國際化石油公司運營管理模式探索與研究

褚福鑫

摘? ?要：近年來，我國的國際化石油公司發(fā)展速度不斷加快，運營管理模式的創(chuàng)新改革受到廣泛重視，合理創(chuàng)建完善的國際化石油公司運營管理模式至關(guān)重要?；诖耍芯繃H化石油公司運營管理模式的發(fā)展進程及目前存在的問題，并提出幾點完善優(yōu)化的建議：一是創(chuàng)建共享服務中心，二是優(yōu)化業(yè)務與組織管理，三是創(chuàng)建CNPC海外風險管理模式。

關(guān)鍵詞：國際化石油公司；運營管理模式；優(yōu)化建議

中圖分類號：F407.22? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）13-0011-03

國際化石油公司在運營管理模式的優(yōu)化、改革過程中，應重點創(chuàng)建完善的共享服務中心，不斷增強業(yè)務和組織的優(yōu)化性，打造CNPC海外風險的防范機制，增強運營管理工作效果，確保運營管理模式的良好創(chuàng)建和優(yōu)化，為其后續(xù)的發(fā)展夯實基礎。

一、國際化石油公司運營管理模式的發(fā)展進程

（一）矩陣式管理架構(gòu)的打造

雖然很多國際化的石油公司在運營模式演變的過程中，所采用的業(yè)務運營導向與發(fā)展需求有所不同，但是模式演變的歷程非常相似，主要是從直線職能管理發(fā)展成為將業(yè)務的管理當作是核心部分的板塊化模式。并且在實際發(fā)展的進程中，多數(shù)石油公司都能夠?qū)⑸嫌蔚臉I(yè)務、下游的業(yè)務劃分成多個業(yè)務板塊進行針對性管理，運用管理集中于業(yè)務板塊的層面之內(nèi)，并且設置了相關(guān)的職能部門、技術(shù)部門為業(yè)務板塊提供一定的支持與指導，打造出矩陣類型的管理工作架構(gòu)。

（二）集團總部的集中化管理

集團總部的集中化管理，主要就是集團總部負責將各種戰(zhàn)略業(yè)務進行整合，制定完善的資源分配方案和職能支持計劃。多數(shù)石油公司管控結(jié)構(gòu)都會劃分成為集團總部層次，業(yè)務板塊層次和業(yè)務單元層次或者是地區(qū)公司層次，在此過程中，集團總部能夠全面承擔自身戰(zhàn)略決策制定的職能和戰(zhàn)略管理的工作職能，有效進行各個業(yè)務板塊之間資源的分配處理，加大績效的監(jiān)督控制力度，為業(yè)務板塊或者是單元提供自主權(quán)，在集團總部的集中化管理下，能夠提升國際化石油公司運營管理過程中人力資源管控效果、財務會計的標準化程度。

（三）商務與技術(shù)的整合

很多石油公司會將商務層面和技術(shù)層面的功能做進一步的優(yōu)化整合，使其中總體層面集中化運行。例如，在業(yè)務拓展與兼并收購的運營管理期間由于各項工作的側(cè)重點不同，因此設定了從整體層面上由業(yè)務板塊承擔管理任務、集團總部負責統(tǒng)一化制定完善的決策方案，并且開展集中化的管理工作的模式。同時在油氣勘探的過程中會集中化進行風險勘探，而生產(chǎn)作業(yè)工作則是由本地的業(yè)務單元負責完成。在此期間很多石油公司還設置了集中化程度很高的研發(fā)中心，建設了技術(shù)支持的中心組織機構(gòu)，由內(nèi)部技術(shù)單元或是研發(fā)部門統(tǒng)一進行技術(shù)人員的管理。

