中國(guó)大型家電企業(yè)跨國(guó)并購協(xié)同效應(yīng)研究

胡 婕

（作者單位：長(zhǎng)沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

一、企業(yè)跨國(guó)并購的動(dòng)因

跨國(guó)并購是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購，這是企業(yè)進(jìn)行資本輸出的一種方式。并購企業(yè)通過支付現(xiàn)金，從銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行股票或者債券，購買被并購企業(yè)的所有資產(chǎn)或者具有控制權(quán)的股份，從而參與管理或絕對(duì)控制。通過跨國(guó)并購，并購企業(yè)可以獲得技術(shù)支持，吸收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，快速進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)并不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。聚焦中國(guó)家電行業(yè)，大型家電企業(yè)開展跨國(guó)并購的原因，筆者認(rèn)為主要包含3 個(gè)方面。

（一）爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)

近年來，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)空間不斷縮小，尤其是制造行業(yè)，出現(xiàn)了產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，日益縮小的市場(chǎng)限制了企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購后，能夠獲得被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，能更快打開市場(chǎng)局面。此外，被并購企業(yè)良好的品牌影響力有助于其盡快獲得新興市場(chǎng)的品牌好感度，能夠使并購企業(yè)有效避開進(jìn)入壁壘，獲得更多市場(chǎng)份額[1]。

（二）減少交易費(fèi)用

很多企業(yè)選擇并購，是出于外部成本內(nèi)部化的考慮。在縱向并購上下游企業(yè)的案例中，未并購前花費(fèi)的外部費(fèi)用如果大于并購后的內(nèi)部費(fèi)用，那么并購是對(duì)企業(yè)更有利的選擇，這樣在一定程度上節(jié)約了企業(yè)的交易成本。但如果進(jìn)行并購后，內(nèi)部的管理費(fèi)用更高，那么可能沒有企業(yè)會(huì)選擇這樣的并購對(duì)象?？梢哉f，這類并購主要是希望將企業(yè)的外部行為內(nèi)部化，這樣資源配置效率也會(huì)隨之提高。

（三）獲得協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)是指兩家企業(yè)兼并后的實(shí)力大于兼并前兩家企業(yè)單獨(dú)的實(shí)力，并購后的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)情況也好于并購前，也可以指企業(yè)在日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)通過資源的有效配置而產(chǎn)生的效應(yīng)。例如，兩家企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，通過雙方各項(xiàng)資源的轉(zhuǎn)移、互補(bǔ)，以及技術(shù)的轉(zhuǎn)讓、創(chuàng)新，可以改善整體的情況[2]。

二、企業(yè)在跨國(guó)并購中實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的特征

聚焦中國(guó)家電行業(yè)，筆者認(rèn)為，跨國(guó)并購的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在三大方面，分別是管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，現(xiàn)從這三大方面進(jìn)行如下分析。

（一）實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

管理效率低的企業(yè)在被管理效率高的企業(yè)并購后，其管理效率和管理能力都會(huì)得到提高。管理協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在對(duì)并購雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升方面。

企業(yè)在并購活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件。首先，需要慎重選擇并購對(duì)象，評(píng)估雙方的匹配程度，減小并購后管理方面整合的難度，彼此的主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)性更強(qiáng)，管理模式的可融性更強(qiáng)。其次，并購后要注意人才方面的整合，不僅要留住被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理人才、技術(shù)人才，還應(yīng)通過激勵(lì)手段更好地發(fā)揮他們的作用，實(shí)現(xiàn)管理效果的提升。最后，還要注意并購后的文化整合。跨國(guó)并購首先面對(duì)的就是來自不同國(guó)家的巨大文化差異，這會(huì)直接影響到并購后企業(yè)文化和管理效果。

可從如下經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)判斷并購活動(dòng)是否實(shí)現(xiàn)了管理協(xié)同效應(yīng)。第一，管理費(fèi)用減少。并購后提高了被并購企業(yè)的管理效率，節(jié)約了其管理費(fèi)用支出，整體來看，會(huì)起到減少管理費(fèi)用的作用。第二，管理效率提高。兩家企業(yè)的資源共享、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)共享，可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果，提高生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)并購企業(yè)多余的管理資源也可充分應(yīng)用于被并購企業(yè)[3]。

