“社交平臺(tái)電商”的創(chuàng)新模式。

要理解這一模式如何起作用，就要用到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，又稱(chēng)梅特卡夫效應(yīng)，是指新用戶(hù)增加對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)及其用戶(hù)帶來(lái)指數(shù)級(jí)的價(jià)值增值，包括社交和溝通的便利性、更多的選擇等。如果新用戶(hù)來(lái)自同側(cè)，產(chǎn)生的就是同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如果來(lái)自另一側(cè)，比如平臺(tái)的供應(yīng)商，產(chǎn)生的就是跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。值得注意的是，這是一種自加強(qiáng)機(jī)制，老用戶(hù)越多，就會(huì)吸引越多新用戶(hù)，如此循環(huán)強(qiáng)化，就會(huì)造成“贏者通吃”的結(jié)果。但是，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的自加強(qiáng)機(jī)制顯著發(fā)揮作用之前，首先需要達(dá)到一定閾值，也被稱(chēng)為臨界規(guī)模，否則無(wú)從發(fā)揮。因此，對(duì)于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，用戶(hù)數(shù)從0到這個(gè)閾值是最重要、最艱難的時(shí)期。

我們把這個(gè)問(wèn)題放在阿里巴巴、京東和拼多多之間，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，格外地艱難，因?yàn)榍皟烧咭呀?jīng)占據(jù)零售電商80%的份額。拼多多從0到閾值所需要的用戶(hù)在哪里？如果沒(méi)有變化，拼多多根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)。幸虧如前文分析的，形勢(shì)發(fā)生了變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起給拼多多創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

拼多多實(shí)現(xiàn)閾值跨越，并引發(fā)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的法寶，是以特別的方式來(lái)發(fā)放用戶(hù)補(bǔ)貼——游戲化的方式（新用戶(hù)需要通過(guò)“闖關(guān)”來(lái)拿到補(bǔ)貼）和社交化的方式（需要借助別人的幫助來(lái)拿到補(bǔ)貼）。單看補(bǔ)貼的話，倒是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引流常用的招術(shù)，但是拼多多聰明地將其與游戲和社交網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來(lái)，特別是后者有著裂變和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的潛力。而另外兩個(gè)要素的助力，讓這種策略爆發(fā)出更加巨大的能量：其一，是數(shù)量龐大的下沉市場(chǎng)人群，他們對(duì)于補(bǔ)貼的興趣比一二線城市“飽經(jīng)考驗(yàn)”的用戶(hù)要濃厚得多。其實(shí)，同一時(shí)期崛起的今日頭條、快手、趣頭條等都采用誘人的現(xiàn)金補(bǔ)貼來(lái)拉新，并取得了成功。其二，是微信這個(gè)巨大的社交關(guān)系流量池，拼多多沿著老用戶(hù)的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以指數(shù)方式裂變，將新用戶(hù)以1∶N的方式吸引加入拼多多的用戶(hù)群體之中。

這種方式的有效性在拼多多早期用戶(hù)快速擴(kuò)張中得到了驗(yàn)證：從最早的幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，到幾千萬(wàn)，再到上億，僅用了1年時(shí)間。這樣的速度是非常驚人的，遠(yuǎn)超當(dāng)年的阿里巴巴和京東。而且數(shù)據(jù)顯示，拼多多早期獲得用戶(hù)的成本遠(yuǎn)低于阿里巴巴和京東。2017年，拼多多的獲客成本只有3～9元/人，而阿里巴巴和京東約為226元/人。*

與之相關(guān)聯(lián)的，是拼多多想要構(gòu)建的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它的法寶是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)權(quán)力，即大規(guī)模和低價(jià)格。黃崢曾做過(guò)分析：如果有1，000人想在夏天買(mǎi)冬天穿的羽絨服，他們寫(xiě)了一個(gè)聯(lián)名訂單給某廠商，并愿意按去年價(jià)格出10%訂金，在這種情況下，工廠愿不愿意給他們30%折扣？答案很可能是愿意，因?yàn)楣S獲得了需求的確定性，它可以利用生產(chǎn)計(jì)劃低谷期進(jìn)行生產(chǎn)，采購(gòu)原材料也更篤定，甚至可以把這種確定性賣(mài)給上游和配套廠商，以換取成本進(jìn)一步降低。他把這種思路界定為“富人向窮人買(mǎi)保險(xiǎn)”，反映了他對(duì)于商業(yè)運(yùn)作的獨(dú)特理解。