（四）人力資源管理的優(yōu)化

人力資源管理模式和體系的優(yōu)化完善，主要表現(xiàn)在運營業(yè)務管理過程中的績效管理、職能管控期間的標準化管理，每個業(yè)務板塊都會將最大程度地提升績效水平作為整體的原則，在板塊內(nèi)部統(tǒng)一設置相應的標準、流程，將績效責任當作是主線的部分，開展業(yè)務匯報和管理的工作。此期間集團總部則負責制定標準化制度，按照不同發(fā)展階段靈活性進行制度內(nèi)容的調(diào)整[1]。

二、國際化石油公司運營管理模式現(xiàn)存問題

（一）缺乏完善的共享服務模式

共享服務模式的建設和完善是確保國際化石油公司運營管理模式優(yōu)化過程中每個部門有效進行信息共享、交流的基礎保障，但是目前一些石油公司還沒有按照自身的運營管理模式創(chuàng)新優(yōu)化需求制定較為完善的共享服務模式，未能積極開發(fā)現(xiàn)代化的共享服務中心系統(tǒng)，難以為相關(guān)的運營管理模式優(yōu)化、完善提供基礎保障[2]。

（二）業(yè)務和組織管理存在問題

目前，國際化石油公司在業(yè)務管理和組織管理的工作中存在一些問題：一方面，在業(yè)務管理過程中缺乏完善的管理機制和組織架構(gòu)體系，沒有明確各個部門職能要求、日常工作職責標準，不能利用有效的管理措施提升各個組織機構(gòu)的事務處理能力和日常工作效果，對運營管理工作的有效開展造成不利影響；另一方面，缺乏完善的組織管理體系，未能建立健全戰(zhàn)略管理機制，并且戰(zhàn)略管理、重大運營管理事項沒有合理設定責任機制，不能清晰界定各個層級、各個部門的職責，很容易出現(xiàn)運營管理方面的問題。

（三）海外風險防控問題

目前雖然我國石油集團有限公司已經(jīng)在海外風險防控方面取得了很好的成績，但是部分國際化石油公司還沒有形成海外風險問題預防和控制觀念，不能積極借鑒成功經(jīng)驗、成熟的做法預測和預防海外運營風險，缺乏完善的風險防控機制、管理模式，不能幫助運營管理部門及時、快速發(fā)現(xiàn)海外運營風險隱患問題，無法有效應對和解決問題，甚至還會引發(fā)嚴重的經(jīng)濟損失[3]。

三、國際化石油公司運營管理模式的完善優(yōu)化建議

（一）創(chuàng)建共享服務中心

共享服務中心的建設對優(yōu)化國際化石油公司運營管理模式具有重要的作用，是增強各個部門信息共享效果，提升運營管理工作水平的重要舉措。其一，建議國際化石油公司創(chuàng)建現(xiàn)代化的共享服務中心，在集團總部層面建立能夠進行信息共享的國際化人才儲備庫系統(tǒng)，面向全世界招聘業(yè)務人才，與全世界進行溝通交流，增強人才儲備的效果，滿足各類業(yè)務崗位工作的人才標準要求，在專業(yè)人才的支持下增強公司的核心競爭力。其二，做好信息化的運營管理工作，根據(jù)國際化石油公司的業(yè)務現(xiàn)狀和實際情況，在地區(qū)公司層面或是業(yè)務板塊層面，開發(fā)統(tǒng)一性的信息系統(tǒng)，確保能夠有效進行信息的溝通交流，便于我國的國際化石油公司在運營管理過程中對國際形勢深入了解，為運營管理工作的高質(zhì)量實施、有效性開展提供基礎保障[4]。

