上市公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策

胡澄宇

（作者單位：智云健康科技集團）

全面預(yù)算管理，是以公司資源為基礎(chǔ)，通過對人力資源、資金等多種不同類型資源的整合，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使公司在各項資源的統(tǒng)籌管理過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，全面預(yù)算管理內(nèi)容逐漸豐富，成為提高公司綜合管理水平與經(jīng)濟效益的重要手段。有學(xué)者認為，全面預(yù)算管理就是將公司內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)問題整合在一起，通過對相關(guān)問題的控制與解決，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標。公司利用全面預(yù)算管理開展工作時，應(yīng)以實際經(jīng)營管理情況為基礎(chǔ)，利用多種不同手段，如預(yù)算編制、內(nèi)部控制等，優(yōu)化資源配置，提供資源保障，促使上市公司穩(wěn)定發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種以資源為核心，以控制成本為目標的管理手段，對提高公司成本控制效果與風(fēng)險防范能力具有重要作用。在上市公司經(jīng)營中，明確全面預(yù)算管理職能，不僅能夠優(yōu)化工作質(zhì)量，還能提升單位內(nèi)部資源的利用價值。

一、上市公司實施全面預(yù)算管理的意義

第一，促使公司快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。上市公司的全面預(yù)算管理工作是以公司戰(zhàn)略發(fā)展目標為指導(dǎo)思想，通過對公司內(nèi)部資源的優(yōu)化整合，實現(xiàn)對各項工作的約束與規(guī)范，使各項工作在有限的資源支持下創(chuàng)造更大的效益。利用全面預(yù)算管理開展相關(guān)工作時，上市公司需要將公司戰(zhàn)略目標分解成小目標并落實到部門和個人，讓其在預(yù)算管理制度與責(zé)任目標的督促下完成任務(wù)。這樣不僅可以增強各部門的目標意識，還可以提高各部門生產(chǎn)效率，有利于上市公司更好地發(fā)展。

第二，有利于實現(xiàn)降本增效。上市公司經(jīng)營管理中需要消耗較多的成本，如人力成本、運行成本等。若是不加以控制，會影響公司內(nèi)部資源分配與應(yīng)用效果。全面預(yù)算管理的實施，有利于實現(xiàn)對公司內(nèi)部所有資源的控制。例如，預(yù)算管理人員可以根據(jù)各個職能部門的發(fā)展目標與實際需求，制定資源分配方案，并要求各部門合理安排工作，防止出現(xiàn)超預(yù)算的情況[1]。在全面預(yù)算管理工作的支持下，不僅能夠降低職能部門活動成本，而且能夠提高各部門的生產(chǎn)質(zhì)量，為上市公司長遠穩(wěn)定發(fā)展提供動力。

第三，有利于提高全體員工的成本控制意識。上市公司全面預(yù)算管理工作要求全體員工參與，通過各部門配合落實預(yù)算管理相關(guān)要求，實現(xiàn)對公司內(nèi)部資源的全過程管理。在實際工作過程中，員工可以體會到自身崗位工作在預(yù)算管理中的重要性，在潛移默化中形成預(yù)算管理意識與成本控制意識，為全面預(yù)算管理真正落地提供基礎(chǔ)保障。

二、上市公司全面預(yù)算管理實施中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理體系有待完善

第一，缺乏專門負責(zé)預(yù)算管理的部門。全面預(yù)算管理工作比較復(fù)雜，涉及多個職能部門，還需要業(yè)務(wù)部門的積極配合。目前，上市公司的預(yù)算管理主要由財務(wù)部門負責(zé)，但財務(wù)部門不僅要管理資金和公司的經(jīng)濟活動，還要落實全面預(yù)算管理責(zé)任，由于人員數(shù)量和精力有限，再加上缺乏完善的業(yè)財數(shù)據(jù)互動平臺，并不能保障全面預(yù)算管理工作效果。

