財務(wù)共享模式在證券公司的應用和優(yōu)化

沈玲玲

一、前言

財務(wù)管理工作是證券公司核心管理業(yè)務(wù)中的重要構(gòu)成部分，在經(jīng)濟規(guī)?；瘮U張的背景下，內(nèi)部財務(wù)管理工作也面臨著極為突出的矛盾。目前，如何保障證券公司的財務(wù)風險始終維持在可控的范圍之內(nèi)、幫助證券公司提升資金流通的效率以及減少經(jīng)營投入的成本，成為推動證券公司積極應對新時期挑戰(zhàn)的重要切入點。

二、證券公司財務(wù)管理模式

（一）證券公司財務(wù)管理發(fā)展歷程

我國證券公司的財務(wù)管理模式經(jīng)歷了由分散化管理逐步向集中化管理發(fā)展的過程。目前，在集中管理的背景下，又開始逐漸趨于財務(wù)融合發(fā)展和共享發(fā)展。證券公司從成立之初到業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的逐步擴張，大多數(shù)依賴的都是金融經(jīng)濟類型的業(yè)務(wù)。而在急速擴張和發(fā)展的背景下，業(yè)務(wù)種類的持續(xù)增多，許多證券公司都選擇設(shè)立分公司以及下屬的營業(yè)機構(gòu)作為爭奪市場空間的重要一步。很多證券公司為了能夠開拓新的發(fā)展空間與市場，在通常情況下，對于下設(shè)的分支機構(gòu)往往都會采用分散型的財務(wù)管理模式，將部分財務(wù)管理的權(quán)力下放到子公司以及分支機構(gòu)中。證券行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，為避免金融交易過程中出現(xiàn)不可避免的風險問題，就需要通過集中型的財務(wù)管理方法從根源上規(guī)避風險。當前，證券公司所面臨的內(nèi)外競爭環(huán)境更加復雜多變，為了能夠在當前的社會背景下提升其核心競爭力，以更加從容地應對周邊環(huán)境中存在的風險問題，降低運營過程中的投入成本，并使資金的運轉(zhuǎn)更加良性，證券公司也開始逐步朝著共享財務(wù)管理模式的方向進行轉(zhuǎn)型與發(fā)展[1]。

（二）證券公司財務(wù)管理的特點

第一，證券公司管理層對于風險的控制工作極為重視。金融系統(tǒng)是關(guān)系到國計民生的支柱性行業(yè)，為避免規(guī)模性的風險蔓延，我國政府機構(gòu)也制定了較為健全的風險規(guī)范性體系?？紤]到金融行業(yè)在發(fā)展過程中的特殊性，很多證券公司的不同管理層級都有很強的風險管控意識。而財務(wù)管理工作作為風險管控的源頭，更是管理工作的重中之重。第二，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及現(xiàn)代大數(shù)據(jù)技術(shù)的持續(xù)推進，很多行業(yè)都可以遠程在人機交互界面進行操作，各類型業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)以及操辦流程也更加規(guī)范。尤其是對于證券公司來說，目前證券公司推出的許多金融產(chǎn)品也可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行交易，證券公司也是我國行業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)代信息化水平相對超前的行業(yè)。

三、證券公司財務(wù)共享的應用現(xiàn)狀

（一）缺乏財務(wù)整體戰(zhàn)略定位

在財務(wù)共享模式的落實過程中，許多證券公司照搬其他公司的管理形式，卻不注重深度探索財務(wù)共享模式的本質(zhì)含義，也不注重在財務(wù)管理過程中對公司當前整體戰(zhàn)略方向的精準定位和判斷，而希望能夠通過現(xiàn)代前沿科學技術(shù)的融入，實現(xiàn)財務(wù)共享發(fā)展目標并幫助公司解決所有的管理漏洞。但這種缺乏理性的判斷思考并沒有基于當前證券公司的發(fā)展現(xiàn)狀及所處的行業(yè)背景，同時，在財務(wù)共享模式下也沒有制定相應的管理周期和階段性的管理流程，這也導致許多證券公司的財務(wù)共享運營管理質(zhì)量無法達到理想狀態(tài)[2]。