（二）實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指并購行為對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效果的影響。例如，企業(yè)通過橫向并購，可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果是縱向并購，并購位于其上下游的企業(yè)，則經(jīng)營(yíng)范圍具有高度的互補(bǔ)性，這樣可以通過節(jié)約生產(chǎn)過程中的交易費(fèi)用、銷售費(fèi)用來降低成本。

企業(yè)在并購活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件：并購雙方需存在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的空間，且在并購前并沒有填滿。企業(yè)通過對(duì)生產(chǎn)流程的改善、營(yíng)銷渠道的互補(bǔ)，能起到有效降低生產(chǎn)成本的作用；通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)同合作，能起到減少期間費(fèi)用的作用[4]。

可從如下經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)判斷并購活動(dòng)是否實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：第一，生產(chǎn)成本降低。專業(yè)化的分工，產(chǎn)品線的擴(kuò)大，外部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的減少，都可以起到發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)能力的作用，降低生產(chǎn)成本。第二，期間費(fèi)用減少。期間費(fèi)用包括財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等，市場(chǎng)互補(bǔ)、資源互補(bǔ)的并購活動(dòng)能有效減少該項(xiàng)費(fèi)用支出，收入不變的情況下，支出減少，利潤(rùn)部分就得到提高。對(duì)于節(jié)約的這部分費(fèi)用，并購企業(yè)可以投入研發(fā)，提高生產(chǎn)、制造過程中的自動(dòng)化水平或者提升產(chǎn)品的價(jià)值，這兩種方式均能起到促進(jìn)銷售、降低生產(chǎn)成本、提高利潤(rùn)的作用。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在對(duì)并購雙方企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的改善上，并購后，會(huì)充裕企業(yè)的現(xiàn)金流。企業(yè)有了內(nèi)部充足的資金保障，可以創(chuàng)造更多的資金收益，并且可以進(jìn)行更有效的投資，從而提高投資收益，這樣可以提升企業(yè)的盈利或者償債水平。

企業(yè)在并購活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件：雙方在資金方面應(yīng)具有一定的互補(bǔ)性。比如，一方自有資金充足，但沒有找到好的投資機(jī)會(huì)，這樣的企業(yè)通常是已經(jīng)步入成熟期的企業(yè)；另一方內(nèi)部缺少流動(dòng)資金，但有好的投資機(jī)會(huì)，這樣的企業(yè)通常是剛起步的新興企業(yè)。通過并購，雙方能夠各取所需，充分發(fā)揮資本的作用，使雙方都受益[5]。

可從如下經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)判斷并購活動(dòng)是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。第一，資本報(bào)酬率提高。將并購后獲得的充足現(xiàn)金流用于收益率更高的投資項(xiàng)目，有可能獲得更豐厚的投資回報(bào)。雙方未并購前的投資項(xiàng)目各有側(cè)重點(diǎn)，并且由于自身資本條件的限制，可能無法進(jìn)行最有效的投資，而并購能夠在一定程度上改善這一狀況，雙方在投資活動(dòng)上也能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。第二，企業(yè)的償債能力得以提高。償債能力的提升源于雙方償債能力的中和效應(yīng)，并購活動(dòng)的開展使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，在資本市場(chǎng)上更容易獲得融資，能增加股民投資的興趣，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)融資方面的良性循環(huán)，這也有助于其改善財(cái)務(wù)狀況。

三、現(xiàn)階段中國(guó)家電企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)

（一）由價(jià)格領(lǐng)先到價(jià)值領(lǐng)先

中國(guó)家電產(chǎn)品在全球的銷售量一直處于首位，但我國(guó)并不是產(chǎn)品附加值最高的國(guó)家。在世界市場(chǎng)上，我國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)較低，由此帶來的價(jià)格優(yōu)勢(shì)一直是家電企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的有力武器。但是，隨著人們生活水平的提高，消費(fèi)者對(duì)家電產(chǎn)品的要求不再僅僅局限于滿足基本的生活需要，而是更加看重其功能性和體驗(yàn)感。只是價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)無法支撐企業(yè)發(fā)展、壯大?，F(xiàn)階段，家電企業(yè)更加重視提升產(chǎn)品的價(jià)值，增加了對(duì)產(chǎn)品功能研發(fā)的技術(shù)投入，以滿足消費(fèi)者的多元化、個(gè)性化需求。