從實(shí)踐來(lái)看，也的確如此。拼多多平臺(tái)成就了一批白牌企業(yè)，比如可心柔、植護(hù)紙巾等。2021年3月，拼多多首次舉辦“拼工廠”開(kāi)放日，就走進(jìn)了這兩家明星紙巾工廠。開(kāi)放日期間，這兩家工廠在拼多多上共賣(mài)出930多萬(wàn)單，高峰期甚至一天能賣(mài)出20萬(wàn)單。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)曾表示：“一定程度上，拼多多是最適合工廠型商家的平臺(tái)?！?/p>

需要指出的是，將拼多多的商業(yè)模式界定為社交電商模式，更符合它早期的情況，最大的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)從0到閾值的突破，自此之后網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就可以進(jìn)入自我強(qiáng)化狀態(tài)，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)取代同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成為其主要的驅(qū)動(dòng)力量。黃崢曾經(jīng)如此描述：“拼多多是人的邏輯，通過(guò)拼團(tuán)了解人，通過(guò)人推薦物，后期會(huì)過(guò)渡到機(jī)器推薦物”；“拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費(fèi)者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富”。

能力：非同尋常的社會(huì)資本與組織能力

當(dāng)拼多多取得成功后，很多人將眼光放在它的創(chuàng)始人黃崢身上。的確，這個(gè)杭州小伙子出身一般家庭，但從大學(xué)開(kāi)始發(fā)展一飛沖天。他先是結(jié)識(shí)網(wǎng)易丁磊，然后由其推薦結(jié)識(shí)段永平，并得到后者賞識(shí)，2006年一起參加了巴菲特的慈善午餐，畢業(yè)后到谷歌工作，然后開(kāi)始了一連串的創(chuàng)業(yè)。拼多多的投資者除了丁磊、段永平之外，還有王衛(wèi)（順豐創(chuàng)始人）、孫彤宇（淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人），2016年騰訊參與B輪投資，后來(lái)又領(lǐng)投下一輪，至拼多多上市前，騰訊占股18.5%，是僅次于黃崢的第二大股東。

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)期研究的一個(gè)主題是社會(huì)資本對(duì)于創(chuàng)業(yè)的影響。社會(huì)資本約等于“社會(huì)網(wǎng)絡(luò)×可觸達(dá)/可調(diào)用的資源”。相較于成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)承受著新生劣勢(shì)（Liability of Newness），即因?yàn)樯硖幧虡I(yè)網(wǎng)絡(luò)的邊緣位置而很難獲得有價(jià)值的信息、稀缺的資源，以及來(lái)自其他企業(yè)的支持與合作。而如果創(chuàng)業(yè)者有強(qiáng)大的社會(huì)資本，可大大緩解新生劣勢(shì)。拼多多從創(chuàng)業(yè)之初就受益于黃崢的社會(huì)資本，其中最突出的就是拼多多與微信的連接，從而能夠最大程度地發(fā)揮社交平臺(tái)電商的潛在優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，對(duì)拼多多的戰(zhàn)略構(gòu)成最直接支撐的，是它的組織能力?？梢哉f(shuō)，這些組織能力與其戰(zhàn)略是一體的——沒(méi)有這些能力，拼多多也提不出這樣的戰(zhàn)略。如前所述，在拼多多之前，黃崢和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦了拼好貨電商公司，主打生鮮團(tuán)購(gòu)，其模式與拼多多幾乎一模一樣，只是一個(gè)是自營(yíng)，一個(gè)是平臺(tái)，2016年9月兩家合并。黃崢評(píng)價(jià)說(shuō)，拼好貨的團(tuán)隊(duì)是電商思維，強(qiáng)在供應(yīng)鏈，而拼多多的團(tuán)隊(duì)是游戲出身，有很強(qiáng)的用戶(hù)思維，軟件迭代能力強(qiáng)，兩者有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。他們合在一起，構(gòu)成了拼多多的組織能力。