（二）業(yè)財融合基礎(chǔ)較為薄弱

一線業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的相互融合本身就會在一定程度上觸動本部門的管理利益，同時也是兩種獨立管理框架之間的轉(zhuǎn)變和突破。業(yè)財融合的管理模式需要徹底打破單個管理體系的瓶頸，這在無形之中容易出現(xiàn)管理體制的抵觸和矛盾，從而形成信息壁壘。而財務(wù)共享模式正是需要將二者之間的信息壁壘打破，在基于公司需求和發(fā)展的基礎(chǔ)上建立起良性的業(yè)財融合發(fā)展機制。這樣才能使公司的一線客戶資源與財務(wù)管理問題得到相互結(jié)合，使公司內(nèi)部信息資源的流通和分配更加優(yōu)化。

（三）財務(wù)共享流程缺乏延續(xù)性

部分公司將財務(wù)共享作為一種項目管理的資源，認為只要構(gòu)建共享管理中心和平臺即可，不需要針對原本的財務(wù)管理流程進行整合和延續(xù)。對于公司的發(fā)展來說，雖然在財務(wù)共享模式下，對相應的財務(wù)上報流程進行了優(yōu)化，但考慮到不注重各部門之間上報流程的打通，也不關(guān)注企業(yè)當前發(fā)展的實際狀況以及流程應用的延續(xù)性和使用價值。因此，在財務(wù)共享模式應用流程的落實背景下，依然會存在諸多的流程漏洞及不足之處。

（四）財務(wù)管理人員的專業(yè)能力不足

財務(wù)共享模式的發(fā)展和構(gòu)建，涉及了公司內(nèi)部經(jīng)營管理過程中包括財務(wù)管理權(quán)以及調(diào)度權(quán)等多個方面的內(nèi)容和事項。而考慮到基層的財務(wù)管理人員長期處在一線與工作人員打交道，因此，在財務(wù)指標的管理和歸納過程中，更加關(guān)注經(jīng)營業(yè)績。對于財務(wù)管理的效率以及質(zhì)量缺乏深度認知，管理經(jīng)驗也不夠充足。尤其是在財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型和發(fā)展的變革過程中，很多基層的財務(wù)管理人員甚至認為，共享模式下會剝奪其一線業(yè)務(wù)管理中的權(quán)限。因此，在共享模式下還會出現(xiàn)相互推卸責任、權(quán)責分配不清晰等問題。對于許多基層的普通員工來說，財務(wù)共享模式的構(gòu)建是基于互聯(lián)網(wǎng)以及現(xiàn)代前沿科技為背景的，這些基層工作人員擔心共享模式落實后會出現(xiàn)裁員等情況，從而在內(nèi)心深處對共享模式感到抵觸，這也持續(xù)加大了公司財務(wù)共享模式推行的挑戰(zhàn)和難度[3]。

四、財務(wù)共享模式在證券公司的具體應用

（一）應用現(xiàn)狀分析

首先，財務(wù)共享中心的構(gòu)建需要以海量的數(shù)據(jù)信息作為支撐。因此，在前期準備環(huán)節(jié)，需要大規(guī)模地收集與公司經(jīng)營管理相關(guān)聯(lián)的內(nèi)外部管理信息。這些數(shù)據(jù)信息不僅要涵蓋企業(yè)在發(fā)展中的歷程、業(yè)務(wù)的不同類型、不同區(qū)位條件下的經(jīng)營發(fā)展特征、企業(yè)在項目擴展過程中積累的實踐經(jīng)驗，還應當涵蓋一些細節(jié)性的數(shù)據(jù)內(nèi)容，為公司未來財務(wù)共享模式框架的構(gòu)建提供準確的數(shù)據(jù)支撐。其次，需要根據(jù)公司的頂層戰(zhàn)略設(shè)計以及長遠發(fā)展目標，設(shè)置公司內(nèi)部管理工作的組織框架?？偨Y(jié)當前財務(wù)經(jīng)營管理模式的應用特征以及實用價值，并判斷共享模式后公司內(nèi)部財務(wù)管理工作的可操作性。最后，深度分析財務(wù)共享模式下公司所面臨的一系列管理問題?？梢愿鶕?jù)公司當前財務(wù)問題的緊迫性及重要價值對待解決的問題進行排序，并探討由于共享模式所帶來的公司內(nèi)部經(jīng)營管理變動狀況，從更多維度去評價共享模式，對公司的未來經(jīng)營管理水平所帶來的價值和意義。

