宏川智慧連續(xù)并購案例分析

□文/鄭至賢

（山東工商學(xué)院 山東·煙臺）

［提要］ 宏川智慧作為國內(nèi)主要的民營化工倉儲企業(yè)，通過持續(xù)并購整合這一獨(dú)特的發(fā)展模式成長為行業(yè)翹楚。本文運(yùn)用案例研究法，選取宏川智慧作為研究對象，對其近年來的連續(xù)并購事件進(jìn)行梳理，通過資源編排視角對其價值創(chuàng)造過程進(jìn)行動態(tài)分析?？傊?，企業(yè)進(jìn)行連續(xù)并購需要注重資源編排，合理利用資源，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，希望可以給予其他企業(yè)提供有益啟示。

近年來，由于國家間對于資源的爭奪，使人們越來越意識到資源的重要性以及資源的緊俏。對于石化產(chǎn)品分銷商來講，價格波動越大則賺取差額收益的機(jī)會越多，會刺激采購和倉儲的需求。由于資源的需求有明顯的地域性特點(diǎn)，想要擴(kuò)大市場占有率就應(yīng)在各資源需求中心建立分廠。可對于石化產(chǎn)品而言，建造新的廠房設(shè)施的成本過大，那么并購無疑就成為最好的解決方法。但想要為企業(yè)做出最大的價值創(chuàng)造，就應(yīng)對所進(jìn)行的并購實現(xiàn)資源編排布局，使獲得的資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼暮诵哪芰Α?/p>

一、文獻(xiàn)回顧與理論背景

（一）資源編排理論基礎(chǔ)。資源編排理論由資源基礎(chǔ)理論和動態(tài)能力理論發(fā)展而來。

1、資源基礎(chǔ)理論。最初的資源基礎(chǔ)觀是由Penrose（1959）提出的，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，Wernerfelt（1984）又提出了資源基礎(chǔ)理論，認(rèn)為企業(yè)若想占據(jù)市場份額，提升企業(yè)競爭力，需要積累異質(zhì)性資源。在此基礎(chǔ)上，Barney（1991）指出，企業(yè)獲取少有的、模仿性和替代性不強(qiáng)的有價值資源是可以從激烈的市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。故而，資源基礎(chǔ)理論是以資源為核心，匯集與企業(yè)相關(guān)的稀有、難以復(fù)刻的資源是至關(guān)重要的，從而形成與同類企業(yè)的差異化，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)業(yè)績水平。

2、動態(tài)能力理論。資源基礎(chǔ)理論局限在靜態(tài)性中，只考慮了資源本身，沒有顧及到對已獲取資源的利用問題。Teece et al.（1994）最早提出了動態(tài)能力的概念，并在1997 年對動態(tài)能力理論有了進(jìn)一步的研究，他們認(rèn)為動態(tài)能力是指企業(yè)通過調(diào)適其內(nèi)外部的各種資源來適應(yīng)外界環(huán)境的變化，獲取并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。Eisenhardt 和Martin（2000）指出，動態(tài)能力是為了能夠適應(yīng)或創(chuàng)造市場環(huán)境變化，以改變資源為基礎(chǔ)的組織過程和戰(zhàn)略過程。動態(tài)能力是由整合資源、重新配置資源、獲取和剝離資源的組織過程和戰(zhàn)略過程組成。Blyler 和Coff（2003）也同樣認(rèn)為動態(tài)能力是獲取、整合、組合和剝離資源，資源是動態(tài)能力的主要構(gòu)成部分。

（二）資源編排理論。Sirmon et al.（2007）提出了資源管理理論，并形成了一個相對完整的資源管理框架，將資源管理定義為：資源結(jié)構(gòu)化、資源捆綁和資源杠桿化的綜合過程。而后又結(jié)合資產(chǎn)編排理論，Sirmon 和Hitt（2011）形成了資源編排的理論框架。Koufteros et al.（2014）指出，對于供應(yīng)鏈運(yùn)營模式下，企業(yè)體現(xiàn)出的良好績效水平來自于其所掌握資源、自身能力以及對資源運(yùn)用的互相補(bǔ)充。陳佳麗等（2018）在考慮時間因素的動態(tài)視角出發(fā)，指出組織在實現(xiàn)不同階段目標(biāo)時對資源編排的側(cè)重點(diǎn)各有不同。