很遺憾的是，外界對(duì)于拼多多內(nèi)部的組織和管理情況了解甚少，媒體上透露出的信息也很少，因此，關(guān)于其能力我們無(wú)法直接進(jìn)行評(píng)估。不過(guò)，從其顯赫的成長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，拼多多的經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)是毋庸置疑的。

動(dòng)機(jī)：強(qiáng)烈而持續(xù)的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力

動(dòng)機(jī)看不見(jiàn)、摸不到，但其重要性不言而喻，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)過(guò)程太難了，需要消耗太多的心理能量。我們認(rèn)為，能夠反映黃崢及其團(tuán)隊(duì)旺盛創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)的例證，就是2007年之后的連續(xù)創(chuàng)業(yè)：先是創(chuàng)辦電子產(chǎn)品B2C網(wǎng)站歐酷網(wǎng)，后賣(mài)給蘭亭集勢(shì)，然后是樂(lè)其網(wǎng)，為國(guó)內(nèi)外品牌提供電商代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，再是面向海外的游戲公司尋夢(mèng)信息。其實(shí)，拼多多最初就是尋夢(mèng)的一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，所以，拼多多可以看作他們的第四次甚至第五次創(chuàng)業(yè)（如果算上拼好貨的話）。

談到為什么要?jiǎng)?chuàng)辦拼多多，黃崢解釋說(shuō)：一是“很喜歡和一幫自己喜歡的小伙伴披荊斬棘創(chuàng)造一些東西”，二是“自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒(méi)有釋放，隱約覺(jué)得當(dāng)前的機(jī)會(huì)能讓自己做出一個(gè)影響面更大、成就感更強(qiáng)的事”。

黃崢的團(tuán)隊(duì)成員非常穩(wěn)定，很多都是他在學(xué)生時(shí)代認(rèn)識(shí)的校友，包括顧娉娉（花名“阿布”）、陳磊（“土豆”）、鄭臻煒（“叮當(dāng)”），以及很多以植物、水果、蔬菜為花名的核心骨干。2021年3月，黃崢宣布不再擔(dān)任董事長(zhǎng)和其他管理職位，由陳磊接任。這些團(tuán)隊(duì)成員早就實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，但大多數(shù)依然堅(jiān)守在拼多多，并不斷啟動(dòng)新的項(xiàng)目，比如2020年8月上線多多買(mǎi)菜，2022年9月推出海外版拼多多——Temu，說(shuō)明他們依然有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)。

阿里巴巴和京東：對(duì)拼多多的“看不見(jiàn)”和“看不懂”

接下來(lái)我們把視線轉(zhuǎn)到阿里巴巴和京東身上。很多人納悶的是，阿里巴巴和京東為何沒(méi)有對(duì)拼多多做出有效的阻擊？

這里有一個(gè)很重要的概念——競(jìng)爭(zhēng)者覺(jué)察（Competition Awareness），指的是決策者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的嚴(yán)肅性、嚴(yán)重性、持久性等的判斷。如果他們認(rèn)為其他競(jìng)爭(zhēng)者所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)重，自然會(huì)做出反應(yīng)。前文提到，馬云創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)的目的之一就是為了對(duì)抗eBay可能帶來(lái)的威脅。問(wèn)題在于，阿里巴巴和京東在拼多多創(chuàng)立之后的較長(zhǎng)時(shí)間里（也就是2018年之前）并沒(méi)有注意到它，或者即使聽(tīng)說(shuō)過(guò)，也根本沒(méi)有把它當(dāng)回事兒。

之所以“看不見(jiàn)”拼多多，有幾個(gè)原因：

第一，當(dāng)時(shí)行業(yè)景氣度較高，阿里巴巴和京東都在謀求戰(zhàn)略擴(kuò)張，將重心放在追逐機(jī)會(huì)而非識(shí)別威脅上。很多人應(yīng)該記得，2016年10月馬云在云棲大會(huì)上提出“五新”概念——新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源，認(rèn)為純粹的電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。這個(gè)演講影響巨大，阿里巴巴2017年正式提出以新零售為核心的“五新”戰(zhàn)略，隨后幾年大舉并購(gòu)傳統(tǒng)零售企業(yè)，探索線下和線上結(jié)合的新零售，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也深受影響，騰訊、百度、京東均卷入其中。