第二，預(yù)算管理過程不規(guī)范。實施全面預(yù)算管理，需要工作人員做好信息收集、資源分配與控制、考核等工作[2]。上市公司由于缺乏完善的全面預(yù)算管理制度，在預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)管方面會出現(xiàn)一些問題。例如，個別部門沒有按照預(yù)算方案開展工作，使實際支出與預(yù)算方案存在偏差，增加了公司經(jīng)營成本。長此以往，全面預(yù)算管理就會失去意義，影響公司經(jīng)濟效益，無法為公司發(fā)展提供助力。

（二）忽略戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)作用

部分上市公司將經(jīng)濟效益作為重點工作，希望通過完成公司短期生產(chǎn)經(jīng)營目標，提高自身利潤，獲得更多市場份額。上市公司發(fā)展中，短期利益雖然可以給公司帶來一些發(fā)展動力，但不能支撐公司長遠、持續(xù)發(fā)展。受這一思想觀念影響，上市公司全面預(yù)算管理工作出現(xiàn)與發(fā)展戰(zhàn)略目標脫軌的情況，忽略了戰(zhàn)略目標對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，不能為公司長遠發(fā)展提供內(nèi)在動力。若不能解決這一問題，不僅無法為公司發(fā)展創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，還會影響上市公司健康發(fā)展。

（三）職能部門配合度不高

全面預(yù)算管理是一項比較復(fù)雜的工作，要求各個部門做好信息互動工作。通過信息互動與交流，預(yù)算管理人員可以了解職能部門預(yù)算執(zhí)行情況、資源使用情況，從而為預(yù)算監(jiān)督、考核等工作提供依據(jù)[3]。但在實際工作中，各部門信息互動效果并不理想，存在信息孤島現(xiàn)象。職能部門受傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念影響，形成了以自我為中心的工作理念，認為只要做好本職工作，完成上級分配的任務(wù)即可，沒有意識到與其他部門協(xié)作發(fā)展的重要性。若上市公司各部門仍以傳統(tǒng)理念開展工作，將會阻礙全面預(yù)算管理的開展，不利于上市公司的長遠發(fā)展。

（四）預(yù)算執(zhí)行力度有待提升

預(yù)算執(zhí)行是實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標的重要環(huán)節(jié)，發(fā)揮著不可代替的作用。日常工作中，預(yù)算管理人員要把預(yù)算編制方案下達各部門，由各部門負責(zé)貫徹落實方案，以實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全過程管理。但實際操作中，可能會出現(xiàn)預(yù)算控制不到位的情況，無法保證預(yù)算執(zhí)行與控制效果。例如，由于預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)算方案了解不透徹，在具體操作中出現(xiàn)不符合相關(guān)流程要求的情況，從而導(dǎo)致資源浪費。此外，全面預(yù)算管理人員對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管不到位，未能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問題，不能輔助業(yè)務(wù)部門解決問題，也會影響預(yù)算執(zhí)行效果，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

（五）預(yù)算考核缺失

上市公司若想了解全面預(yù)算管理工作的實施情況，一般會通過考核評價的方式掌握全面預(yù)算實施成果、員工表現(xiàn)情況，為制定完善的管理制度與管理手段提供參考。但部分上市公司由于考核管理制度過于傳統(tǒng)，缺乏完善的預(yù)算考核制度，不能為管理者提供真實數(shù)據(jù)[4]。比如，部分公司將預(yù)算指標作為考核內(nèi)容，據(jù)此制定考核目標，沒有對員工的工作情況進行考核，導(dǎo)致管理者無法了解員工的預(yù)算管理能力和業(yè)務(wù)能力。