（二）由傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為智能制造企業(yè)

國(guó)家提出的“中國(guó)制造2025”，為家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型指明了方向，那就是由傳統(tǒng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成為智能制造的先進(jìn)企業(yè)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)注入智能化的因子，一方面可以提高生產(chǎn)效率，另一方面可以降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)可獲得的利潤(rùn)額。對(duì)于智能化水平的提升，企業(yè)可以通過自主研發(fā)技術(shù)，或者與研究機(jī)構(gòu)合作開發(fā)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，但更為常見的，還是企業(yè)通過并購具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)其智能制造水平的飛躍。

（三）由國(guó)內(nèi)走向國(guó)外

國(guó)內(nèi)幾大家電巨頭實(shí)力相差不大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)份額基本被瓜分完畢，有實(shí)力的企業(yè)紛紛選擇走出去，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，搶占國(guó)際市場(chǎng)份額。海外并購是實(shí)現(xiàn)其全球化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效途徑。通過并購國(guó)外的知名企業(yè)，并購企業(yè)在獲取被并購企業(yè)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，可以提升國(guó)內(nèi)品牌的市場(chǎng)認(rèn)知度和品牌價(jià)值，增強(qiáng)產(chǎn)品在全球產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。近些年，國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)的跨國(guó)并購活動(dòng)屢見不鮮，企業(yè)只有在并購后實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，才算是一場(chǎng)成功的并購活動(dòng)。因此，各大家電企業(yè)紛紛在并購后采取各種措施來保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)，但其效果差別很大。

四、有利于中國(guó)家電企業(yè)在跨國(guó)并購后實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的措施建議

跨國(guó)并購已成為中國(guó)大型家電企業(yè)謀求發(fā)展的重要途徑，而是否實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)是判斷并購是否成功的重要標(biāo)志之一。結(jié)合前文中對(duì)協(xié)同效應(yīng)內(nèi)涵和實(shí)現(xiàn)條件的分析，現(xiàn)對(duì)企業(yè)并購后的經(jīng)營(yíng)管理提出如下建議。

（一）逐步開展文化融合，保障管理協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)

跨國(guó)并購首先面對(duì)的就是兩個(gè)國(guó)家巨大的文化差異。文化的影響是深入骨髓的，反映在企業(yè)的管理風(fēng)格、員工的工作習(xí)慣中，甚至影響著整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。尤其是中國(guó)企業(yè)并購西方企業(yè)，更應(yīng)特別注重文化方面的融合。文化融合的難度大，只能采用漸進(jìn)式的方式逐漸滲透，不僅在并購階段，在并購后的整合期，文化方面的融合也關(guān)系著是否能發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于文化的差異，初期可以采用“無為而治”的做法，之后通過求同存異，取其精華、去其糟粕來實(shí)現(xiàn)文化的融合。如果在并購初期就加速文化融合，往往會(huì)適得其反，對(duì)并購企業(yè)員工心理造成不良影響，造成人員流失。

以海爾并購美國(guó)通用電氣公司（General Electric Company，簡(jiǎn)稱GE）家電資產(chǎn)為例，海爾承諾保持GE 的企業(yè)文化，維持并購雙方企業(yè)的伙伴關(guān)系。文化融合初期，海爾尊重GE 原有的一切運(yùn)營(yíng)模式，之后通過安排外籍員工回總部參觀學(xué)習(xí)，使其更加了解中國(guó)文化，并建立起暢通的反饋機(jī)制，積極與員工溝通交流，避免文化上的沖突。由此可見，對(duì)于文化融合，切不可操之過急，在融合過程中也應(yīng)盡可能弱化兩國(guó)之間的文化差異，探索兩國(guó)文化的共通點(diǎn)，從而建立起共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

（二）加大經(jīng)營(yíng)整合力度，保障經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)