2014年5月京東在美國(guó)納斯達(dá)克上市，募資17.8億美元，從此進(jìn)入一個(gè)快速擴(kuò)張期。這段時(shí)期（2014—2018年）在6年之后，也就是2020年，在劉強(qiáng)東一封名為“京東是誰(shuí)”的內(nèi)部公開(kāi)信中被定義為“青春期的煩惱”：業(yè)務(wù)上，一度欲望代替了邏輯。我們被太多機(jī)會(huì)所吸引，什么都想做，但能力未必支撐，甚至有時(shí)候商業(yè)邏輯還沒(méi)有想清楚就迫不及待地跳了進(jìn)去。

第二，當(dāng)時(shí)在阿里巴巴的眼里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是騰訊、京東（電商領(lǐng)域），京東的眼里是阿里巴巴，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括拼多多）并不放在眼里。這一點(diǎn)在前文已有所體現(xiàn)——隨著2014年京東在上市前夕進(jìn)入女裝行業(yè)，阿里巴巴和京東之間的“短兵相接”就多起來(lái)了，“二選一”屢屢上演。這也很容易理解，畢竟兩家企業(yè)的市場(chǎng)份額是最大、最接近的，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如唯品會(huì)等都相距甚遠(yuǎn)，拼多多也是如此，所以不被放在眼里也很正常。

第三，當(dāng)時(shí)阿里巴巴和京東都已經(jīng)很龐大了，特別是阿里巴巴，已經(jīng)成為一個(gè)生態(tài)型企業(yè)集團(tuán)，除淘寶外，還有阿里巴巴B2B、天貓、螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等。京東也在不斷分拆，2013年成立京東金融，2017年京東物流獨(dú)立。這樣的狀態(tài)讓阿里巴巴和京東都認(rèn)為自己發(fā)展到一個(gè)新階段，從而尋求對(duì)“自己是誰(shuí)”做出新的定位。

2015年10月，馬云發(fā)布了一封致股東的公開(kāi)信，告訴人們不要把阿里巴巴和其他電商公司混為一談，“狹義的電子商務(wù)僅僅是今天阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，我們追求的是打造一個(gè)開(kāi)放、透明、協(xié)同的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)”。再看京東，2014年上市后開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”。2017年劉強(qiáng)東在一次活動(dòng)中表示，京東將全面走向技術(shù)化，大力發(fā)展人工智能和機(jī)器人自動(dòng)化技術(shù)，將過(guò)去12年以傳統(tǒng)方式構(gòu)筑的優(yōu)勢(shì)全面升級(jí)。

第四，拼多多的發(fā)展路徑很特別，不容易被人看見(jiàn)和看懂。它走出了一條典型的顛覆式創(chuàng)新路徑——從低端市場(chǎng)起步，而這些低端市場(chǎng)的買(mǎi)家和賣(mài)家或者是阿里巴巴和京東從未觸及的消費(fèi)者，或者是阿里巴巴和京東的邊緣部分，并且伴隨著阿里巴巴和京東不斷升級(jí)而日益邊緣化，然后再進(jìn)入主流市場(chǎng)，對(duì)阿里巴巴和京東構(gòu)成重大挑戰(zhàn)。

為什么上述原因就會(huì)讓阿里巴巴和京東的競(jìng)爭(zhēng)者覺(jué)察出現(xiàn)偏差呢？

有一個(gè)很有意思的企業(yè)理論，它關(guān)注的不是企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源或能力，而是管理者的注意力。這個(gè)理論就是基于注意力的企業(yè)理論（Attention-based Theory）。該理論認(rèn)為，企業(yè)管理者的注意力是稀缺的，他們會(huì)將有限的時(shí)間和精力配置在少數(shù)議題，并尋求與之對(duì)應(yīng)的答案。一旦某些議題被確定為優(yōu)先級(jí)，其他議題就很難進(jìn)入管理層議程之中。注意力的分配決定了他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的覺(jué)察。當(dāng)阿里巴巴和京東將自己的注意力放在廣泛的業(yè)務(wù)組合、擴(kuò)張機(jī)會(huì)、眼前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、未來(lái)的新定位時(shí)，處于注意力范圍之外的事物，如拼多多，自然就“看不見(jiàn)”了。