（二）優(yōu)化業(yè)務與組織管理

國際化石油公司在優(yōu)化自身運營管理模式的過程中，應重點關(guān)注業(yè)務和組織管理的優(yōu)化性。一是全面優(yōu)化業(yè)務管理機制、組織架構(gòu)體系。建議石油公司在業(yè)務比較集中的資源國家，或者是重點地區(qū)建設區(qū)域性的組織機構(gòu)，強化對項目公司的支持服務能力、共性事務處理能力，例如，合理進行公共關(guān)系的處理、社會捐贈的處理、HSE的處理。在此期間集團總部還需不斷完善不同業(yè)務板塊的職能管理模式，完善專業(yè)分公司的職能模式與戰(zhàn)略業(yè)務單元職能模式，提升專業(yè)化與標準化水平，切實打造業(yè)務板塊垂直管理和區(qū)域機構(gòu)橫向管理的架構(gòu)，滿足矩陣式架構(gòu)應用的基本要求[5]。二是優(yōu)化組織管理體系的過程中在集團總部創(chuàng)建完善的戰(zhàn)略管理模式，對戰(zhàn)略進行細化處理，將戰(zhàn)略管理和重大運營管理事項授權(quán)給有關(guān)的業(yè)務板塊，而日常類型的生產(chǎn)事務和經(jīng)營事務則交由地區(qū)公司進行管理，逐步形成戰(zhàn)略管控類型的管理工作體系。并且在新項目開發(fā)方面、大型油氣資產(chǎn)或者大型油氣公司兼并收購方面、油氣風險勘探方面，也應制定集中化技術(shù)支持的機制，加大資金的投入力度，不能將此類重要的運營管理工作下放到地區(qū)或是項目公司層面執(zhí)行，需要集團總部、業(yè)務板塊層面統(tǒng)一化、集中性管理。三是在優(yōu)化運營管理模式的過程中還需重點增強項目建設能力和技術(shù)能力，集中化開展大型油氣項目建設方面的管理工作，積極采用PMC+1EPC的管理模式或是IPMT+EPC的管理模式，嚴格進行投資數(shù)量和風險的管控，協(xié)調(diào)工程項目的進度，保證整體項目的質(zhì)量，采用差異化的管理方式提升采購業(yè)務管理效果，重點分析研究采購品類，創(chuàng)建集中化采購與分散性采購并行的機制，確保能夠采購到質(zhì)量符合標準、價格很低的原材料與機械設備。另外，應強化技術(shù)支持的管理力度，尤其應重點為上游業(yè)務提供技術(shù)的支持，使用集中化管理的方式，增強運營管理期間技術(shù)的應用效果。

（三）創(chuàng)建CNPC海外風險管理模式

CNPC主要就是中國石油天然氣集團有限公司，目前我國的石油天然氣集團有限公司在國際化運營管理的過程中已經(jīng)取得了良好的成績，能夠為我國國際化石油公司運營管理模式的優(yōu)化、建設、完善提供基礎依據(jù)，此情況下就可以借鑒CNPC的海外風險管理先進經(jīng)驗，創(chuàng)建國際化石油公司運營管理期間海外風險的防控機制和模式[6]。目前我國石油天然氣集團有限公司發(fā)展的過程中，已經(jīng)探尋出預防海外風險的運營管理模式，采用“7S”的管理機制規(guī)避風險，其中主要涉及戰(zhàn)略部分、結(jié)構(gòu)部分、制度部分、風險部分、人員部分、技能部分、共同價值觀的部分，強調(diào)通過完善公司的戰(zhàn)略機制和方案、增強組織機構(gòu)的優(yōu)化性、健全管理工作制度內(nèi)容、改善運營管理的風格、建設高素質(zhì)的人才隊伍、增強人員的專業(yè)能力和技能水平、形成共同的海外運營價值觀有效避免風險問題。同時在預防海外經(jīng)營風險方面，還創(chuàng)建了“兩硬兩軟”的模型，在整個模型中最為重要的就是員工要素、流程與技術(shù)要素、領(lǐng)導力要素和組織架構(gòu)要素，其中的組織架構(gòu)要素主要是按照國際化運營管理的特點，合理設置責任線條和匯報線條，采用實物資產(chǎn)支持的方式，提升組織架構(gòu)建設效果和資源的優(yōu)化性配置水平；而領(lǐng)導力要素則強調(diào)管理層的工作人員要具備一定的領(lǐng)導能力，可以合理使用現(xiàn)代化的管理方法，促進各個組織機構(gòu)的良好運營；流程和技術(shù)要素則強調(diào)企業(yè)各個部門承擔基本職能，有效開展各項活動，合理使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)；員工要素則要求員工掌握先進的技能、豐富的經(jīng)驗，具有一定的工作能力和團隊協(xié)作能力。目前我國石油天然氣集團有限公司已經(jīng)開始運用此類運營管理模式，詳細分析內(nèi)部的領(lǐng)導層變更影響因素、戰(zhàn)略和經(jīng)營變化影響因素、資產(chǎn)組合改革影響因素、運營挫折影響因素，研究外部的地緣政治變化影響因素、經(jīng)濟發(fā)展趨勢影響因素、能源政策與法律規(guī)定變化影響因素、需求趨勢影響因素等，提出了財務管控類型、戰(zhàn)略管控類型、運營管控類型的人力資源控制模式、財務控制模式、投資控制模式、戰(zhàn)略和規(guī)劃控制模式，這樣做能夠有效預防海外風險問題的出現(xiàn)，值得國際化石油公司在優(yōu)化和完善運營管理模式的過程中積極借鑒[7]。

