那些很難的事

王俊煜

在豌豆莢后期的時候，有一位年輕的同事問我，為什么我們看起來總是在故意找一些難的事情做，而不是簡單的事情？

那大概是在2015年或2016年，已有業(yè)務遇到瓶頸，我推動的新產(chǎn)品進展也不順利。我心里嘀咕，當然不是故意要找一些難的事情做—我要是知道有什么簡單的事情可以做就好了。這不是沒想出來嘛。

想起這段對話，是在6月初看蘋果Vision Pro“發(fā)布會”的時候。40分鐘的視頻我前后看了三四遍，心想，這即使對于蘋果公司來說，也是一個很難的事情吧。The Information去年的一篇報道說，蘋果這個項目立項于2015年前后，最初計劃在2019年發(fā)布。一再延誤后，蘋果目前公布的計劃是2024年年初發(fā)售。到那時候，距立項已近10年了。

10年是什么概念呢？這個領域的大部分跟風者，早就完成從立項到放棄的全過程了。和行業(yè)中的許多人一樣，我開始對VR有所了解，是因為2014年還沒有改名的Facebook收購了Oculus，Oculus的創(chuàng)始人也登上了《連線》的封面。很多人以為VR即將成為現(xiàn)實，從硅谷到中國的各大技術(shù)公司也紛紛跟風。如今差不多10年過去，用于描述這個領域的術(shù)語從VR到AR到MR再到現(xiàn)在的XR，技術(shù)行業(yè)的風口來來回回已經(jīng)換了好幾輪了，似乎苦苦堅持的只剩下連名字都改掉了的Meta，而它還成了許多段子中被嘲笑的對象。

2023年，技術(shù)行業(yè)的注意力完全被AI占領。蘋果選擇在這個時候發(fā)布Vision Pro，頗有一點獨來獨往的個性，也可能恰恰說明蘋果和其他公司相比，有更長的耐心在自己認定的領域做一些難的事情。

如果從2012年發(fā)布的Google Glass開始算，這類將數(shù)字世界和現(xiàn)實世界混合的產(chǎn)品進入技術(shù)愛好者的視線已經(jīng)有十多年了。這個領域的許多消費級產(chǎn)品我都購買過，櫥柜里也還躺著不少。雖然第一次使用時體驗驚艷，但在已有技術(shù)發(fā)展水平的限制下，這些設備的日常穿脫、佩戴和使用都不夠舒適。即使不考慮價格，對于非游戲玩家的我來說，也很難找到每天克服這些困難去使用的理由。因此，無一例外的，這些產(chǎn)品都在購入后被束之高閣，最終歸宿于閑魚。

這個領域的從業(yè)者并不是不知道它們的使用障礙在哪里，只是這些技術(shù)問題都不簡單，是很難的問題。顯示屏、電池、計算能力……具體的技術(shù)進步不在這篇文章中討論，但可以說，過去十多年來，在我的櫥柜中流轉(zhuǎn)的一代又一代設備，實際上在各個方面的進步是很明顯的。只是，這些量變依然沒有積累成質(zhì)變，突破障礙，讓更多像我一樣的技術(shù)愛好者形成日常使用的習慣，更別說普通用戶。

蘋果看起來想讓Vision Pro和過去十多年大家見過的產(chǎn)品劃清界限，使用了相對少人知道的“空間計算”來稱呼這個設備—Vision Pro上搭載的操作系統(tǒng)現(xiàn)在叫visionOS，只是下載得到的文件名還叫xrOS。從發(fā)布會來看，看起來至少蘋果有信心，解決的難題數(shù)量足以形成質(zhì)變，可以讓像我這樣的非游戲玩家的技術(shù)愛好者形成日常使用的習慣。從報道來看，一再延誤和蘋果在這之上的堅持也有關系，包括在2019年推翻原有的產(chǎn)品路線圖，重新設計了目前的方案。

以一個我關注的角度為例，人機交互。市場上已有的產(chǎn)品，多數(shù)需要在戴上頭盔的同時，雙手手持遙控器操控。先不說這些類似游戲手柄的遙控器本身對于不是游戲玩家的我都有一定的學習成本，不知道為什么，我用過的所有遙控器都很容易拿反，經(jīng)常需要呼喚旁邊的人手把手幫我拿對。

