集團公司內(nèi)控體系建設的實踐與探索

文/李茜（尋熠（重慶）財稅服務有限公司）

內(nèi)部控制是企業(yè)自上而下實施的實現(xiàn)控制目標的過程。企業(yè)開展內(nèi)部控制的目標在于保證各項運營工作符合法律規(guī)定，保證資產(chǎn)安全、財務信息真實、經(jīng)營效率更高，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定基礎。集團公司要開展有效的商務和經(jīng)濟活動，那就需要在公司內(nèi)部建立一個高效的管理和控制體系。內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中占有一席之地，發(fā)展時間長久，是由一套具有控制作用的方法、措施和程序構(gòu)成，這些方法、措施和程序系統(tǒng)化，從而形成一個嚴密而又較為完備的體系。這也是集團公司經(jīng)營規(guī)模龐大的原因之一，這是當前經(jīng)濟發(fā)展階段的結(jié)果。內(nèi)部控制系統(tǒng)的覆蓋面較為廣泛，管理越嚴格，對集團的影響作用越明顯。集團公司業(yè)務種類較多，大多內(nèi)部分工較為明確，與此同時對外關系十分復雜，因此集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須開展科學合理的內(nèi)部控制活動。

一、集團公司建設內(nèi)控體系的必要性

（一）提升風險防范能力

集團公司在生產(chǎn)和運營過程中，存在著許多不確定的因素，在投資、融資，等方面都有產(chǎn)生風險的幾率，如債務、經(jīng)營風險等。在此過程中，若不及時采取有效的防范措施，將會造成巨大的財務損失，嚴重時還會導致資金鏈斷裂，從而使公司陷入財務危機。為了避免產(chǎn)生資金風險，可以采取內(nèi)部控制來規(guī)避和控制風險發(fā)生因素，提升公司風險防控能力，實現(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營資金的合理監(jiān)督。當有了風險防控能力，還要落實相關財務政策的執(zhí)行情況，進一步加深集團公司風險防范能力。此外，實行內(nèi)部控制有利于政策方針和法律法規(guī)的落地執(zhí)行。集團企業(yè)要想獲得健康可持續(xù)發(fā)展，在開展經(jīng)營管理過程中就需要嚴格遵守有關的法律法規(guī)，做到合法經(jīng)營。企業(yè)建立科學完善的內(nèi)部控制體系以后，可以有效地對企業(yè)的生產(chǎn)制造經(jīng)營管理活動進行規(guī)范和約束，保證其符合國家有關的法律法規(guī)，從而確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的合規(guī)性，實現(xiàn)運營風險問題的防范。

（二）提高經(jīng)營活動效率

集團公司在進入快速發(fā)展時期，這時候公司處于新的發(fā)展環(huán)境中，加之行業(yè)環(huán)境的變遷與改革，市場上出現(xiàn)較多新型企業(yè)，競爭環(huán)境日益激烈。此外，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)環(huán)境對集團公司發(fā)展帶來了一定的沖擊。為了在激烈的市場競爭中占據(jù)上風，集團公司必須進行管理調(diào)整對策，注重降本增效。因此，通過運用內(nèi)部控制手段，確定經(jīng)營目標，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，減少相關資源的浪費，促進成本總體控制能力大幅度提高，從而更好地提高經(jīng)營活動效率。

（三）保護資產(chǎn)資金安全

集團公司的經(jīng)營活動涉及到的領域非常廣泛，除附屬子公司之外，還與大量供應商進行商業(yè)合作。在這種情況下，集團公司如果缺乏有效的內(nèi)部控制機制，在利益的驅(qū)動下，相關各方可能會出現(xiàn)違法違規(guī)行為，比如挪用公款、財務造假等，從而對公司的合法權益造成損害。而通過實現(xiàn)內(nèi)部控制管理，既能達到權力與責任互相制衡的效果，又能實現(xiàn)對各項經(jīng)濟活動開展合理監(jiān)控，防止集團內(nèi)部出現(xiàn)財務舞弊，確保公司資金得到最大效用，促進集團公司持續(xù)性發(fā)展。例如，在集團企業(yè)的經(jīng)營管理中，設立不定期資產(chǎn)清點行為，劃分清晰并形成詳細的報表，明確資金的流向，保證資金的安全。