資源基礎(chǔ)理論點(diǎn)明了稀有、難以復(fù)刻資源對于企業(yè)的競爭意義。資源編排理論在此基礎(chǔ)上點(diǎn)破了擁有資源不是企業(yè)最關(guān)鍵的優(yōu)勢，而是需要協(xié)調(diào)利用資源，發(fā)掘并激發(fā)資源潛在優(yōu)勢，使資源價值最大化，提升企業(yè)績效和競爭力。

（三）研究框架。本文在資源編排視角下，探究企業(yè)怎樣通過連續(xù)并購實施資源編排，得以為企業(yè)創(chuàng)造價值。Sirmon（2011）提出了至今最清晰的企業(yè)內(nèi)部資源編排流程的概念模型，將企業(yè)內(nèi)的資源和能力相結(jié)合，使管理框架更加明晰。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理層和決策層對獲取資源的積極運(yùn)作，從資源的能動性角度出發(fā)，試圖打開資源與能力之間的“黑箱”。這個概念模型分為資源結(jié)構(gòu)化、資源重組和資源轉(zhuǎn)化利用三個子過程。

1、資源結(jié)構(gòu)化。把資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的過程主要包括企業(yè)獲取資源、蘊(yùn)蓄資源，同時也要有對剝離資源的過程，這一過程同時涵蓋企業(yè)對內(nèi)、外部資源的不同處理方式。其中，獲取資源是指企業(yè)從外部購買或并購資本市場上已存在的資源；蘊(yùn)蓄資源是指企業(yè)對內(nèi)部已積累的資源的利用、吸收；剝離資源是指企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動中沒有利用價值的冗雜資源的割離。

2、資源整合。資源整合不是簡單的將資源進(jìn)行加減，而是將獲取到的零碎資源通過對其能力的分析進(jìn)行捆綁結(jié)合，這樣有效的資源配置可以使利用效率達(dá)到最大化，同時得以應(yīng)對多變的市場環(huán)境，達(dá)到價值創(chuàng)造的目標(biāo)。整合后的資源所帶來的價值往往大于單個資源能帶來的價值創(chuàng)造，而不同的資源組合帶來的效果也不盡相同。所以，資源整合可以細(xì)分為三種類型：穩(wěn)定型整合、豐富型整合以及開拓型整合。穩(wěn)定型整合通常指企業(yè)在現(xiàn)有能力下作出的小范圍漸進(jìn)型調(diào)整；豐富型整合指企業(yè)以新資源拓展已有資源的能力；開拓型整合指企業(yè)利用資源挖掘新技能、激發(fā)企業(yè)新的能力。

3、資源轉(zhuǎn)化利用。資源轉(zhuǎn)化利用指通過對捆綁資源的協(xié)同部署，加之與企業(yè)實際情況做出協(xié)調(diào)，將資源的潛在能力發(fā)揮到最大，滿足客戶需求，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終目的是創(chuàng)造價值。許暉、張超敏（2019）指出，只有將企業(yè)能力范圍內(nèi)的可用資源轉(zhuǎn)化為市場所需要的產(chǎn)品或勞務(wù)，才可以給客戶創(chuàng)造價值，也就可以給企業(yè)自身及利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。

二、案例分析

通過對宏川智慧發(fā)展歷程的梳理，可以從企業(yè)數(shù)次并購背后整理出其并購邏輯、在不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略以及實現(xiàn)連續(xù)并購后的資源編排。本文學(xué)習(xí)謝洪明（2019）的文章，綜合企業(yè)的發(fā)展歷程和并購動因，將并購行為進(jìn)行階段性分類。筆者認(rèn)為，可以將其連續(xù)并購劃分為三個發(fā)展階段，分別刻畫宏川智慧在連續(xù)并購過程中資源結(jié)構(gòu)化、資源整合和資源轉(zhuǎn)化利用之間的關(guān)系。

（一）成長階段（2010～2015 年）。在成長階段，宏川智慧的并購主要在長三角地區(qū)，為日后在長三角地區(qū)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，具體并購行為如表1 所示。（表1）

表1 宏川智慧成長階段并購歷程一覽表

1、資源結(jié)構(gòu)化。宏川智慧此階段資源結(jié)構(gòu)化過程主要以獲取資源為主，兩次并購實現(xiàn)了企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展，有助于發(fā)揮與本公司在珠三角地區(qū)協(xié)同發(fā)展效應(yīng)。

2、資源整合。此階段宏川智慧采用了穩(wěn)定型資源整合方式，并購為企業(yè)積累了更多的業(yè)務(wù)資源和客戶資源，迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)。但是，處于并購初級階段的企業(yè)為防止資源不斷向外分散，宏川智慧未對兩家被收購企業(yè)的現(xiàn)有能力做出大幅度調(diào)整。