三、上市公司實施全面預(yù)算管理工作的對策

（一）基于公司實際情況，建立全面預(yù)算管理制度

第一，成立專門的管理部門。為減輕財務(wù)人員工作壓力，保障全面預(yù)算管理工作的專業(yè)性，上市公司可以成立專門的預(yù)算管理部門，由該部門人員負責(zé)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核，促使全面預(yù)算管理工作得到規(guī)范化開展[5]。具體而言，首先可以基于全面預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容，設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理委員會辦公室，要求各個部門人員做好本職工作，如預(yù)算編制、預(yù)算報告、統(tǒng)籌管理等。其次，為貫徹落實全面預(yù)算管理內(nèi)容，上市公司應(yīng)明確預(yù)算管理目標并將其作為預(yù)算編制的依據(jù)，為實現(xiàn)全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。再次，為推動預(yù)算編制工作良好開展，提高基層員工的參與意識，上市公司可以鼓勵基層人員參與預(yù)算編制，為預(yù)算管理人員提供相關(guān)信息和建議，提高預(yù)算編制工作的科學(xué)性。

第二，做好預(yù)算分析與調(diào)整。全面預(yù)算管理工作應(yīng)以上市公司的發(fā)展情況為基礎(chǔ)，創(chuàng)新原有管理模式，動態(tài)化開展工作，實現(xiàn)對公司資源、預(yù)算管理的有效控制。例如，在預(yù)算分析與調(diào)整階段，上市公司可以發(fā)揮預(yù)算管理人員的作用，分析預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，找出問題產(chǎn)生的原因并提供解決措施，從而防止預(yù)算管理對公司經(jīng)營工作產(chǎn)生消極影響。此外，上市公司應(yīng)以實際情況為基礎(chǔ)，建立經(jīng)濟技術(shù)指標體系，為評估公司短期利益、長期效益提供便利。

第三，分解預(yù)算目標，完成預(yù)算管理任務(wù)[6]。預(yù)算目標是業(yè)務(wù)部門工作有序開展的基礎(chǔ)，也是確保全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵。在完成預(yù)算編制后，管理部門可以將完整的預(yù)算目標分解成階段性目標，如月度預(yù)算目標、季度預(yù)算目標等，要求各業(yè)務(wù)部門按照目標開展工作，以提升預(yù)算執(zhí)行力，為實現(xiàn)預(yù)算目標奠定基礎(chǔ)。

（二）基于戰(zhàn)略目標，開展全面預(yù)算管理

上市公司的戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理工作的入手點與落腳點。結(jié)合上市公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，可以采取以下手段進行全面預(yù)算管理。

首先，立足業(yè)務(wù)活動編制預(yù)算，確定預(yù)算項目內(nèi)容，保證預(yù)算項目與會計科目的一致性，使預(yù)算管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理共同發(fā)展。不同的口徑會增加全面預(yù)算管理工作實施難度，無法為考核評價、預(yù)算執(zhí)行等工作開展提供支持。因此，企業(yè)應(yīng)做好頂層設(shè)計工作，統(tǒng)一各部門信息系統(tǒng)的建設(shè)標準與數(shù)據(jù)處理要求，以此保持預(yù)算、戰(zhàn)略目標與財務(wù)工作的統(tǒng)一，使上市公司在各項工作的協(xié)同操作下穩(wěn)定發(fā)展。

其次，做好預(yù)算指標建設(shè)工作。為實現(xiàn)資源合理分配，發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，上市公司應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)做好預(yù)算指標建設(shè)工作。通過綜合情況、相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分析，確定償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標等預(yù)算指標，為掌握上市公司預(yù)算管理情況與企業(yè)經(jīng)營情況提供支持。實際工作中，財務(wù)部門人員可以通過信息技術(shù)手段，通過數(shù)據(jù)分析與比較確定預(yù)算指標，基于此推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

再次，確定考核指標。上市公司可以基于戰(zhàn)略發(fā)展目標與預(yù)算管理目標，建立相應(yīng)的考核指標，確定考核評價的范圍，對預(yù)算管理人員、業(yè)務(wù)部門人員進行多方面考核，為高質(zhì)量開展預(yù)算管理工作打下堅實基礎(chǔ)。

