制定戰(zhàn)略，讓外人來參與

克里斯蒂安·施塔德勒 尤利婭·豪茨 庫爾特·馬茨勒 斯特凡·弗里德里?！ゑT·登艾興

制定并執(zhí)行明智的組織戰(zhàn)略是一項艱巨的任務(wù)。組織戰(zhàn)略通常由精英團隊制定，因而有可能受限于他們對于競爭對手、客戶需求和市場力量的偏見。要想說服全公司的利益相關(guān)者將資金、時間和精力投向未經(jīng)驗證的新方向，很可能須經(jīng)歷一番苦戰(zhàn)。

面對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的挑戰(zhàn)，我們提出一個激進的解決方案，那就是：開放你的戰(zhàn)略制定流程。開放式的戰(zhàn)略制定能為領(lǐng)導(dǎo)團隊提供以往無法獲得的外部知識來源，也讓領(lǐng)導(dǎo)者個人意識到自身偏見，并幫助他們獲得快速執(zhí)行所必需的認同和支持。

當公司面臨顛覆性威脅并考慮轉(zhuǎn)型求變時，這種方法特別有價值。當你與認知角度不同的人協(xié)力制定戰(zhàn)略，駕馭顛覆性狀況就容易得多。正如社會科學(xué)家斯科特·佩奇 （Scott E. Page）所說，進步和創(chuàng)新并不是靠智商超群的孤獨思考者，而更多地是靠多元化群體協(xié)同努力、發(fā)揮各自的特長。簡而言之，多元化視角非常非常重要。

吸納最高管理層之外甚至公司以外的人員參與戰(zhàn)略制定，不僅可以開掘新鮮思路，還可以動員和激勵全體相關(guān)人員，從而使執(zhí)行變成戰(zhàn)略的一個不可分割的部分，而且最好的一點是，所有這一切都發(fā)生在對戰(zhàn)略制定流程的穩(wěn)穩(wěn)把控之下。

封閉式戰(zhàn)略制定方法的局限性

根據(jù)貝恩咨詢公司（Bain）2018年的一項調(diào)查，戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者最常用的工具。然而這種規(guī)劃的結(jié)果往往令人失望。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者制定的戰(zhàn)略中有50% 90%都是無效的。我們在 2018年對201名美國和歐洲高管進行的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們過去三年實施的戰(zhàn)略舉措中收效不佳者占到52%。

考慮到組織在戰(zhàn)略制定方面投入的巨額資源，這些令人失望的結(jié)果就更顯驚人。這些公司每年花費超過300億美元聘請顧問，汲取他們對于行業(yè)、競爭能力和商業(yè)模式的專業(yè)洞見。此外，平均而言，各公司的CEO們花在戰(zhàn)略方面的工作時間也超過20%。

這一問題的核心在于制定戰(zhàn)略的過程本身。公司若將戰(zhàn)略思考局限于少數(shù)高管的小圈子內(nèi)，就不要指望能夠規(guī)劃出一條可靠的前進路徑。這種情況下，他們無法獲得最佳創(chuàng)意，也無法有效銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行。然而在當今企業(yè)經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個嚴格封閉、秘不示人、壁壘森嚴的流程。高管們認為，這種戰(zhàn)略保密手段可以保護公司免受員工或外部貢獻者離經(jīng)叛道或“野路子”思維的影響，并能防備競爭對手竊取他們的想法。但他們錯了：在戰(zhàn)略上施展“捂”字訣非但對公司毫無益處，反而會摧毀公司，體現(xiàn)為以下幾方面。

