“窗口型”公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

金德民

(中成進(jìn)出口股份有限公司,北京 100011)

0 引言

近年來(lái),在我國(guó)“一帶一路”倡議背景下,對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)取得了顯著成績(jī),每年保持約5%左右的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率,越來(lái)越多的本土企業(yè)開始了國(guó)際化進(jìn)程。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),截至2022年,我國(guó)現(xiàn)有從事對(duì)外承包工程的企業(yè)超過(guò)3 000家,其中,服務(wù)于對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作的“窗口型”公司(源自1978年成立的4家代表中國(guó)政府從事對(duì)外援助工程的國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作平臺(tái)企業(yè),即中國(guó)建筑工程公司、中國(guó)公路橋梁工程公司、中國(guó)土木工程公司和中國(guó)成套設(shè)備出口公司等,后續(xù)各部委/省市也先后組建了類似的從事對(duì)外勞務(wù)和工程承包服務(wù)的平臺(tái)企業(yè))[1]約有300余家,包括中央直屬企業(yè)80余家,地方經(jīng)貿(mào)企業(yè)200多家。中國(guó)對(duì)外投資和經(jīng)濟(jì)合作網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,2021年,我國(guó)企業(yè)完成對(duì)外承包工程營(yíng)業(yè)額約1 549.4億美元,其中,入圍2022年ENR全球排名前250家的中國(guó)企業(yè)(79家)對(duì)外承包工程的營(yíng)業(yè)額合計(jì)為1 130億美元,約占250強(qiáng)企業(yè)海外營(yíng)業(yè)總額的 28.4%,而“窗口型”公司入圍僅13家,完成營(yíng)業(yè)額合計(jì)約62.45億美元,僅占該年度我國(guó)250強(qiáng)企業(yè)對(duì)外承包工程營(yíng)業(yè)額的5.5%。這表明“窗口型”公司已經(jīng)從我國(guó)改革開放初期對(duì)外承包工程戰(zhàn)線的絕對(duì)主力軍逐漸成為配角,除少數(shù)企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)變觀念、重組改制、發(fā)展壯大外,大部分企業(yè)停滯不前,業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸萎縮,在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位,其發(fā)展前景不容樂(lè)觀。因此,本文嘗試采用管理學(xué)中常用的SWOT矩陣分析工具,對(duì)“窗口型”公司開展對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行梳理,并提出向“項(xiàng)目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略與建議,希望有助于其轉(zhuǎn)型發(fā)展,并供有關(guān)決策者參考。

1 “窗口型”公司的優(yōu)劣勢(shì)及機(jī)會(huì)/威脅分析

企業(yè)的發(fā)展離不開正確的定位,即明確自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、發(fā)展?jié)摿帮L(fēng)險(xiǎn),以便因情施策,制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT矩陣分析方法是一種常用的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法,它的英文全稱是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix,即優(yōu)勢(shì)-弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣,對(duì)應(yīng)形成4種戰(zhàn)略組合,即SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。其中:優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略;弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)(WO)戰(zhàn)略是以通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)為目標(biāo)的戰(zhàn)略;優(yōu)勢(shì)-威脅(ST)戰(zhàn)略則是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響;弱點(diǎn)-威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略?！按翱谛汀惫鞠蝽?xiàng)目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型的SWOT矩陣分析如下。

1.1 “窗口型”公司的優(yōu)勢(shì)(Strengths)

“窗口型”公司大多歷史悠久,在我國(guó)對(duì)外外交政策指引下,長(zhǎng)期在海外市場(chǎng)耕耘與開拓,與世界上許多國(guó)家,特別是發(fā)展中國(guó)家、不發(fā)達(dá)國(guó)家建立了長(zhǎng)期的經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系,大多在海外設(shè)有代表處或分支機(jī)構(gòu),積累了廣泛的客戶資源,培養(yǎng)了一批懂海外市場(chǎng)、善于開拓和維護(hù)客戶資源、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工隊(duì)伍;與對(duì)外承包工程的國(guó)家政府主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、銀行及保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等保持多年穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系;與項(xiàng)目協(xié)作單位,包括一些大型的設(shè)計(jì)院、各類施工單位和關(guān)鍵設(shè)備廠家等建立了長(zhǎng)期的合作。因此,“窗口型”公司在市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目融資、擔(dān)保和商務(wù)策劃等方面具有很強(qiáng)的實(shí)力。以上匯總于SWOT矩陣的優(yōu)勢(shì)(Strengths)一欄(見表1)。