（三）引進信息技術(shù)，實現(xiàn)資源共享

信息資源是影響全面預(yù)算管理工作效果的重要因素。為提高全面預(yù)算管理工作效果，推動上市公司健康發(fā)展，應(yīng)發(fā)揮信息技術(shù)手段的優(yōu)勢，建立信息溝通橋梁，鼓勵業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、預(yù)算管理部門進行信息交流，使各部門在信息互動中了解彼此的工作情況，為提升預(yù)算管理工作效果提供信息數(shù)據(jù)[7]。以信息共享平臺為例，上市公司可以根據(jù)自身的情況成立一支專業(yè)的研發(fā)小組，要求該小組建立與上市公司情況相符的信息化管理平臺。與此同時，各部門做好信息互動與共享，將與預(yù)算管理工作相關(guān)的信息上傳至平臺，為預(yù)算管理部門開展工作提供數(shù)據(jù)支持，推動預(yù)算管理工作有效開展。

（四）基于全面預(yù)算管理要求，提高預(yù)算執(zhí)行力

首先，發(fā)揮預(yù)算責(zé)任部門的監(jiān)督管理作用，通過事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后控制的方式，對預(yù)算方案、預(yù)算目標、預(yù)算制度實施情況進行全過程監(jiān)管。具體操作中，預(yù)算責(zé)任部門要動態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行部門的工作，了解其是否根據(jù)要求操作、是否存在違規(guī)行為，等等。同時，將監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題及時傳達給預(yù)算部門，并要求預(yù)算部門積極解決這些問題，以此保證預(yù)算監(jiān)管質(zhì)量，促進上市公司健康發(fā)展。

其次，加大預(yù)算制度的約束力度，從多角度考核預(yù)算責(zé)任部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作，掌握各部門工作情況，為完善預(yù)算管理制度建設(shè)提供可行性建議。為提升考核評價效果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，要求各部門人員認真執(zhí)行預(yù)算管理制度，根據(jù)制度要求開展工作，發(fā)揮預(yù)算管理制度約束作用，提升各部門管理工作效果。為提升預(yù)算管理制度執(zhí)行效果，應(yīng)針對預(yù)算管理工作建立監(jiān)督制度與考核評價制度，要求監(jiān)督人員對預(yù)算制度執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)管，并對預(yù)算制度實施成效、實施過程等進行評價，以此了解預(yù)算制度實施情況，實現(xiàn)對預(yù)算制度實施的約束、管理。

（五）完善預(yù)算考評制度，提升預(yù)算管理質(zhì)量

針對全面預(yù)算管理工作中存在的問題，建立符合實際的全面預(yù)算管理考核評價制度，這要求考核評價人員根據(jù)規(guī)章制度開展工作。具體而言，首先要以公司規(guī)章制度為基礎(chǔ)，堅持公平公正的原則建立預(yù)算考評制度，客觀公正地評價預(yù)算管理成效和預(yù)算管理效果等，使員工在多元化評價工作的支持下更好地發(fā)展。其次，做好信息收集工作，為預(yù)算管理提供支持[8]。上市公司可以借助信息系統(tǒng)，收集與預(yù)算管理有關(guān)的信息，利用數(shù)據(jù)分析掌握預(yù)算管理情況，為考核評價工作提供可行性建議。再次，豐富考核評價方式。例如，管理者可通過月度評價、季度評價等監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，了解相關(guān)實施情況，并據(jù)此調(diào)整預(yù)算管理方案，從而有序開展預(yù)算管理工作。

四、結(jié)語

上市公司積極開展全面預(yù)算管理可以獲得更大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)降本增效。為解決預(yù)算管理制度、預(yù)算執(zhí)行等方面的問題，上市公司應(yīng)從多個方面入手，結(jié)合公司實際情況，建立預(yù)算管理制度，利用信息技術(shù)提升各部門的信息互動效果，讓公司的預(yù)算考評、預(yù)算執(zhí)行等工作順暢開展，進而為公司實現(xiàn)長遠發(fā)展提供助力。