有分工才有合作

《英才》：中國企業(yè)在新能源汽車賽道中表現(xiàn)亮眼，不僅收獲越來越多的市場份額，更有不少企業(yè)布局包括芯片在內(nèi)的“全棧自研”。這是否會給高通在汽車領(lǐng)域的布局帶來壓力？

孟樸：中國企業(yè)是談?wù)撊蚧疃嗟?。全球化帶來的一個很重要的產(chǎn)業(yè)革命，就是把垂直集成變成了產(chǎn)業(yè)分工和水平集成。如果沒有這個產(chǎn)業(yè)全球化的過程將垂直集成模式打破，像高通公司這樣的技術(shù)企業(yè)是沒有機(jī)會的。但如果企業(yè)什么環(huán)節(jié)都自己做，在全球化的格局下，這其實(shí)是一定程度的倒退。從規(guī)模效益的角度來講，這并不是合理的商業(yè)邏輯。一輛汽車?yán)镉袔兹f個零部件，完全靠車企自己做是做不過來的，還是要靠產(chǎn)業(yè)分工合作。全球化在演進(jìn)，下一個階段要靠大家的共同努力，探尋共生的狀態(tài)。

《英才》：中國擁有著巨大的市場，也蘊(yùn)藏和催生了海量的需求。您對于本土化對跨國公司的意義有著怎樣的理解？

孟樸：相較于跨國公司常說的“本土化”，我更推崇“在地化”這一概念。在地化的本質(zhì)就是全球一盤棋的生態(tài)系統(tǒng)。通過中國的技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新，影響到全球，同時全球最好的技術(shù)，最好的應(yīng)用，也能夠在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)和落地。

《英才》：本土化和在地化有什么區(qū)別？

孟樸：“本土化”無論是高管團(tuán)隊(duì)還是產(chǎn)品，更多是由外向內(nèi)，都顯得更加“內(nèi)外有別”；而“在地化”更適合全球化的產(chǎn)品觀。

管理方面，以前跨國公司都是外派管理團(tuán)隊(duì)。但是如今高通中國有一支很完整的，且有執(zhí)行能力、決策能力的團(tuán)隊(duì)，公司的整個架構(gòu)給了我們這個空間。

產(chǎn)品層面，越來越多中國廠商“全球首發(fā)”高通的旗艦芯片，其實(shí)也是在地化很實(shí)際的表現(xiàn)。以前有些跨國企業(yè)通常是做出一款產(chǎn)品后先給到本土市場，然后再將這個產(chǎn)品給到海外團(tuán)隊(duì)，賣多少算多少。

如今高通的很多產(chǎn)品融合了中國市場的需求，因此高通對中國市場的認(rèn)知比很多跨國企業(yè)要多，就比如手機(jī)的雙SIM卡功能，隨著CDMA在中國商用部署，中國廠家在CDMA領(lǐng)域崛起，這一需求進(jìn)而產(chǎn)生并在產(chǎn)品支持中得以實(shí)現(xiàn)。

《英才》：你在不同所有制的企業(yè)當(dāng)中做過職業(yè)經(jīng)理人，在你看來，跨國公司老板和民營企業(yè)老板有什么區(qū)別？職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家有什么區(qū)別？

孟樸：歐美一些企業(yè)家，他的興趣就是永遠(yuǎn)做新的東西。一旦項(xiàng)目成功，他往往會找職業(yè)經(jīng)理人幫他運(yùn)營，或者把公司賣掉，然后馬上再去做別的事情；中國的企業(yè)家很多時候是把企業(yè)看成自己日常生命的一部分，生活工作可能聯(lián)系更緊一點(diǎn)，割不斷，舍不掉。

好的職業(yè)經(jīng)理人和好的創(chuàng)業(yè)者，價值觀應(yīng)該是比較相通的，只是個人的能力和興趣點(diǎn)不同，導(dǎo)致分工不同，扮演角色不同。

能做企業(yè)家、甚至重復(fù)創(chuàng)業(yè)的人，他一定有一個很大的目標(biāo)，這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對他來說非常重要，但需要面對短期的財(cái)務(wù)壓力，因此會更辛苦一點(diǎn)；就這一點(diǎn)當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人沒有那么辛苦，或者生活工作會平衡得更好一點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人會比較注重怎么樣帶團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人需要有很強(qiáng)的完成目標(biāo)的能力，這也是獲得信任的重中之重。因?yàn)槟闼械氖?，既然是一個商業(yè)的事，肯定要把公司的任務(wù)完成好。

《英才》：創(chuàng)新是科技企業(yè)的基因，但節(jié)奏也很重要，對此您如何看待？

孟樸：每個人都喜歡創(chuàng)新，但是各自邊界不同，選擇的道路也不相同。我是一個平衡、穩(wěn)定的性格，這也和高通公司的企業(yè)文化相通，就是長期、穩(wěn)定、不投機(jī)。對于做2B的技術(shù)公司來說，給客戶一個穩(wěn)定的感覺還是很重要的。

按道理來說，高通從3G、4G、5G一路走來，更有理由多談6G。但發(fā)展要注重基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)，每十年左右產(chǎn)業(yè)需要一次技術(shù)升級，這些技術(shù)組成了彼時最好的3G、4G、5G技術(shù)，產(chǎn)業(yè)技術(shù)有很多都要長期研發(fā)。

高通之所以能夠在中國取得業(yè)績長青，關(guān)鍵在于多年來就只專注于一件事——移動通信、移動計(jì)算。而且，我們從來不跟自己的客戶競爭。盡管高通是“全球領(lǐng)先的無線科技創(chuàng)新者”，我們也不缺乏狂熱的創(chuàng)新者，但高通并不冒進(jìn)。