2018年開(kāi)始，阿里巴巴和京東終于“看見(jiàn)”了拼多多，并開(kāi)始討論拼多多，不過(guò)都是對(duì)它的批評(píng)。試舉幾例：2018年6月，阿里巴巴CEO張勇在被媒體問(wèn)及對(duì)拼多多的看法時(shí)說(shuō)：“我一直跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)，咱們不可能再走回到三塊九賣(mài)一雙日拋型的鞋，還包郵（這條路）?！蓖?，馬云在某個(gè)場(chǎng)合評(píng)價(jià)說(shuō)：“時(shí)代環(huán)境已大不相同，產(chǎn)品在升級(jí)，可你卻在降低消費(fèi)水平，這是倒退，拼多多也只有死路一條?！?/p>

劉強(qiáng)東也有類(lèi)似評(píng)價(jià)。2018年11月在《財(cái)富》雜志舉辦的一個(gè)論壇上，劉強(qiáng)東說(shuō)：“不管零售工業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)如何改變，三件事情永遠(yuǎn)不會(huì)變——質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)……我不是很在意不同的商業(yè)模式，我只在意顧客的體驗(yàn)……如果你在中國(guó)購(gòu)物過(guò)幾次，也許只要3次，你就會(huì)有自己的答案……社交電商的最大問(wèn)題還是傳統(tǒng)電商十幾年沒(méi)解決的問(wèn)題——存在大量的假貨、劣質(zhì)貨。”

他們這樣說(shuō)，可以從三個(gè)角度來(lái)理解：一是包含了部分的事實(shí)，確有其道理，拼多多早期的假貨、品質(zhì)不佳是一種普遍的認(rèn)知；二是這是一種語(yǔ)言策略，是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊；三是反映了他們的認(rèn)知局限，他們對(duì)拼多多從“看不見(jiàn)”走到了“看不懂”的階段。之所以“看不懂”，不是因?yàn)槠炊喽嗄Ｊ奖旧矶嗝椿逎y懂，而是既有認(rèn)知框架的局限，讓他們無(wú)法接受和認(rèn)同拼多多的邏輯。

對(duì)于這一點(diǎn)，我們認(rèn)為可以借用克萊頓·克里斯滕森對(duì)創(chuàng)新的區(qū)分——顛覆式創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新——來(lái)做出解釋。顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新有明顯的區(qū)別，它們有不同的目標(biāo)追求和實(shí)現(xiàn)路徑。（參見(jiàn)副欄“顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新的區(qū)別”）簡(jiǎn)單地說(shuō)，2018年的阿里巴巴和京東處于延續(xù)性創(chuàng)新的范式之中——更好的技術(shù)、更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)，它們很難理解處于顛覆式創(chuàng)新范式的拼多多。這就像熱戀中的年輕人很難理解婚姻如何摧毀愛(ài)情，或者一個(gè)很吝嗇的人很難理解一個(gè)很慷慨的人，它們代表了事物發(fā)展的兩個(gè)相反方向，以及對(duì)待相同事物的不同評(píng)價(jià)體系。

非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)：拼多多向上，阿里巴巴和京東向下

有趣的是，2019年成為一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，拼多多和阿里巴巴、京東選擇了兩個(gè)相反的方向：拼多多選擇向上突破，典型做法就是“百億補(bǔ)貼”，而阿里巴巴和京東則向下布局，模仿拼多多開(kāi)展了“百億補(bǔ)貼”。