二、集團公司內(nèi)控體系建設存在的問題

（一）內(nèi)控意識薄弱

集團公司因資本雄厚，長期以來一直占據(jù)著行業(yè)的主導地位。公司在經(jīng)營中，通常把經(jīng)營重心集中在現(xiàn)金流量、項目管理上，過分強調(diào)帶來收益，缺乏對內(nèi)部控制的重視度，對內(nèi)部控制的認識停留在淺面，采取的管理手段無法真正解決問題。與此同時，許多集團公司的內(nèi)部控制缺乏目標、缺乏控制方案、缺乏前期的準備，難以充分發(fā)揮內(nèi)部控制應有的功能，導致產(chǎn)生大量的閑置資產(chǎn)與資金浪費現(xiàn)象。這樣一來衍生出許多財務問題，對集團公司的資產(chǎn)安全造成巨大影響。

（二）內(nèi)控制度不完善

現(xiàn)階段，多數(shù)集團公司的領導人員雖然認識到了內(nèi)部控制對于企業(yè)長期發(fā)展具有重要作用，但仍缺乏有效的內(nèi)部控制機制，影響了企業(yè)的發(fā)展。集團公司內(nèi)部控制制度不完善的表現(xiàn)主要有以下三方面：首先，少數(shù)集團領導仍然沒有認識到內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要作用，他們認為，內(nèi)部控制僅僅是一種浪費企業(yè)相關人員時間和精力的行為，沒有意識到內(nèi)部控制對集團公司的長期穩(wěn)定發(fā)展有著直接推進作用，因此，這些集團根本未曾想過要建立內(nèi)部控制體系；其次，部分集團領導和管理人員對內(nèi)部控制存在的錯誤認識，認為內(nèi)部控制僅適用于一個單位，而非全集團，由此導致集團公司內(nèi)部控制體系存在缺陷；最后，多數(shù)集團在內(nèi)部控制體系的建設方面進展較慢，已經(jīng)無法跟進時代發(fā)展的腳步。伴隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，集團公司內(nèi)部控制也受到了極大的影響，然而，大多數(shù)集團公司在內(nèi)部控制體系的建設上并沒有跟上時代的發(fā)展步伐，還是采取原有的舊的內(nèi)控體系，這就造成了集團公司內(nèi)部各部門、母公司與子公司間無法實現(xiàn)信息共享，從而影響了集團公司的全面發(fā)展。

（三）風險評估不全面

集團公司在實施多樣化經(jīng)營的過程中，一方面可以擴大公司的經(jīng)濟成長空間，提高公司的附加能力；另一方面，也使得對市場變化和運營風險的預測變得更為困難。在追逐商業(yè)利潤的過程中，公司所面對的風險也變得更加多元化、不確定，風險評價的范疇也在漸漸擴展，經(jīng)濟行為的管制也變得更加困難，公司的內(nèi)控范圍隨之不斷擴大。集團公司在不同的渠道和不同的業(yè)務中，內(nèi)部控制制度的適用性和針對性較差，且內(nèi)部控制制度也更多是停留在一種粗獷、籠統(tǒng)的框架形式上，缺乏真正的、行之有效的內(nèi)部控制制度。主要原因是由于對風險評價缺乏合理性，未能對各種經(jīng)濟業(yè)務流程進行深刻而有效的理解，因此就不能對可能帶來的風險進行準確的預測，造成公司所面對風險評估不足，內(nèi)部控制指標設置不合理、不適用等問題。進而導致企業(yè)在內(nèi)部控制的執(zhí)行變得毫無意義，無法與各種經(jīng)濟業(yè)務的需求相匹配，風險范圍、控制難度、監(jiān)督力度在不同程度上得到提升，因而無法對企業(yè)風險的承受度進行有效控制。當風險出現(xiàn)時，也不能及時地采取有效的行動來減少所造成的損失。

（四）內(nèi)部控制對管理會計建設的促進作用較弱

根據(jù)管理會計的特性，必須要將企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)結(jié)合起來，才能促進企業(yè)管理變得更加科學化、合理化。若是僅依靠單一的會計數(shù)據(jù)無法支撐管理的有效性，也無法合理預測財務指標。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，集團公司應注重有效的內(nèi)部控制。目前，一些集團公司在執(zhí)行管理會計時，并未做到體系化。一方面，沒有利用內(nèi)部控制所制定的制度與流程，從系統(tǒng)中抽取與之有關的業(yè)務數(shù)據(jù)，也就無法將這兩個方面的內(nèi)容進行有機融合，也就無法構(gòu)建出科學有效的業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)管理模式。另一方面，未能通過相關的信息系統(tǒng)對其進行對應的規(guī)定，這不利于金融資料采集與分析體系的高效運作，未能及時、有效地提供管理會計資料，以及無法對數(shù)據(jù)進行深度處理奠定基礎。除此之外，集團還應該認識到利用軟件系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行有效的數(shù)據(jù)處理和分析，而目前的金融體系傾向于將注意力集中在財務核算上，而預算管理，合同管理等其他部分則是各自為政，無法形成整體。在項目實施方面也只是作為獨立的決策體系，從而使項目的可行性分析和執(zhí)行工作與公司的日常運作相分離。