相互雷同的戰(zhàn)略 你是否注意到，同一行業(yè)中有許多戰(zhàn)略思路聽起來簡直一模一樣？這不是幻覺。它源于一種組織理論家稱之為“同構(gòu)”的現(xiàn)象。實際上，這意味著我們在適應(yīng)周圍環(huán)境的過程中，所采取的行為方式越來越相似。公司也是如此，尤其是當行業(yè)對標和最佳實踐已成為戰(zhàn)略制定工作的核心要素。以有線電視服務(wù)提供商為例。該領(lǐng)域的幾大巨頭此呼彼應(yīng)地加大戰(zhàn)略投入，卻還是未能有效應(yīng)對奈飛（Netflix）等流媒體服務(wù)商造成的威脅。這些有線電視服務(wù)提供商千方百計想從消費者那里榨取更多價值，于是年復(fù)一年地提高訂閱費用、增加廣告時長。結(jié)果可想而知，有線電視訂戶量急劇下跌。時至2021年，約27%的（超過3，550萬個）美國家庭計劃取消付費有線電視，這個數(shù)字幾乎是2020年的兩倍，預(yù)計該趨勢未來還會繼續(xù)保持下去。

缺乏想象力的戰(zhàn)略 在公司環(huán)境中，實現(xiàn)觀念交融是件難事。不同部門及個人之間在資源或聲望上互相競爭，即使上級領(lǐng)導(dǎo)要求合作、打破孤島，想法仍然不能自由流動。1990年代，索尼公司（Sony）領(lǐng)導(dǎo)層提出旨在打破孤島的“索尼聯(lián)合”（Sony United）計劃，但終究無法克服內(nèi)部競爭的阻礙。結(jié)果是，在1999年的拉斯維加斯 Comdex （計算機分銷商展覽會）上，該公司的兩個部門展示了各自獨立開發(fā)的數(shù)字音樂播放器，兩款產(chǎn)品幾乎相同卻互不兼容。最后的結(jié)局不出所料，索尼最終將播放器市場拱手讓給了蘋果。

存在偏見的戰(zhàn)略 眾所周知，寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）未能成功轉(zhuǎn)型到數(shù)字攝影時代。潛在的主因之一就是認知心理學(xué)家所稱的“現(xiàn)狀陷阱”——墨守成規(guī)，傾向于支持既有現(xiàn)狀及證實這種選擇的信息。其他一些會給戰(zhàn)略造成破壞的常見認知偏見包括：沉沒成本陷阱（非理性地支持以往失敗的選擇）、損失厭惡（對潛在損失比潛在收益更敏感）和過度自信陷阱（相信過度樂觀的預(yù)測的準確性）。所有這些認知偏見都意味著獨自一人或以小團隊方式制定戰(zhàn)略會存在危險的盲點。在這種情況下，順從周圍環(huán)境的壓力會導(dǎo)致人們忽略負面信息，并打壓提出負面信息的人。

20多年前，加里·哈梅爾（Gary Hamel）觀察到公司需要反思自身傳統(tǒng)的、精英主義的戰(zhàn)略制定方式。這位有影響力的管理思想家寫道：“你面前的路無非兩條：要么將未來拱手讓給顛覆性的挑戰(zhàn)者，要么徹底改變公司制定戰(zhàn)略的方式?！?開放式戰(zhàn)略制定過程可以幫助你的公司避開導(dǎo)致戰(zhàn)略相互雷同、缺乏想象力、存在認知偏見的陷阱。

你的“噩夢競爭對手”是誰

開放式戰(zhàn)略制定需要新技術(shù)來管理內(nèi)外觀點的復(fù)雜性，生成和整合多樣化的見解，調(diào)動員工的積極性。IMP咨詢公司開發(fā)的“噩夢競爭對手挑戰(zhàn)營”（Nightmare Competitor Challenge）就是這樣一種新技術(shù)。具體說來，這是一套以研討會為基礎(chǔ)的操練方式，參與者憑想象定義虛構(gòu)的新競爭對手，這些競爭對手的商業(yè)模式足以顛覆現(xiàn)有行業(yè)格局，打破現(xiàn)有企業(yè)的飯碗。

這種研討會旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者及早發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆因素，避免公司遭受嚴重危害。它將這種顛覆視作威脅而非機遇，從而增加了領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)采取行動的可能性。上述操練不僅涉及少數(shù)同質(zhì)化的高管群體，還包括組織內(nèi)部不同職能部門和級別的非管理人員以及背景各異的外部參與者。