表1 “窗口型”公司向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的SWOT矩陣分析

1.2 “窗口型”公司的劣勢(shì)(Weaknesses)

“窗口型”公司發(fā)展對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)的最大劣勢(shì)是人才儲(chǔ)備不足,缺乏懂技術(shù)、善管理、精通外語(yǔ)的復(fù)合型人才,即缺乏優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人才。由于大多數(shù)“窗口型”公司的承包工程業(yè)務(wù)脫胎于二十世紀(jì)六七十年代的經(jīng)援業(yè)務(wù),在具體項(xiàng)目實(shí)施中承擔(dān)發(fā)包方的角色,以轉(zhuǎn)包和分包工程為主,也就是充當(dāng)項(xiàng)目中的“代理”角色,實(shí)際上并沒(méi)有建立起能夠進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程管理的一支穩(wěn)定的、能打硬仗的隊(duì)伍,表現(xiàn)在具體的項(xiàng)目運(yùn)作方面,就是項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施脫節(jié),重開發(fā)、輕管理,即好不容易通過(guò)前期運(yùn)作拿到了簽單,卻沒(méi)有合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)組織和管理項(xiàng)目的具體實(shí)施工作,這樣就使得自身的盈利能力降低,不得不讓利于第三方的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),讓公司的發(fā)展始終受制于人。

受制于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的不足,老牌的“窗口型”公司員工待遇大多沒(méi)有變化,缺乏對(duì)業(yè)務(wù)人員及一線員工的激勵(lì)措施,致使人才流失、市場(chǎng)開拓及創(chuàng)新能力不足。

缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力?！按翱谛汀惫竞苌倌苄纬勺陨淼暮诵氖袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力,無(wú)專業(yè)能力,大部分被從事傳統(tǒng)的土木建筑工程總承包?？v觀最近幾年國(guó)際市場(chǎng)的開拓,“窗口型”公司承攬業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和地區(qū)比較分散,離不開傳統(tǒng)的不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),很少有企業(yè)能夠進(jìn)入歐美和“新經(jīng)濟(jì)體”國(guó)家市場(chǎng),沒(méi)有形成獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

缺乏人才培訓(xùn)和繼續(xù)教育機(jī)制,人員結(jié)構(gòu)不合理,項(xiàng)目管理水平亟待提高。對(duì)外承包工程需要大量的復(fù)合型人才,而多數(shù)“窗口型”公司的人員結(jié)構(gòu)不合理,以市場(chǎng)開發(fā)人員為主,大多精通商務(wù),不懂技術(shù),而懂技術(shù)的又外語(yǔ)欠佳,加之缺少系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn),使得項(xiàng)目管控水平不高。從執(zhí)行的國(guó)外項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)看,很少有“窗口型”公司完全靠自己的技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)來(lái)獨(dú)立管控項(xiàng)目,人員結(jié)構(gòu)配置不合理,且以外聘人員居多,缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)變能力,是這些“窗口型”公司人力資源配置的普遍現(xiàn)象。只有企業(yè)內(nèi)部人員自身素質(zhì)提高了,各類專業(yè)人才結(jié)構(gòu)配置合理、項(xiàng)目管理體系完備,“窗口型”公司才有可能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)各種復(fù)雜類型項(xiàng)目的實(shí)施管理工作。以上匯總于SWOT矩陣的弱點(diǎn)(Weaknesses)一欄(見表1)。

1.3 “窗口型”公司的機(jī)會(huì)(Opportunities)

從國(guó)際承包工程市場(chǎng)看,中國(guó)企業(yè)近年來(lái)海外承包工程的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)勢(shì)頭開始下滑,如2022年比2021年同比增長(zhǎng)4.3%,2021年比2020年下降了0.6%,但“一帶一路”倡議下我國(guó)近年來(lái)對(duì)外非金融類直接投資都在1 000億美元以上,并保持穩(wěn)定增長(zhǎng),使得中國(guó)企業(yè)面臨的海外承包工程市場(chǎng)前景仍然非常廣闊。“窗口型”公司使用“兩優(yōu)”貸款、買方信貸、賣方信貸以及直接投資等承攬模式開發(fā)海外市場(chǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)依然存在,其業(yè)務(wù)發(fā)展仍有增長(zhǎng)的潛力。