（二）框架構(gòu)建

第一，在公司的頂層規(guī)劃設(shè)計過程中，需要關(guān)注到財務(wù)共享模式在落實后，為公司的經(jīng)營管理工作所帶來的影響，并且能夠制定基于共享模式下不同發(fā)展目標的時間推進進度表，制定關(guān)于財務(wù)共享管理的監(jiān)督機制。第二，聯(lián)合不同業(yè)務(wù)部門以及內(nèi)部管理部門共同構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后臺。根據(jù)公司當前的發(fā)展現(xiàn)狀成立獨立的管理或共同管理的服務(wù)后臺，并通過獨立或聯(lián)合的組織框架構(gòu)建展開管理內(nèi)容。第三，依據(jù)財務(wù)共享模式的落實，招聘共享團隊的參與人員，適當提升招聘門檻，并能夠配置專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓體系。第四，針對公司在當前經(jīng)營發(fā)展過程中的主要業(yè)務(wù)進行分類，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征制定不同的管理流程和方案。第五，深度探究當前財務(wù)共享系統(tǒng)平臺的各項管理功能，并制定符合公司業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)升級和維護方案[4]。

（三）標準化設(shè)計

財務(wù)共享模式在前期的設(shè)計階段，主要是圍繞公司的頂層設(shè)計方案來構(gòu)建財務(wù)共享模式的框架。根據(jù)證券公司不同的一線業(yè)務(wù)內(nèi)容進行分類，并通過細化管理任務(wù)，對各類業(yè)務(wù)的管理流程進行標準化設(shè)計。其中，最為關(guān)鍵的是針對一線業(yè)務(wù)進行細致劃分，并梳理業(yè)務(wù)流程，這也被稱為業(yè)務(wù)的標準化管理以及流程的標準化管理。此外，通過業(yè)務(wù)的分類梳理還能夠讓管理人員對不同的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)再一次的深度認知以及優(yōu)化改革，這能有效地提升財務(wù)共享模式落實背景下對證券公司業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)容的實踐管理意義和指導意義，也能大力提升財務(wù)共享管理模式與證券公司發(fā)展狀況的適配度。

1.業(yè)務(wù)流程標準化

根據(jù)證券公司一線業(yè)務(wù)中交易數(shù)量最多、最受消費者歡迎的經(jīng)紀業(yè)務(wù)作為分類標準，結(jié)合公司當前的業(yè)務(wù)發(fā)展水平，按照不同的周期對業(yè)務(wù)進行標準化的管理。例如，會計核算類管理業(yè)務(wù)、財務(wù)報表的編制業(yè)務(wù)、績效考核管理業(yè)務(wù)、客戶管理及交易清算業(yè)務(wù)可以按照一期標準化方案進行管理；會計憑證的整理和裝訂、財務(wù)分析系統(tǒng)的構(gòu)建和深度挖掘可以按照二期標準化的方案進行管理；針對投資項目的財務(wù)經(jīng)營價值進行評估、針對常見的稅務(wù)風險進行規(guī)避和防范，可以暫時不列入標準化的管理周期。

2.流程標準化

首先，應當細致地梳理并對證券公司的不同業(yè)務(wù)流程進行分類。根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容中標準化程度相對較高的內(nèi)容，比如常見的報銷內(nèi)容、資金結(jié)算內(nèi)容以及會計核算內(nèi)容的流程特征，選擇其中的可用部分進行延續(xù)，針對不合理的部分進行優(yōu)化和再造。其次，針對已經(jīng)選定的流程，在優(yōu)化設(shè)計的過程中可以參考流程管理的思維方式，尤其是需要對設(shè)計公司上下游全部管理崗位的業(yè)務(wù)進行并聯(lián)設(shè)計思考，按照預期達成目標進行優(yōu)化和改造。最后，利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)以及前沿科技對標準化的流程進行規(guī)范設(shè)置，確保人員登錄系統(tǒng)后可以按照規(guī)范的流程執(zhí)行，盡可能地利用信息系統(tǒng)完成全流程操作，以減少人為干預所帶來的失誤問題[5]。