例如，2016年，奧地利鋼鐵公司奧鋼聯(lián)集團（Voestalpine）以“噩夢競爭對手挑戰(zhàn)營”為開端啟動了戰(zhàn)略制定流程。該集團在50多個國家開展業(yè)務(wù)，2016—2017年營收超過110億歐元。當時它正面臨一系列業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，包括需求放緩、鋼鐵替代品使用增加、產(chǎn)能過剩以及來自中國的競爭。此外，監(jiān)管壓力也越來越大，歐盟出臺的2030年氣候和能源政策目標讓眾多鋼鐵生產(chǎn)商頭上又多了一重緊箍咒?？傮w說來，這些趨勢擠壓了利潤空間，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反思自身的經(jīng)營模式。奧鋼聯(lián)鋼鐵部門戰(zhàn)略主管克里斯蒂安·普萊斯梅爾（Christian Presslmayer）解釋說：“我們希望識別那些單靠內(nèi)部人士閉門討論難以看清，而在外部倡導(dǎo)者的幫助下更容易應(yīng)對的顛覆性趨勢?！?/p>

奧鋼聯(lián)集團精心挑選了20名外部參與者和15名內(nèi)部人士參加為期4天的面對面研討會。該公司起初考慮從外部邀請一些知名商務(wù)專家，但后來決定放棄這個想法，轉(zhuǎn)而根據(jù)能力、創(chuàng)造性思維技能、開放性和貢獻意愿來選擇外部參與者，包括來自鋼鐵行業(yè)以外知識領(lǐng)域（如數(shù)字技術(shù)和商業(yè)模式方面）的專家、鋼鐵行業(yè)專家、可持續(xù)性和循環(huán)商業(yè)模式研究人員、潛在客戶、供應(yīng)商、顛覆當前市場格局的創(chuàng)業(yè)者，以及有能力識別可轉(zhuǎn)換模式及解決方案的橫向思維達人。在內(nèi)部參與者的選擇上，該公司無視等級制度，聚焦于在戰(zhàn)略、企業(yè)遠景研判、運營、銷售、營銷或研發(fā)方面具有職能專長的人員。

在挑戰(zhàn)營中，內(nèi)部和外部參與者組成幾個團隊，受命考察幾個預(yù)先選定的可能給公司造成顛覆性影響的未來趨勢，其中包括：不斷變化的出行習(xí)慣、氣候變化、無害于生態(tài)環(huán)境的創(chuàng)新生產(chǎn)方法、資源回收方案、數(shù)字化，以及可作為鋼鐵替代品的新材料。

這些團隊繼而花了一天半時間設(shè)想上述趨勢未來可能以怎樣的方式催生新的競爭對手，并詳細闡明其具體商業(yè)模式。一個團隊選擇以數(shù)字化趨勢作為考察主題，構(gòu)想出一位“噩夢競爭對手”，其商業(yè)模式是用3D打印鋼取代標準軋鋼。第二個團隊設(shè)想的“噩夢競爭對手”所采取的商業(yè)模式專門著眼于為新興城市交通理念提供所需的材料。第三個團隊設(shè)想的“噩夢競爭對手”開發(fā)出基于氫電解的“零碳化”鋼鐵生產(chǎn)新途徑，取代了傳統(tǒng)的煤炭和焦炭煉鋼。針對每種情況，各團隊都總結(jié)并大力推介這些“噩夢競爭對手”的商業(yè)模式，仿佛自己是采取該商業(yè)模式的初創(chuàng)公司，正在尋求來自（包括奧鋼聯(lián)最高層管理者在內(nèi)的）專家小組提供的投資。