目前,恰逢全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的窗口期,國(guó)內(nèi)GDP增速放緩,國(guó)家勢(shì)必會(huì)出臺(tái)相關(guān)的財(cái)稅和金融政策鼓勵(lì)出口,刺激外需,以推動(dòng)過(guò)剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移,助力企業(yè)海內(nèi)外并購(gòu)和內(nèi)部資源整合,實(shí)施互利共贏的開放戰(zhàn)略以支持宏觀經(jīng)濟(jì)向好發(fā)展,這對(duì)大型“窗口型”公司來(lái)說(shuō)又將面臨新的轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)遇。以上匯總于SWOT矩陣的機(jī)會(huì)(Opportunities)一欄(見表1)。

1.4 “窗口型”公司的威脅(Threats)

目前,全球承包工程的市場(chǎng)份額雖然比較大,但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦非常激烈。如前文所述“窗口型”公司在海外市場(chǎng)的份額逐年降低,能夠排在前列的“窗口型”公司多是經(jīng)過(guò)改制、資金雄厚以及項(xiàng)目管理體系建設(shè)比較完善和成熟的企業(yè)。如中信建設(shè)有限責(zé)任公司依托中信集團(tuán)雄厚的資本和技術(shù)實(shí)力,通過(guò)一系列的并購(gòu)和擴(kuò)張已經(jīng)發(fā)展成為具有較強(qiáng)的“投建營(yíng)”一體化管控能力的綜合型企業(yè)集團(tuán),是“窗口型”公司成功轉(zhuǎn)型的典范。

“窗口型”公司大多從對(duì)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)改制而來(lái),依賴 “援外政策”生存,開展業(yè)務(wù)的模式比較單一。國(guó)外市場(chǎng)集中于我國(guó)政府援建或者使用“優(yōu)惠貸款”“優(yōu)惠買貸”的項(xiàng)目,市場(chǎng)開發(fā)模式單一,缺少務(wù)實(shí)創(chuàng)新,是這些“窗口型”公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中的最大障礙。

還有一些“窗口型”公司通過(guò)重組改制,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部和外部資源整合,具備了很好的內(nèi)部和外部發(fā)展環(huán)境,但苦于沒(méi)有健全的項(xiàng)目管理體系,也很難發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),在業(yè)務(wù)開發(fā)上取得實(shí)質(zhì)性突破。以上匯總于SWOT矩陣的威脅(Threats)一欄(見表1)。

2 “窗口型”公司向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略分析

項(xiàng)目管理是一類高智力、集成化的服務(wù)活動(dòng)[2]。工程項(xiàng)目管理則是對(duì)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從最初設(shè)想到最后完工進(jìn)行全面的策劃、協(xié)調(diào)以及控制,其目的是提供在功能上和財(cái)務(wù)上都可行的項(xiàng)目,以滿足業(yè)主的進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)[3]。工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)、合同管理、進(jìn)度控制、投資費(fèi)用控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理、安全環(huán)境保護(hù)等[4-5]。從建設(shè)程序看,包括項(xiàng)目決策階段和實(shí)施階段的管理,其流程如圖1所示。

圖1 工程項(xiàng)目管理流程

與工程項(xiàng)目管理的流程相對(duì)照,“窗口型”公司的海外承包工程核心業(yè)務(wù)基本上涵蓋了絕大多數(shù)項(xiàng)目管理的流程(如EPC-總承包項(xiàng)目),或其中一個(gè)或幾個(gè)流程(如DB-設(shè)計(jì)/建造項(xiàng)目,或純施工類項(xiàng)目),但與之對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理體系大多還不完善,大多數(shù)企業(yè)缺乏相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和人員隊(duì)伍,離成熟的項(xiàng)目管理企業(yè)要求相距甚遠(yuǎn)。

依據(jù)國(guó)外學(xué)者建立的項(xiàng)目管理成熟度模型[6-7],將項(xiàng)目管理組織(企業(yè))的成熟度劃分為5級(jí),集中體現(xiàn)在關(guān)鍵流程、組織特征、核心領(lǐng)域3項(xiàng)指標(biāo)上。依據(jù)管理成熟度模型可知,大多數(shù)“窗口型企業(yè)”居于較低的項(xiàng)目管理水平,組織不完善、流程沒(méi)有建立、缺少核心管理能力是其發(fā)展中的主要障礙,要?jiǎng)?chuàng)建項(xiàng)目管理型企業(yè),需要結(jié)合其自生的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析。借助于SWOT矩陣分析方法,可以列出其相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略,如表1中戰(zhàn)略部分所示。

2.1 SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)

將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配,把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種進(jìn)攻性的戰(zhàn)略。