拼多多在2019年6月推出的“百億補(bǔ)貼”引起了極大的反響，原因可能有兩個(gè)：首先是“百億”的規(guī)模太驚人了，第二個(gè)是補(bǔ)貼的對(duì)象是蘋(píng)果、戴森、索尼等優(yōu)質(zhì)品牌，其品牌形象與拼多多實(shí)在差距太大了。不過(guò)，如果將這一行動(dòng)與拼多多2015—2018年創(chuàng)業(yè)早期階段聯(lián)系在一起，卻又很容易理解，因?yàn)閺囊婚_(kāi)始它就用補(bǔ)貼的方式來(lái)吸引用戶(hù)，只不過(guò)這次力度更大一些而已。令人真正意外的是，將拼多多與蘋(píng)果捆綁在一起，我們認(rèn)為這是天才般的設(shè)計(jì)，而要理解它，就要回到顛覆式創(chuàng)新的過(guò)程。

顛覆式創(chuàng)新從低端市場(chǎng)、邊緣市場(chǎng)、新生市場(chǎng)起步，隨后逐步改善性能、質(zhì)量等，直到被主流市場(chǎng)接受?？死锼闺瓕⑦@個(gè)過(guò)程畫(huà)成了一條直線，然而實(shí)際并不是如此簡(jiǎn)單，中間的曲折不可避免，尤其是從不能滿足客戶(hù)需求到達(dá)到“夠用”的轉(zhuǎn)變，很可能是驚險(xiǎn)的一躍。這樣的一躍可能是技術(shù)突破或商業(yè)模式的錘煉，使得客戶(hù)的價(jià)值體驗(yàn)達(dá)到甚至超越主流客戶(hù)的需求，如此才能真正在主流市場(chǎng)上站住腳，甚至將在位企業(yè)顛覆。

按照克里斯滕森的估算，初創(chuàng)企業(yè)采用顛覆式創(chuàng)新，可以將其成功概率從6%提升到37%。這當(dāng)然是偉大的成就，但反過(guò)來(lái)看，超過(guò)60%的顛覆式創(chuàng)新并沒(méi)有成功。我們不知道克里斯滕森對(duì)于創(chuàng)業(yè)成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如果將能否進(jìn)入主流市場(chǎng)看作一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，那是完全可以理解的：一個(gè)從低端起步的品牌被主流市場(chǎng)所接受，不僅與產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、價(jià)格等有關(guān)，還與顧客心智有關(guān)！當(dāng)一二線城市的消費(fèi)者將拼多多看作一個(gè)買(mǎi)便宜貨、在品質(zhì)上不可靠的地方時(shí)，他們是否會(huì)愿意放棄天貓、京東，在拼多多購(gòu)買(mǎi)服裝、3C產(chǎn)品呢？很難！

那么，怎么辦呢？我們不妨看看吉利汽車(chē)的案例，雖然它不是一個(gè)顛覆式創(chuàng)新的案例，但其實(shí)現(xiàn)自下而上的逆襲與拼多多有異曲同工之妙。吉利最早的定位是造老百姓買(mǎi)得起的汽車(chē)，但生存艱難，于是2007年改弦更張，希望生產(chǎn)“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)”，并開(kāi)展了一連串并購(gòu)，特別是2010年并購(gòu)了沃爾沃汽車(chē)。這些并購(gòu)成為非常有價(jià)值的“杠桿”，通過(guò)品牌背書(shū)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、資源共享、人才輸入、新車(chē)研發(fā)等，短短十幾年就幫助吉利成為國(guó)產(chǎn)品牌中的領(lǐng)先企業(yè)。如果僅僅依靠自己的力量，吉利是否能達(dá)到今日的市場(chǎng)地位？答案是一樣的——很難！

借助杠桿實(shí)現(xiàn)從低端市場(chǎng)到主流市場(chǎng)甚至高端市場(chǎng)的跨越，是非常有效的一種方式。這樣的成功案例有很多，比如通過(guò)并購(gòu)FILA中國(guó)業(yè)務(wù)、Amer集團(tuán)（包含始祖鳥(niǎo)等高端戶(hù)外品牌），安踏集團(tuán)從低端市場(chǎng)逆襲成功，成為目前國(guó)內(nèi)最有活力、最健康的運(yùn)動(dòng)品牌公司。當(dāng)然，杠桿的形態(tài)有很多，除了并購(gòu)，還有創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)突破等。