盡管氫能煉鋼已不是全新理念，在研討會上也未占到明顯上風(fēng)，但與會者勾勒出了一個完全基于氫能的綜合性商業(yè)模式，以及采用該技術(shù)的可行路徑。在此過程中，外部參與者表現(xiàn)出了強大且具有決定性的影響?！巴獠繀⑴c者是一股重要的平衡力量，”普萊斯梅爾指出，“一些內(nèi)部人士的想法缺乏闖勁。會上成功破除了某些心理障礙，催生了一些著實有趣的新觀點?！?018年4月，奧鋼聯(lián)加入了一個旨在打造全球最大的“綠色”氫氣生產(chǎn)試點設(shè)施的行業(yè)聯(lián)盟，在零碳化鋼鐵生產(chǎn)之路上邁出了新的一步。三年后，該公司宣布已經(jīng)獲得一項碳中和鋼材制造的新工藝流程專利。

采用開放式戰(zhàn)略

盡管探索顛覆性機會的研討會可能是一個良好開端，但開放式的戰(zhàn)略制定需要的不僅僅是技術(shù)。這是一種以透明度、協(xié)作和多樣性為前提的全新思維方式，需要長期悉心培養(yǎng)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取下列步驟。

最高領(lǐng)導(dǎo)團隊做出堅定承諾 外部人員和一線員工能否為戰(zhàn)略討論做出有意義的貢獻？高管們對此始終抱有疑慮。但你必須認識到，有價值的戰(zhàn)略洞見不只源自領(lǐng)導(dǎo)團隊和顧問，這是開放式戰(zhàn)略制定方法取得成功的基礎(chǔ)。假如你和你的團隊不愿為自身決策權(quán)設(shè)限，不能堅定按照開放式方法的輸出結(jié)果采取行動，那么至少要把這些結(jié)果當作一種有益的貢獻，即便無法左右最終決策，也可以為之提供參考。

比較而言，如果開放式戰(zhàn)略制定活動缺乏這種承諾，成功率就要低得多。數(shù)年前，一家中等規(guī)模的德國特種機械制造商找到我們，急切地詢問開放式戰(zhàn)略制定方法能否幫助它制定基于服務(wù)的新價值主張，以此對抗低成本的全球競爭對手。該公司的CEO似乎有意愿徹底改變公司的戰(zhàn)略制定流程?！拔覀儽仨毾氤鲂曼c子，對服務(wù)以及如何提供服務(wù)產(chǎn)生全新的認知，”他說，“而且，這些新點子不會來自我一個人。”

可惜的是，他手下的高管團隊對此看法不一致。雖然一些高管認識到開放式戰(zhàn)略具有探索新商機的潛力，但另有很大一部分人不熟悉基于服務(wù)的經(jīng)營理念，并且感到別扭。他們提出，公司的核心業(yè)務(wù)依然勢頭強勁，新服務(wù)只是增強核心業(yè)務(wù)的一種方式。高管們還反對生成這一新想法的戰(zhàn)略制定過程。在大多數(shù)人的影響下，那位CEO最終改變了主意。從理論上講，敞開心懷擁抱新想法似乎很聰明，但這也意味著不確定性、變化，以及在某種程度上失去控制權(quán)。最終，在戰(zhàn)略方面實現(xiàn)徹底變革的前景顯得過于令人生畏，因此該公司拒絕改變其戰(zhàn)略制定方法。

循序漸進地開放 盡管開放式戰(zhàn)略制定方法前景美妙，但在某些情況下，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定流程仍能很好地發(fā)揮作用，尤其是在公司核心業(yè)務(wù)尚未面臨迫在眉睫的顛覆威脅之時。與其立刻就在整個企業(yè)中推行開放式戰(zhàn)略制定流程，倒不如先審視一下自身的業(yè)務(wù)組合，識別哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)是當前行業(yè)領(lǐng)域的顛覆者，哪些業(yè)務(wù)正面臨迫在眉睫的顛覆威脅，還有哪些業(yè)務(wù)尚未遭遇嚴重威脅。針對前兩類業(yè)務(wù)引入開放式戰(zhàn)略制定方法，而在最后一類業(yè)務(wù)中保留現(xiàn)有的戰(zhàn)略制定流程。