SO戰(zhàn)略適用于企業(yè)整體規(guī)模較大、資金資本依托雄厚、業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)、與項(xiàng)目管理各流程配套的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)比較完善的“窗口型”公司,其具備投融資、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、招投標(biāo)、施工管理、后評(píng)價(jià)等全過(guò)程項(xiàng)目管理的能力,因而在市場(chǎng)開發(fā)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)進(jìn)一步整合相關(guān)資源、完善項(xiàng)目管理體系和流程的建設(shè),建立規(guī)范化的項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù),并積極嘗試采用BOT,PPP,BOO等多種模式開發(fā)項(xiàng)目,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。通過(guò)配套完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)獨(dú)立管控項(xiàng)目,建設(shè)成行業(yè)領(lǐng)先、盈利獨(dú)特的“項(xiàng)目管理型”總承包企業(yè)。

2.2 WO戰(zhàn)略(弱勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)

將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)相匹配,把作為結(jié)果的WO戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身弱點(diǎn)的折中性戰(zhàn)略。

WO戰(zhàn)略適用于營(yíng)收相對(duì)穩(wěn)定、沒(méi)有波動(dòng)及規(guī)模中等、項(xiàng)目管理流程和體系還不完善的“窗口型”公司,其業(yè)務(wù)管理模式以項(xiàng)目“分包、轉(zhuǎn)包、托管”為主,沒(méi)有自己獨(dú)立的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),盈利能力較差,其對(duì)應(yīng)的發(fā)展策略是逐步完善項(xiàng)目管理體系和流程的建設(shè),鍛煉和培養(yǎng)員工隊(duì)伍,轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式,向“聯(lián)合體”“一體化”等項(xiàng)目管理模式過(guò)渡,逐步建立企業(yè)自身的項(xiàng)目管理組織,獨(dú)立管控項(xiàng)目,提升企業(yè)贏利能力。

2.3 ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略)

將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配,把作為結(jié)果的ST戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)規(guī)避或減輕外部威脅的折中性戰(zhàn)略。

ST戰(zhàn)略適用于有穩(wěn)定的海外市場(chǎng),但多年來(lái)業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)模停滯不前,正在開展內(nèi)部資源整合或謀求外部橫向聯(lián)合,以求重現(xiàn)昔日輝煌的“窗口型”公司。其對(duì)應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略是加快內(nèi)部資源整合、橫向聯(lián)合、兼并重組的步伐,探索采用EPC,BOT,PPP等多種業(yè)務(wù)開發(fā)模式進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額,逐步進(jìn)入新市場(chǎng)和新專業(yè)領(lǐng)域,通過(guò)完善項(xiàng)目管理體系和流程建設(shè),組建企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)力項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),用專業(yè)化的方式去計(jì)劃和控制多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施,以實(shí)現(xiàn)向“項(xiàng)目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.4 WT戰(zhàn)略(弱勢(shì)-威脅戰(zhàn)略)

將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配,把作為結(jié)果的WT戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。

WT戰(zhàn)略適用于業(yè)務(wù)市場(chǎng)逐漸萎縮、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失且又沒(méi)有新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的大部分“窗口型”公司。其對(duì)應(yīng)的發(fā)展策略是引進(jìn)專門人才,開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新,以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)開發(fā)的不足,同時(shí)謀求橫向聯(lián)合,借助于外部資源,通過(guò)重組改制、吸收合并等方式,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、雙方共贏;通過(guò)共同組建分工合理、責(zé)任明確的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型組織及采取獨(dú)立的項(xiàng)目計(jì)劃,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)類似工程的專業(yè)化管理。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述,通過(guò)SWOT矩陣分析,總結(jié)了“窗口型”公司近年來(lái)開展對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),面臨的機(jī)會(huì)和威脅,提出了向項(xiàng)目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型的幾種策略,具體采用哪種策略取決于公司自身狀況和下一步的發(fā)展目標(biāo)?？傊?“窗口型”公司這一歷史沿襲下來(lái)的特殊型企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型還任重道遠(yuǎn)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),向“項(xiàng)目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型,發(fā)展為成熟的工程公司,也許是一個(gè)比較明確的發(fā)展方向,因?yàn)椤按翱谛汀惫井吘共煌凇奔夹g(shù)密集型”的設(shè)計(jì)、裝備制造類企業(yè)以及“勞動(dòng)力密集型”的施工總承包企業(yè),其向“國(guó)際性工程公司”發(fā)展的道路將更為漫長(zhǎng)和曲折,相關(guān)的理論體系準(zhǔn)備和案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等有待于在實(shí)踐中進(jìn)一步去探索和驗(yàn)證。