有效的經(jīng)營(yíng)整合有助于企業(yè)在下一輪行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有優(yōu)勢(shì)的位置。以美的并購德國(guó)機(jī)器人領(lǐng)域頭部企業(yè)庫卡為例，美的采取的具體整合措施如下。①機(jī)器人領(lǐng)域。首先，組建機(jī)器人專業(yè)人才隊(duì)伍。2017 年，美的建立自動(dòng)化平臺(tái)并組建200 人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，全面落實(shí)機(jī)器人設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理，逐步提升美的在自動(dòng)化領(lǐng)域的整體能力。其次，進(jìn)一步整合美的機(jī)器人業(yè)務(wù)體系，拓展機(jī)器人應(yīng)用空間。再次，加快推進(jìn)美的旗下安川服務(wù)機(jī)器人有限公司的產(chǎn)品應(yīng)用，目前部分產(chǎn)品已獲得ISO13485 醫(yī)療器械認(rèn)證，5 款新產(chǎn)品獲得CFDA（國(guó)家藥品監(jiān)督管理局）醫(yī)療器械認(rèn)證。②海外經(jīng)營(yíng)方面。并購后，美的在逐步吸收庫卡技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也在不斷增強(qiáng)自身的技術(shù)整合能力和自主研發(fā)能力。為了提高技術(shù)的整合能力，美的不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的資金投入力度，更與許多國(guó)內(nèi)外知名科研機(jī)構(gòu)簽訂技術(shù)合作協(xié)議，開展深度合作，打造全球創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。這些措施都為美的保持領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

美的采取的以上整合措施均能最大限度發(fā)揮出并購帶來的益處，推廣而言，并購企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)、市場(chǎng)和渠道三方面的整合。①技術(shù)整合方面，應(yīng)實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)技術(shù)方面的互補(bǔ)。并購企業(yè)應(yīng)盡快將對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于自身的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品附加值上，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低或是產(chǎn)品附加值的提高。②市場(chǎng)整合方面，雙方可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的互補(bǔ)，通過雙方的品牌影響力和認(rèn)可度，協(xié)作打開新的市場(chǎng)局面，提高市場(chǎng)占有率。③渠道整合方面，整合雙方的營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和雙贏。只有采取有效的整合措施，才有可能實(shí)現(xiàn)并購的最初目標(biāo)，讓企業(yè)的整體實(shí)力通過并購得到增強(qiáng)。

（三）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，保障財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)

對(duì)于資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并購企業(yè)可從資產(chǎn)與負(fù)債兩方面著手。①資產(chǎn)整合方面，并購企業(yè)可以通過分離非核心業(yè)務(wù)、綜合處置不良資本、完善資產(chǎn)構(gòu)架來加快整合進(jìn)度。②負(fù)債整合方面，企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行債券等融資方式來實(shí)現(xiàn)并購，必然會(huì)增大并購后的債務(wù)壓力，如果企業(yè)自身資產(chǎn)構(gòu)造不夠合理，就會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過開展海外并購，大眾對(duì)企業(yè)的整體印象會(huì)變好，無形中拓寬了企業(yè)的融資途徑。如果是上市企業(yè)，其可以依據(jù)上市資源進(jìn)行新一輪的籌資配股，這樣可以取得大量低成本的資金。并購企業(yè)也可以采取多樣化的投資策略，把內(nèi)部資金投入效益更高的投資項(xiàng)目，使得兩家企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力、經(jīng)營(yíng)效益通過財(cái)務(wù)整合得到互補(bǔ)、提升。

五、結(jié)語

在中國(guó)大型家電企業(yè)紛紛開展跨國(guó)并購的熱潮中，并購的成功與否對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展影響頗大。是否實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購的協(xié)同效應(yīng)，也需要較長(zhǎng)的時(shí)間來檢驗(yàn)成效。本文從協(xié)同效應(yīng)內(nèi)涵的三大方面進(jìn)行分析，給予具有針對(duì)性的3 點(diǎn)建議，以期為中國(guó)家電企業(yè)的跨國(guó)并購活動(dòng)提供些許理論性參考意見。