德國家族企業(yè)歐特家集團（Oetker Group）就是一個很好的例子。這家年收入約為73億歐元（相當于84億美元）的跨國公司于2021年決定在其德國麥片業(yè)務(wù)部門試水開放式戰(zhàn)略制定流程。該部門雖然不斷投資于新產(chǎn)品線的擴展，但業(yè)務(wù)連年下滑。部門領(lǐng)導(dǎo)層啟動了開放式戰(zhàn)略制定流程，從前文介紹的研討會入手，邀請一線員工和外部人士參與其中，包括來自食品、人工智能和數(shù)字平臺等領(lǐng)域的企業(yè)家和專家。該混合團隊設(shè)想競爭對手可能依托趨勢場景和驅(qū)動因素（如便利性、個性化健康優(yōu)化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)和社區(qū)建設(shè)）實現(xiàn)麥片業(yè)務(wù)領(lǐng)域的革命性巨變。在研討會上提出的若干備選商業(yè)模式中，有一種獲得了參與各方的青睞，即在沒有事先通知的情況下，在選定的銷售點快速（每周一次）“投放”新款麥片產(chǎn)品，并嚴控投放數(shù)量。就這樣，在較小的業(yè)務(wù)部門進行了初步試點之后，該公司現(xiàn)在正考慮在其業(yè)務(wù)組合中的其他部分引入開放式戰(zhàn)略。

建立新結(jié)構(gòu)，發(fā)展多元能力 一種屢見不鮮的情況是，開放式戰(zhàn)略制定流程所產(chǎn)生的新舉措人人都贊同，但在公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中無法實現(xiàn)。這種現(xiàn)實情況得不到注意時，新舉措往往由于資金不足、派系之爭或能力缺失而慢慢趨于消亡。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）所言，嶄新的商業(yè)模式要求在公司內(nèi)部建立運用新KPI（關(guān)鍵績效指標）的獨立組織結(jié)構(gòu)。

事實上，開放式戰(zhàn)略制定流程能幫助你識別公司內(nèi)部現(xiàn)有的小舉措中有哪些可以合并，以增加勢能。2006年，IBM舉辦了一場戰(zhàn)略討論大會——可以把它想象成一個包含多個討論線程的大型在線會議——參與人數(shù)多達15，000名，包括來自64家不同公司的客戶和業(yè)務(wù)合作伙伴。這次活動旨在通過整合現(xiàn)有經(jīng)營活動來創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。其結(jié)果是，新創(chuàng)建的十宗業(yè)務(wù)很快產(chǎn)生了7.5億美元的年收入。

放大外部聲音，尋求內(nèi)外聲音的平衡 顛覆行業(yè)現(xiàn)狀的想法幾乎總是來自本行業(yè)之外。盡管如此，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍需付出艱苦努力來說服公司同仁進行類比推理，即從其他領(lǐng)域的類似事物中汲取洞見和創(chuàng)意。雖說如今行業(yè)邊界正在迅速消失，但能超越本行業(yè)尋求新思維和新想法的高管依然是鳳毛麟角。

對外部參與者開放，增加了類比推理的廣度、深度和適用性。研究表明，個人若能運用來自一個或多個不同領(lǐng)域的方法，在嘗試解決問題時成功率會更高。如果有能力進一步思考兩個不同領(lǐng)域的類似情況，收效更顯著。因此，在推行開放式戰(zhàn)略制定方法時，應(yīng)當將外部各方人士都吸納進來，并設(shè)專人強力促進，鼓勵他們的參與。

同樣重要的是，要注意用內(nèi)部人士的觀點來補充外部聲音。這使新戰(zhàn)略和商業(yè)模式更能契合本公司的特定能力和文化環(huán)境，更切實可行。這樣做也有助于預(yù)先緩解內(nèi)部人士對外部想法的抗拒心理。在人員構(gòu)成上保持內(nèi)外參與者的平衡，能確保主導(dǎo)群體不會壓制新銳、激進派或少數(shù)派人士的聲音。