從這個(gè)角度看拼多多的“百億補(bǔ)貼”就很清晰了。與蘋(píng)果等優(yōu)質(zhì)品牌捆綁，就是一個(gè)杠桿，通過(guò)它來(lái)突破低端市場(chǎng)到主流市場(chǎng)的界限。（參見(jiàn)副欄“拼多多顛覆式創(chuàng)新過(guò)程中的‘百億補(bǔ)貼杠桿”）人們對(duì)拼多多的心智印象是比較Low，但誰(shuí)能夠否認(rèn)蘋(píng)果的品牌價(jià)值呢？從數(shù)據(jù)看，“百億補(bǔ)貼”之后拼多多在一二線城市的用戶(hù)消費(fèi)明顯提升。2019年第二季度財(cái)報(bào)顯示，拼多多一二線城市用戶(hù)的GMV占比提升了11個(gè)百分點(diǎn)，從1月的37%增至6月的48%。

與之相反，阿里巴巴和京東是自上而下，開(kāi)展“百億補(bǔ)貼”的合作對(duì)象也不是蘋(píng)果之類(lèi)高端品牌。京東將重心放在原本就有優(yōu)勢(shì)的品類(lèi)，如電視機(jī)、洗衣機(jī)等3C家電，以及抽紙、美妝、零食等生活用品。阿里巴巴則是“肥水不流外人田”，主要與生態(tài)內(nèi)其他兄弟企業(yè)合作密切，如淘票票、盒馬等。它們這樣做的目的是為了加強(qiáng)在低線城市的滲透率，對(duì)抗和抑制拼多多，但實(shí)際并沒(méi)有遂心如愿。

按照克里斯滕森的理論，這種做法應(yīng)是有效的?？死锼闺诖罅康钠髽I(yè)案例中觀察到在位企業(yè)對(duì)顛覆者“步步后退”，將一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)讓出去，因此他建議在位企業(yè)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)單元來(lái)對(duì)應(yīng)它。無(wú)論是否參考了克里斯滕森的觀點(diǎn)，阿里巴巴和京東確實(shí)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)單元，分別是聚劃算（重新啟用）和京喜，但很遺憾，它們雖然取得了成績(jī)，卻并沒(méi)有遏制住拼多多。

為什么會(huì)這樣？一方面，拼多多的勢(shì)頭已經(jīng)非常強(qiáng)勁，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已達(dá)較高水平，在“低價(jià)心智”中的領(lǐng)導(dǎo)地位非常突出——在這一領(lǐng)域阿里巴巴和京東反倒是后來(lái)者。另一方面，這些業(yè)務(wù)單元和行動(dòng)在阿里巴巴和京東內(nèi)部屬于防守性質(zhì)，是適應(yīng)性行為，是為了應(yīng)對(duì)威脅，而非抓住機(jī)會(huì)，所以它們獲得的組織支持力度、獨(dú)立空間都可能受到較大限制，探索形成新模式的空間并不大。當(dāng)然，我們也能理解阿里巴巴和京東對(duì)這些行動(dòng)的謹(jǐn)慎態(tài)度，以它們的體量，與拼多多展開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，就等于“挖自己的墻腳”“殺敵八百，自損一千”。這是阿里巴巴和京東面對(duì)拼多多的重要約束條件。

啟示與推演

由上分析，拼多多的崛起是意料之外，卻又完全可以解釋?zhuān)瑢偾槔碇小Ｄ敲?，從這個(gè)案例，我們能夠?qū)W到什么呢？

第一點(diǎn)最明顯：只要有變化，就會(huì)有機(jī)會(huì)，大變化帶來(lái)大機(jī)會(huì)。變化是在位者的敵人，卻是后來(lái)者的好朋友。變化可能來(lái)自技術(shù)創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施改變、政策調(diào)整，或者消費(fèi)者偏好、某種商業(yè)模式的流行，總會(huì)有新的企業(yè)抓住它而迅速崛起。在對(duì)新生事物的反應(yīng)速度上，老企業(yè)永遠(yuǎn)不如新企業(yè)。