在Vision Pro中，蘋果設定的目標是直接通過眼動追蹤和手勢識別，讓用戶不需要使用任何外設，就可以和計算設備交互。在介紹Vision Pro時，蘋果重復了和喬布斯在2007年介紹iPhone時一模一樣的一個敘事邏輯：蘋果每一代“革命性”的產(chǎn)品，總是對應著一個“革命性”的人機交互方式：Mac對應鼠標，iPod對應滾輪，iPhone對應多點觸控。Vision Pro的這個解決方案和iPhone的思路也非常相似，當時喬布斯在臺上吐槽了傳統(tǒng)的“智能手機”，要么浪費大半空間用于硬件鍵盤，要么需要用觸控筆?！笆澜缟献詈玫挠|控設備就是人的手指，我們每個人都有10根?！眴滩妓乖谂_上說。iPhone的研發(fā)核心就是多點觸控，Vision Pro同樣將重點放在直接用視線和手來完成交互。

這個主意本身可能并不難想到，市場上已有的產(chǎn)品，有一些已經(jīng)具有眼動追蹤和手勢控制功能，但使用過就會知道它們的識別準確度和靈敏性均不盡如人意。蘋果為了做好這個事情，堆砌了大量的高科技硬件來實現(xiàn)高精準度的眼動追蹤和暗光環(huán)境下的手勢控制。我還沒有機會親自體驗，但前方媒體發(fā)回的評測都對它盛贊不已。這就好像觸摸屏并不是iPhone發(fā)明的，在iPhone之前也有觸摸屏，但iPhone是第一個將觸摸屏從60分做到90分的。

60分已經(jīng)不簡單了，而做到90分，可能是比60分高幾個數(shù)量級的難度。

技術(shù)上的突破已經(jīng)足夠難了，而更難的是人，也就是猜準用戶未來的需求。

幫助蘋果設計第一款鼠標的IDEO公司，在其提出的創(chuàng)新方法論中，認為創(chuàng)新有三個可能的突破維度：用戶的渴求度、技術(shù)上的可行性和商業(yè)上的可持續(xù)性。單純依靠技術(shù)可行性上的突破已經(jīng)能成就很多偉大的公司了，如Google所擅長的。但蘋果的許多新產(chǎn)品還需要在同一時間去猜測未來人們可能會如何使用自己的產(chǎn)品。

這要比想象中難，因為事后證明正確的答案往往是出乎意料的，無法從人們的既定邏輯中推演。有很多選擇，只有交到人們的手上，才會知道人們的選擇。比如，人們會愿意為了更大的屏幕尺寸，犧牲重量和操作舒適性嗎？人們會為了智能手機更強大的功能，犧牲功能手機的待機時間和堅固耐用嗎？人們會為了全觸摸屏帶來的體驗，放棄硬件鍵盤嗎？喬布斯能預料到智能手機在今天最流行的應用是讓人類可以不斷上下滑動、切換的短視頻嗎？等 等。

而且，人們往往會錯誤地以為自己知道這個問題的答案。

2014年，蘋果也曾用喬布斯在2007年介紹iPhone時的敘事邏輯，介紹自他去世后發(fā)布的第一個新品類產(chǎn)品Apple Watch，稱其“數(shù)碼表冠”（Digital Crown）代表著人機交互的新一代變革。但這款產(chǎn)品的定位有不少偏差，比如強調(diào)私人社交關系的通訊功能，以及售價超過10萬元人民幣的18K金表版本，這些都在Apple Watch后續(xù)的迭代中消失了，Apple Watch調(diào)整成了以健康、運動為主要賣點的產(chǎn)品?；乜礆v史，蘋果對于人們會如何使用這個產(chǎn)品的猜測，在早期可能過于自信了一些。