在分析與研究我國石油天然氣集團有限公司運營管理模式優(yōu)化與完善的成功經(jīng)驗之后，還需按照我國國際化石油公司運營管理模式的優(yōu)化和完善需求，制定完善的海外風險防控機制和體系。一是采用多維度矩陣、匯報管理機制和流程導向的管理體系，切實根據(jù)內(nèi)部因素、外部因素的變化情況實時性調(diào)整運營管理模式，從傳統(tǒng)的職能管理為核心部分的垂直性管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆錁I(yè)務線條的區(qū)域化管理體系、職能管理體系，創(chuàng)建多個維度業(yè)務管理的矩陣，全面協(xié)調(diào)與平衡業(yè)務短期發(fā)展和長期發(fā)展的關(guān)系，按照新興市場的特點和情況制定完善的戰(zhàn)略布局方案，這樣在確保健全管理模式的情況下，可以形成內(nèi)部多個維度回報的管理關(guān)系，明確核心業(yè)務的線條、職責，著重開展績效管理工作，增強核心競爭能力，提高海外風險的抵御能力。二是提升戰(zhàn)略設計與控制的效果，根據(jù)原本的“大總部”職能特點，轉(zhuǎn)變成為“小總部”的戰(zhàn)略發(fā)展機制、戰(zhàn)略業(yè)務組合體系，以“小總部”的形式培育更多新業(yè)務，同時還需重點開展共性服務的管理、標準化職能管理工作。三是采用全球化、本地化兼并的運營管理模式，在全球范圍之內(nèi)統(tǒng)一工作標準，嚴格控制成本，提升工作效率，同時還需兼并本地運營管理工作，提升管理模式的靈活性、可靠性，減少全球化與本地化運營管理的成本，使工作效率、經(jīng)濟效益得到有效提升[8]。四是為預防海外運營風險問題，建議創(chuàng)建國際化、標準化的業(yè)務管理機制，重點降低海外運營成本，增強標準化水平，完善風險預測機制、預防體系、控制模式，避免海外風險問題對公司的長遠發(fā)展造成不利影響。

綜上所述，國際化石油公司運營管理模式發(fā)展進程中已經(jīng)開始著重打造矩陣式管理架構(gòu)，進行集團總部的集中化管理，將商務和技術(shù)相互整合，增強人力資源管理的優(yōu)化性，取得了良好的成績。但是目前由于運營管理模式存在問題，不能確保運營管理水平和效果的提升，因此建議國際化石油公司在新時期環(huán)境下根據(jù)自身的運營管理模式問題和不足，做好一系列的優(yōu)化和改革完善工作，進一步提升運營管理模式的水平。

參考文獻：

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