（五）內(nèi)部審計缺乏合理性

集團公司開展內(nèi)部控制工作過程中，建通過建立內(nèi)部審計，能夠?qū)?nèi)部控制進度、實施力度等進行監(jiān)督和控制，內(nèi)審質(zhì)量也關系到內(nèi)控效力。但是，目前一些集團公司缺乏與之匹配的審計制度，內(nèi)部控制失靈的問題較為嚴重。具體地說，集團企業(yè)沒有建立獨立的審計機構(gòu)，其審計結(jié)果也沒有權威性，內(nèi)部審計無法有效地發(fā)揮監(jiān)督、控制、評價作用，導致公司內(nèi)控有效性不高。

三、集團公司內(nèi)控體系建設優(yōu)化措施

（一）搭建完善的內(nèi)部控制環(huán)境，完善內(nèi)部控制體系

優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境能夠助力集團公司開展內(nèi)部控制創(chuàng)建科學健康的內(nèi)控生態(tài)。要保證后續(xù)工作能夠順利進行，需要建立在完善的內(nèi)部控制體系的基礎上。為達到經(jīng)營戰(zhàn)略目標，集團公司應做好下列工作：第一，詳細掌握集團公司各項財務業(yè)務的開展狀況，根據(jù)變化條件，編制與公司發(fā)展相適應的內(nèi)控體系。以此為依據(jù)，充分運用制度加深崗位職責劃分規(guī)則，對相關崗位的經(jīng)濟責任進行明確界定，加強相關職能部門之間的溝通與交流，從根本上解決內(nèi)部控制問題，同時還能達到有效地傳遞信息的目的，防止信息孤島。此外，如果公司在運行過程中出現(xiàn)緊急任務，則可以越過規(guī)則直接傳遞信息。第二，適應發(fā)展的實際需要，對內(nèi)控體系相關標準進行調(diào)整，并對在新經(jīng)濟背景下所面臨的新任務和新問題進行合理定義，進而為進行內(nèi)部控制提供強有力的制度基礎，保證每一項工作能夠合規(guī)合理的開展。第三，適應市場變化，不斷優(yōu)化和變革集團公司制度，保證制度的可信性和適用性，確保內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果發(fā)揮效力，提高企業(yè)核心競爭力。

（二）健全內(nèi)部控制制度，提升內(nèi)部控制執(zhí)行力

要構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系，集團就應該遵循財務管理原則。與此同時，以集團公司經(jīng)營發(fā)展實際為基礎，全面審視傳統(tǒng)管理制度，在滿足公司內(nèi)控要求的前提下，開展改革，建立一套適合公司內(nèi)控管理體系。集團公司要解決內(nèi)部控制執(zhí)行問題，就必須借助高素質(zhì)高能量的內(nèi)控隊伍，只有借助科學的人力資源管理制度，優(yōu)化人員素質(zhì)，才能切實實現(xiàn)公司內(nèi)部控制制度。鑒于當前集團公司的發(fā)展實際，首先，加強實施制度職責。相關管理部門需明確崗位職責，讓員工清楚自身在工作中應該遵守的制度，以及違反規(guī)定后的相關懲罰，提高檢查的次數(shù)，并把檢查落實到具體崗位責任，而不是流于表面。其次，健全系統(tǒng)的執(zhí)行機制。在出現(xiàn)問題時，應該及時找出當事人，根據(jù)責任劃分確定直接責任人或?qū)蛹壵{(diào)查，從而找出問題產(chǎn)生的根源，防止此類問題再次出現(xiàn)，提高各級管理者和一線員工對內(nèi)控系統(tǒng)的執(zhí)行能力。

（三）梳理經(jīng)營流程，全面評估風險

集團公司制定戰(zhàn)略目標時，應站在全面開展風險評估的角度上，梳理業(yè)務經(jīng)營過程中可能存在的隱藏風險，進而開展預測評價，制定相應的應對措施。首先，根據(jù)風險的類別不同，公司應該設定與之相適應的目標，在事先對可能會出現(xiàn)的風險展開分析，在事中對其進行合理的控制，在事后加深風險評估，全面構(gòu)建具有風險意識的內(nèi)部控制系統(tǒng)。其次，關注公司日常運營的各項工作，保證公司整體運營的高效執(zhí)行。管理部門開展風險決策的過程，是影響企業(yè)健康發(fā)展并保持活力的關鍵步驟，如果決策出現(xiàn)了錯誤，將會給公司造成難以估量的后果和損失。集團公司處在多元化發(fā)展背景中，要及時梳理業(yè)務流程，整合風險評估體系，科學有效地開展風險評價模式，保證公司的經(jīng)營活動安全、可靠地進行。