回到Vision Pro，“空間計算”可以用來做什么，面臨的不確定性比Apple Watch更大，這個問題也更難。但看起來，至少蘋果在此刻是知道自己并不知道這個問題的答案的。這很重要，因為圍繞“未知”也可以設計策略。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理中有一個概念叫最小可用產(chǎn)品（Minimal Viable Product，MVP），是指用最簡單、最快的方式，來最低程度地實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，以驗證用戶需求。同行們常說，“如果你并沒有為產(chǎn)品的第一個版本感到羞愧，那說明你發(fā)布得太晚了”。

從Vision Pro的命名、定價來看，很明顯蘋果還是將其定位成一個給技術(shù)愛好者的嘗鮮產(chǎn)品。從驗證用戶需求的角度，其實Vision Pro也是一個MVP。但同時，長達10年的研發(fā)時間和大量的研發(fā)投入，又和傳統(tǒng)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”相反。

但為什么我感覺這么做是對的呢？作為一個新的計算平臺，要“驗證”的其實是基礎體驗。蘋果對Vision Pro使用場景的介紹，市場上的已有產(chǎn)品全部能滿足，區(qū)別就是在基礎體驗做到足夠好以后，這些場景能不能成立，以及會產(chǎn)生什么新的場景。

比如，蘋果認為Vision Pro很重要的一個基礎體驗是需要穿透視線，不應阻斷佩戴者和外界的交流。這意味著佩戴者在使用時可以看到外面的世界，其他人也可以看到佩戴者的眼睛。如果只看宣傳片，會以為Vision Pro像市面上其他混合現(xiàn)實產(chǎn)品一樣，擁有一個半透明的顯示屏。實際上，Vision Pro也是一個不透明的頭顯產(chǎn)品。有趣的設計是，為了讓外界能看到佩戴者的雙眼，蘋果在Vision Pro的外殼上安裝了一個屏幕，再用十多個攝像頭捕捉佩戴者的眼部，顯示在外面的屏幕上。另有一組攝像頭捕捉外部的圖像顯示給用戶，讓用戶體驗到穿透的效果。為了讓用戶看到亂真的圖像，蘋果又研發(fā)了專門的芯片來實時處理這十多個攝像頭的數(shù)據(jù)。

這聽起來是用一個很難的做法，解決了一個似乎可以用相對簡單的辦法解決的問題。但市面上的解決方案的確各有各的問題，無法在實現(xiàn)穿透的同時保證良好的顯示效果，在虛擬世界和真實世界之間無縫切換。那如果我們想回答的問題是用戶在這一體驗下會用這個產(chǎn)品來做什么，唯一的方式就是把這個體驗真的做出來。如果沒有簡單的方式，就只能用難的方 式。

這是否有必要呢？只有交到用戶的手上才知道了。這里一定會有浪費。哪些東西重要，哪些東西不重要，一定會有先后順序。如果技術(shù)愛好者們在初代產(chǎn)品中找到了一些新的場景，蘋果可以再去做減法，推出更便宜、更大眾化的版本。蘋果可以承受這里有一些冗余。如果沒有，蘋果也相信，這個設備在技術(shù)愛好者、專業(yè)人士的手里是個足夠好的產(chǎn)品，只是還沒有準備好被推向大眾，成為下一代計算平臺而已。這種做法，給之后不同使用場景的可能性都留下了空間，而不是在早期作過多預判。

如何低成本地做出MVP當然是創(chuàng)業(yè)者需要不斷逼迫自己的問題，但有時候可能還是以此為借口，繞開了需要去解決的難題，成為自己妥協(xié)的借口，滿足于做到60分的簡單，而不是90分的難。

年輕同事那時候還很年輕，后來他去做了電商，不知道算不算是更簡單的事情。

我和他有很相似的背景。作為應試體系中長大的東亞少年，解題是我們?nèi)松\的一部分。做題時我們常說，要想辦法把未知問題翻譯成已知問題。但現(xiàn)實中的大部分問題是不一定有解的，這就是難的問題。尤其是如果我們想創(chuàng)造一些新的東西，那一定有一些難的事情是沒有辦法繞開的。

愿意花差不多10年的時間去做一個難的事情，一定不是只為了答好某一道題，取得一個高分吧。