3、資源轉(zhuǎn)化利用。石化碼頭屬于稀缺資源，宏川智慧2015 年在太倉陽鴻投建第一座液體化學(xué)品公用碼頭，使企業(yè)更具市場競爭力。加之與南通陽鴻的區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，使專業(yè)化工物流管理體系滿足客戶需求、獲取社會公信力以及穩(wěn)固市場占有率，以此獲取良好口碑，打開區(qū)域壁壘。宏川智慧在這一階段積累了豐富的并購經(jīng)驗，企業(yè)實力也大幅度提升，為新三板上市打下了堅實基礎(chǔ)。

（二）擴(kuò)張階段（2016～2019 年）。此階段宏川智慧鞏固了企業(yè)在長三角地區(qū)的發(fā)展，并首次將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展到東南沿海地區(qū)，具體并購歷程如表2 所示。（表2）

表2 宏川智慧擴(kuò)張階段并購歷程一覽表

1、資源結(jié)構(gòu)化。宏川智慧此階段資源結(jié)構(gòu)化過程中通過獲取資源和蘊(yùn)蓄資源鞏固了長三角和珠三角地區(qū)的行業(yè)地位，并開拓了東南沿海市場，給企業(yè)帶來了新發(fā)展機(jī)會。同時，為避免再融資出現(xiàn)局限，對冗余資源進(jìn)行了剝離，轉(zhuǎn)讓了快易保理。

2、資源整合。在擴(kuò)張階段中，隨著企業(yè)資源不斷充盈，宏川智慧采用了豐富型資源整合方式。加大自建項目投資，不斷擴(kuò)充企業(yè)罐容，增大市場占有率，并通過增資方式，使子公司、孫公司得以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、取得細(xì)分市場的競爭優(yōu)勢。

此階段，企業(yè)把創(chuàng)新能力作為核心競爭力。加強(qiáng)智慧資產(chǎn)投入，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部“宏川管理學(xué)院”，成立委員會統(tǒng)籌規(guī)劃各項工作，推動了企業(yè)工作的正常運(yùn)作，及時為企業(yè)培養(yǎng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)人才，提高服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)能利用率。并引入數(shù)字化物流模式，將全物流鏈可視化信息系統(tǒng)帶到企業(yè)內(nèi)部，能夠給物流運(yùn)作模式起到推動作用，從不同視角、各個方面找出物流鏈已存在或潛在存在的問題，給客戶更加優(yōu)異的服務(wù)體驗。

3、資源轉(zhuǎn)化利用。宏川智慧在長三角區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)凸顯，發(fā)揮集群優(yōu)勢滿足服務(wù)對象在不同化工產(chǎn)品需求地得到同等質(zhì)量、同等效果的產(chǎn)品供應(yīng)或存儲服務(wù)，有效地降低了客戶時間成本和物流成本，使客戶黏性增強(qiáng)。對福建港豐能源的收購取得了港豐能源岸線使用權(quán)、海域使用權(quán)、土地使用權(quán)等石化倉儲經(jīng)營優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的競爭實力。

宏川智慧通過產(chǎn)業(yè)與“大智移云物區(qū)”進(jìn)行協(xié)同發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新，不斷在社會層面提升其影響力，并提高企業(yè)管理能力，實現(xiàn)投資與創(chuàng)新的協(xié)同發(fā)展、重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)共同擴(kuò)張，推動公司由現(xiàn)代倉儲企業(yè)向創(chuàng)新型物流綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型升級。

（三）雙主業(yè)發(fā)展階段（2019 年至今）。此階段宏川智慧將目標(biāo)放在對第二主業(yè)的發(fā)展上，集中力量對化工倉庫倉儲業(yè)務(wù)的收購，向著雙賽道并重發(fā)展道路邁進(jìn)，具體并購歷程如表3 所示。（表3）

表3 宏川智慧雙主業(yè)發(fā)展階段并購歷程一覽表

1、資源結(jié)構(gòu)化。此階段宏川智慧資源結(jié)構(gòu)化主要以獲取資源和蘊(yùn)蓄資源為主。試經(jīng)營范圍擴(kuò)展至環(huán)京津、環(huán)渤海地區(qū)，并多渠道獲得化工倉儲資源。