2012年，瑞士高科技標簽和包裝印刷設(shè)備制造商捷拉斯控股（Gallus Holding）在其市場的高端和低端均面臨挑戰(zhàn)。該公司召募了三個由內(nèi)外部參與者組成的混合團隊，旨在探索戰(zhàn)略解決方案。這些團隊提出一個新想法——開發(fā)一款新型入門級數(shù)字打印機；比這更前衛(wèi)的是，還可以建立一個數(shù)字平臺，在上面推銷公司的印刷服務(wù)。2018年6月，這款廉價且易于操作的打印機正式上市，名為Smartfire。該公司的數(shù)字平臺計劃也在籌劃中（因2020年的新冠疫情而告推遲）?！敖柚_放式方法，我們得以用一種結(jié)構(gòu)化的方式整合外部專業(yè)技能，同時凝聚內(nèi)部員工群策群力，”CEO克勞斯·巴赫施泰因（Klaus Bachstein）解釋說，“這能讓我們更輕松地進入實施階段?！?/p>

不要將開放式戰(zhàn)略看成一種只適用于順境的方法。在大型企業(yè)中全面推行開放式戰(zhàn)略需要時間，而且重回老路的選擇也有很大誘惑力，在艱難時期尤其如此。當經(jīng)濟衰退或像新冠疫情這樣的意外沖擊來臨時，領(lǐng)導(dǎo)層通常會擱置開放式戰(zhàn)略計劃。實際上這是個錯誤：開放式戰(zhàn)略可以在顛覆性變化時刻做出最有意義的貢獻。當你緊繃心弦卜問不確定的前景時，請相信群體的力量。

2010年，在大蕭條過后的一片慘淡中，德國軟件公司Saxonia Systems遭遇生存危機：其原有客戶群棄它而去，轉(zhuǎn)向規(guī)模更大、成本更低的供應(yīng)商，而公司最大的客戶剛剛宣布破產(chǎn)。幾個月間，Saxonia的收入縮水40%。

確立一個比以往更強大的新價值主張并不容易，這主要是因為Saxonia的組織結(jié)構(gòu)是孤島式的。人們似乎無法齊心協(xié)力制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略并付諸執(zhí)行。這家公司先試圖引入“戰(zhàn)略沖刺法”（strategy sprint）來解決這個問題，每四個月搞一次高管集中討論會，隨后又不斷拓展參與者范圍，直到將全公司20%的員工都納入其中。最終，一個專門致力于高價值項目管理工作的戰(zhàn)略逐漸浮出水面。Saxonia由瀕死狀態(tài)日漸好轉(zhuǎn)，從2010年到2019年，公司收入從1，290萬歐元增長到3，520萬歐元，幾乎翻了三倍。

在踐行開放式戰(zhàn)略的道路上，奧鋼聯(lián)、歐特家、捷拉斯和Saxonia絕非孤獨的探索者。電信巨頭愛立信（Ericsson）和西班牙電信（Telef nica）都對非管理層員工和外部人士敞開大門，邀請他們參與解決一系列戰(zhàn)略難題。阿迪達斯（Adidas）、漢莎航空（Lufthansa）、林德公司（Linde）、SulAm rica、IBM、Enel、Sick、Ritter Sport和XP也紛紛加入這股潮流。這些公司（還有更多公司）都發(fā)現(xiàn)，這種高度協(xié)作的戰(zhàn)略制定方法能幫助它們向著新的、有利可圖的方向前進，而這是其他方法不可能做到的。我們對201位高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中大多數(shù)人僅在不足三分之一的戰(zhàn)略舉措中實行了開放策略，然而這些戰(zhàn)略舉措為公司貢獻了50%的收入和利潤。

我們發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)者與高管團隊以外人士協(xié)作制定戰(zhàn)略，能夠更全面地評估公司的業(yè)務(wù)選擇，制定更加切實可行的戰(zhàn)略，并且更迅速高效地予以實施。顯然，開放式戰(zhàn)略的時代已經(jīng)到來。