3.監(jiān)督實施

經(jīng)過前期對財務(wù)共享模式制度的設(shè)定以及工作管理流程的安排，已經(jīng)形成了較為健全的落實方案。為了確保后期效果，需要跟蹤性地監(jiān)控流程落實的效率，并配合建立相應的績效考評機制以及監(jiān)督考核體系，并將規(guī)范性流程的落實狀況納入考核指標中。此外，還應當建立上下溝通和銜接的橋梁，對于在上下游流程銜接過程中存在的矛盾問題進行及時溝通，打破上下游流程銜接過程中的壁壘，推行財務(wù)共享機制的落實。

4.調(diào)整優(yōu)化

針對業(yè)務(wù)設(shè)計流程本身不完善的地方，或由于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化革新所帶來的標準化管理變動問題，需要通過后續(xù)的持續(xù)完善和升級，對標準化的管理模式進行校正。調(diào)整優(yōu)化的內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)管理流程，也可以是針對系統(tǒng)管理制度方面的變革。只要是與公司發(fā)展適配度相互脫節(jié)的問題，或與公司財務(wù)共享理念偏離的部分，都應當進行及時的調(diào)整，以便對財務(wù)共享模式做到動態(tài)地維護和更新，以持續(xù)拓寬財務(wù)共享模式在業(yè)務(wù)管理中的覆蓋范圍。

五、財務(wù)共享模式在證券公司的實施建議

針對上述財務(wù)共享模式的應用現(xiàn)狀以及在應用過程中可能會遇到的問題，證券公司的管理層應該做好牽頭工作，為整個企業(yè)的運營進行部署安排，主要可以從以下四點出發(fā)：第一點，管理層應該結(jié)合公司的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標來確定財務(wù)共享模式的發(fā)展方向；第二點，企業(yè)可以加強對全體員工的專項培訓，針對管理人員和普通員工進行分類培訓，管理層的員工可以圍繞管理理念、創(chuàng)新理念和糾偏思維定式等來進行。針對普通員工則可以偏重業(yè)務(wù)知識以及流程管理方面進行培訓；第三點，管理層需要針對公司每一位員工的職業(yè)發(fā)展道路進行科學合理的規(guī)劃，盡可能地避免由于權(quán)限變動問題、流程改革等問題導致人員或者組織發(fā)生麻煩；第四點，管理層可以借助現(xiàn)有的信息化平臺作為技術(shù)支撐進行合理的優(yōu)化和整合。財務(wù)部門作為財務(wù)共享模式實施的主導部門，應該積極主動地尋求職能的轉(zhuǎn)變，特別是在共享模式實施后，非常多的標準化業(yè)務(wù)需要通過系統(tǒng)進行處理。財務(wù)部門則需要從傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式向風險管控模式和決策支撐模式進行職能的轉(zhuǎn)換，能夠為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供真實的財務(wù)評價，讓財務(wù)部門從原來的事后錄入，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑敖槿?。再結(jié)合預測分析等戰(zhàn)略手段徹底實現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，切實提升證券公司的財務(wù)管理能力和經(jīng)營管理水平，全面提升公司在市場的競爭力。

六、結(jié)語

綜上所述，隨著現(xiàn)代前沿科技在證券公司財務(wù)管理工作中的融入，財務(wù)共享模式也應運而生。財務(wù)共享機制不僅能夠?qū)ο鄬唵吻抑貜托圆僮鞯臉I(yè)務(wù)進行集中化處理，同時還能夠針對一些復雜的業(yè)務(wù)進行精細化和智能化的監(jiān)管。因此，證券公司應當通過財務(wù)共享框架的構(gòu)建、共享模式下標準化流程的設(shè)計、強化財務(wù)共享模式的監(jiān)督管理力度等多措并舉的方式，幫助公司在財務(wù)共享機制下順利實現(xiàn)高效管理的目標。

引用

[1]鄭斌.證券公司財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)與優(yōu)化[J].中國市場，2020，1063（36）：190-191.

[2]劉濱.財務(wù)共享模式在證券公司的應用思考[J].理財（審計版），2021（8）：89-90.

[3]扈爽妹.淺談證券公司財務(wù)共享模式的應用[J].中國物價，2020，380（12）：63-65.

[4]楊秀彥.試論證券公司財務(wù)共享管理模式[J].精品，2020（12）：1-2.

[5]潘曉暉.證券公司財務(wù)共享服務(wù)中心的應用實踐研究[J].市場周刊，2021（11）：126-127.

作者單位：廣發(fā)證券股份有限公司