2、資源整合。此階段的宏川物流選擇了開拓型資源整合方式，積極發(fā)展新技能，獲取新能力。在收購蘇州宏智物流后，公司增值服務(wù)涉及輕資產(chǎn)服務(wù)，與倉儲業(yè)務(wù)發(fā)揮協(xié)同作用，可以服務(wù)上下游供應(yīng)鏈，打造綜合平臺。宏川智慧與兩家投資公司成立東莞金聯(lián)川創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)投資公司，旗下有常熟宏智倉儲公司，還擬在成都建設(shè)固體化工倉庫，拓寬化工倉儲的能力。

宏川智慧在連續(xù)并購后還積極實施股權(quán)激勵計劃，制定了高標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制，使激勵對象獲取的股份與其對公司作出的貢獻(xiàn)相匹配，充分調(diào)動重點(diǎn)骨干人群的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)公司價值與股東利益最大化。

3、資源轉(zhuǎn)化利用。企業(yè)通過橫向并購嘉信倉儲和嘉會物流填補(bǔ)了公司在珠江及環(huán)渤海地區(qū)化工倉庫稀缺資源空缺，進(jìn)一步增強(qiáng)全國范圍內(nèi)?；仿募s能力。嘉會物流也與濰坊森達(dá)美形成了區(qū)域協(xié)同，更有利于提高企業(yè)的市場競爭能力。由于國內(nèi)化工產(chǎn)品的產(chǎn)地與需求地存在位置差異，由此產(chǎn)生很大的運(yùn)輸量，石化倉儲市場未來的需求仍會較旺盛。所以，宏川智慧除了并購?fù)?，還在并購得來的待建地自建化工廠區(qū)，更大程度地占據(jù)市場份額，加速第二主業(yè)的成長。

宏川智慧收購物流企業(yè)資源，加速倉儲智能化和數(shù)字化的轉(zhuǎn)型升級，降低倉儲物流管理成本，提升管理效率。行業(yè)的特殊性，對于環(huán)保的特殊性要求也促使著智慧環(huán)保平臺的搭建，通過對油氣、污水等的智能分析和遠(yuǎn)程控制，方便管理人員檢查數(shù)據(jù)指標(biāo)，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。

三、研究結(jié)論及啟示

（一）研究結(jié)論。本文采用了理論與宏川智慧案例相結(jié)合的研究方法，基于資源編排理論的視角，探析連續(xù)并購與企業(yè)價值創(chuàng)造之間的關(guān)系，主要得到以下結(jié)論：第一，企業(yè)連續(xù)并購行為是根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇決定的。在成長階段，積極獲取行業(yè)專業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展并成功上市；擴(kuò)張階段，不斷蘊(yùn)蓄資源，將宏川智慧版圖不斷擴(kuò)大至東南沿海，給企業(yè)創(chuàng)造新發(fā)展機(jī)遇；在雙主業(yè)發(fā)展階段，積極對化工倉庫倉儲業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，使企業(yè)得以多元并重發(fā)展。故而，企業(yè)的連續(xù)并購行為要從企業(yè)發(fā)展階段的需求出發(fā)，通過合理的資源編排，充分發(fā)揮資源之間的協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。第二，企業(yè)在連續(xù)并購中資源編排方式要隨環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。在進(jìn)行資源編排的過程中，企業(yè)應(yīng)在不斷獲取優(yōu)質(zhì)資源的基礎(chǔ)上剝離企業(yè)冗余資源，以實現(xiàn)資源結(jié)構(gòu)化。不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略也影響著企業(yè)選擇的資源整合方式，例如宏川智慧在成長階段為攢聚更多業(yè)務(wù)與客戶資源而選擇穩(wěn)定型整合方式；在擴(kuò)張階段，采取豐富型整合方式，積極培養(yǎng)人才、引入新技術(shù)，以此提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力；在目前的發(fā)展階段中，采取開拓型整合，為雙主業(yè)發(fā)展開拓道路。

（二）啟示。綜上所述，可以說明有效的資源編排可以幫助企業(yè)在連續(xù)并購中創(chuàng)造價值。就連續(xù)并購行為的盛行，本文提出兩條建議：第一，獲取資源并不是連續(xù)并購的目的，應(yīng)當(dāng)將注意力著重放在資源編排的過程中，以企業(yè)實際并購情況和發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，按資源編排的步驟有序?qū)Y源進(jìn)行部署安排。第二，企業(yè)在選擇資源編排方式時應(yīng)考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。要根據(jù)自身發(fā)展需求選擇適宜的并購企業(yè)，謹(jǐn)慎選擇企業(yè)主業(yè)以外的領(lǐng)域，及時剝離冗余資源；另外還要認(rèn)真分析市場環(huán)境的變化，以及行業(yè)政策及發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。