（四）加強關鍵業(yè)務活動的內(nèi)部控制

加強關鍵業(yè)務活動的內(nèi)部控制應從以下幾點展開：首先，重點關注收支業(yè)務。集團公司應授予相關財務人員更大的權限，將內(nèi)部業(yè)務活動的收支情況統(tǒng)一劃分到歸口部門，不允許內(nèi)部人員擅自開出收款和支付單據(jù)；現(xiàn)金收入和支出，需要進行登記入賬，還要不定期地對現(xiàn)金記賬情況進行檢查和核對；財務人員應做好每日結(jié)算，并對賬目進行嚴格檢查，改進收入和支出的內(nèi)審，確保資金收入和支出的正確性。其次，設立結(jié)算中心并強化結(jié)算資金管理。集團要加大對子公司業(yè)財管理力度，由集團總部統(tǒng)一調(diào)度分配資金，提高集團與各子公司之間的資金流通效率。此外，集團企業(yè)設立統(tǒng)一資金結(jié)算中心，將部門結(jié)算清單提供給供應商，在結(jié)算中心收到發(fā)票后，進行統(tǒng)一支付。如此在很大程度上簡化了結(jié)算程序，提高了公司財務工作效率。

（五）提升內(nèi)部控制對管理會計建設的支撐力

在繼續(xù)推動和發(fā)展的同時，集團公司做好財務創(chuàng)新改革也是十分關鍵的。在此過程中，需要借鑒其他公司的成功經(jīng)驗，尤其是在商業(yè)運作的過程中，深入研究怎樣才能將財務的價值最大化。在這一進程中，應該控制好內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)過程。為此，集團公司需建立內(nèi)部控制部門，融合業(yè)財一體化，讓財務參與到整個業(yè)務計劃中。通過業(yè)財融合的財務管理思維，才能對經(jīng)營狀況做到事前決策預算、事中糾偏、事后總結(jié)復盤，以此形成完整的經(jīng)營管理閉環(huán)。 比如，對于相關業(yè)務能否進行專題分析，進行全面評價，按照內(nèi)部控制的權限過程批準后執(zhí)行。同時，在項目完成后，對項目進行獨立審計，并對項目執(zhí)行效果進行事后評價，對項目的決策進行全面科學的評估，分析控制效果，提出整改意見。在提升公司投入產(chǎn)出效率的過程中，有效的內(nèi)部控制可以使財務運營起到關鍵作用，例如集團公司構(gòu)建以價值導向為中心的綜合財務模式，以財務管理為中心，分解指標和任務。有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，規(guī)范經(jīng)營規(guī)避風險。

（六）加大內(nèi)部審計力度，保證內(nèi)控落地

為了保證集團公司內(nèi)部控制效能能夠最大程度的發(fā)揮，需強化內(nèi)審力度，切實執(zhí)行內(nèi)控戰(zhàn)略。為了達到經(jīng)營目標，首先，集團公司應設立相對獨立的內(nèi)部審計組織，嚴格開展審計流程。加強績效管理實施進度，應加強監(jiān)督、管理和評估，對各部門崗位職責的執(zhí)行情況進行考核，充分發(fā)揮對人員的約束作用，促進崗位實現(xiàn)效益。其次，在進行內(nèi)部審計的過程中，要與審計要點相聯(lián)系，提出較為詳細的審計報告，為集團公司經(jīng)營管理決策提供關鍵資料和數(shù)據(jù)支撐。除此之外，還應該強化內(nèi)部控制和內(nèi)部審計報告的關聯(lián)，對內(nèi)部審計報告中的建議進行全面考量，規(guī)范內(nèi)部控制流程，進一步優(yōu)化內(nèi)部控制管理模式。

四、結(jié)語

伴隨中國經(jīng)濟的高速展開，集團公司間的競爭也變得愈演愈烈。如果集團公司要在日益加劇的市場競爭中，尋找到一條平穩(wěn)、可持續(xù)的發(fā)展之路，就必須不斷地改進和有效地執(zhí)行內(nèi)部控制制度。唯有提高整個集團公司的內(nèi)控意識，讓員工都能夠根據(jù)內(nèi)控規(guī)則進行管理，才能確保集團內(nèi)控制度的有效實施，使內(nèi)部控制得到最大程度的發(fā)揮，實現(xiàn)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略。