申洲國際：馭潮者馬建榮

鄭欒

2018年俄羅斯世界杯，法國隊斗志昂揚。距離他們上一次奪冠已經(jīng)過去了20年。4：3險勝阿根廷，2：0戰(zhàn)勝烏拉圭，1：0贏得和比利時的半決賽，高盧雄雞一路高歌，挺進了決賽。

球迷們慌了，贊助商耐克也慌了。他們只顧著高興，忘了定制法國奪冠隊服。而此時距離決賽已經(jīng)不到24小時。

此事非同小可。耐克毫不猶豫地想到了遠在中國的供應商。這么短的時間內(nèi)，全世界也只有那個地方可以解決這個棘手難題。

設計、打樣、選料、生產(chǎn)……

不到16個小時，幾萬件高品質(zhì)的法國奪冠球迷服，從上海乘坐專機來到了俄羅斯的世界杯球場和法國本土，正好趕上法國隊奪冠的時間。中國供應商完成了這個看似不可能完成的奇跡。

創(chuàng)造奇跡的，正是申洲國際。

從1997年馬建榮接手申洲織造到今天，已經(jīng)過了26年。這是中國不斷走向開放的26年，也是中國制造業(yè)不斷發(fā)展的26年。

從這個角度來說，申洲國際和時代浪潮相互簇擁、相互成就：時代推動它發(fā)展，它又推動時代浪潮向前奔涌。

馬建榮和申洲國際，不僅是“借潮者”，更是“馭潮者”。憑借著平均每年近10億元的設備投資，申洲國際和耐克、阿迪達斯等知名運動品牌合作建立了服裝設計中心。同時，申洲國際還沿著產(chǎn)業(yè)鏈上溯，夯實面料生產(chǎn)和研發(fā)的能力。

馬建榮將眾人眼中的“富士康”，打造成了服裝代工領域的“臺積電”。

“我和父親都是13歲就開始打工，連普通話都說不標準。很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信。”

何為“誠信”？

總是能用超越客戶想象的節(jié)奏、質(zhì)量做到完美交付，就是最大的誠信。

被譽為“世界工廠”的中國制造業(yè)，幾乎制造了全世界。這是馬建榮們，用20年、30年、40年，一針一線縫出來的誠信和實力，也建立了最難以被取代的競爭壁壘和護城河。申洲國際能成為服裝代工行業(yè)的“紅海之王”，自是在這一領域的專注和長期主義的支撐。

這恰是現(xiàn)階段中國企業(yè)最需要的精神力量和信念。

燒掉，全部燒掉

馬建榮來自紡織世家，他的父親馬寶興來自紡織重鎮(zhèn)——浙江紹興柯橋。

馬建榮小時候不愛學習。13歲那年，他直接向母親攤牌：“只要不讀書，干什么都行”。母親只好將他送到父親所在的紡織廠，讓他做一名學徒。

不到3個月，馬建榮就學會了紡織的全部流程，之后的十余年間，一路從學徒升遷至小組長、車間主任， 20歲出頭時，馬建榮就已經(jīng)是紡織業(yè)的小半個“專家”了。

1980年代末期，剛剛獨立建區(qū)的寧波北侖區(qū)政府為了解決就業(yè)問題，和澳大利亞僑胞、上海紡織二十廠等合資籌建寧波申洲織造有限公司，邀請當時在上海紡織二十廠擔任副廠長的馬寶興就職管理層。

馬寶興受邀成為申洲織造的副總經(jīng)理，馬建榮也進入了申洲織造。

那是個“下海潮”的時代。江浙地區(qū)很多紡織工辭去工作，自己經(jīng)商。從紡織廠辭職出來，“半工半商”開辦家庭紡織作坊的人尤其多。從某種意義上來講，紡織作坊確實能夠緩解就業(yè)壓力，但是紡織作坊勢必會面臨與這些大紡織廠搶生意的局面，導致申洲織造有限公司債務累累。

擺在馬寶興父子倆面前有兩個重要問題：資金、人才。解決了，就解決了申洲織造活下去的問題。

針對前者，他們錨定了品質(zhì)要求高、面料用料少的日本嬰兒成衣代工業(yè)務，跳出低端服裝市場競爭。父子倆對客戶只提出了一個要求：訂單量可以不大，但是希望能提前拿到信用證。有了這些信用證，申洲就有望獲得銀行貸款，走出資金困境。

針對人才，他們一邊從上海引進紡織技術人員，一邊積極吸納寧波大學的委培生。

漸漸地，“申洲織造”在當?shù)氐拿麣庠絹碓酱螅芸炀徒拥揭粏蝺r值300萬元的童裝訂單。

馬建榮回憶，1992年3月份，申洲織造剛剛開始盈利，他被對方請去吸煙室喝茶。但煙還沒抽完，日本客戶方面的一個部長就走了進來，很禮貌地詢問：“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水，顏色就會褪下來？”馬建榮頓時就蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，只想盡快回國解決問題。

經(jīng)過馬寶興和馬建榮的調(diào)查，出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因是有員工為了節(jié)約成本，在染色劑中少加了一種化學物質(zhì)。

當時申洲的資產(chǎn)規(guī)模只有200萬元不到，而這筆訂單就價值300萬元，如果賠償就意味著企業(yè)面臨倒閉的風險。

這個時候，“申洲織造”內(nèi)部也出現(xiàn)的分歧。有些人認為，童裝是甲方親手過目的，他們沒有發(fā)現(xiàn)問題，那自然怪不得別人。馬寶興發(fā)話了：“企業(yè)的信譽是金錢不能衡量的，沒有錢我們可以再想辦法，如果沒有了信譽，公司也就徹底完了?！?/p>

這句話如當頭棒喝，馬建榮及整個申洲織造上下，至今記憶猶新。

最終，馬建榮聯(lián)系客戶把產(chǎn)品退回了國內(nèi)。同時，他當著全廠工人的面將這批貨物付之一炬。

“說不心疼是假的，畢竟這是幾百萬元的生意，但我們不得不這么做?！?/p>

每憶及此，馬建榮都對當時的決定既慶幸，又惋惜。

某種意義上說，燒掉這批衣服，馬建榮也燒掉申洲的一個舊時代，燒出了一個新時代。

快時尚發(fā)動機

時間來到1997年，好快。

1997年，堅持“品質(zhì)第一”的申洲，在日本市場已經(jīng)小有名氣。一天，馬建榮在上海碼頭候船準備返回寧波的時候，接到了公司業(yè)務部部長的電話，有一張大訂單需要他決策——一個月內(nèi)交付30萬件絨衫、5萬套睡衣以及3萬件短袖，質(zhì)量要求不低。

電話里，那位部長很是猶豫，數(shù)量如此巨大、時間如此緊迫的訂單實屬罕見，會不會是騙子？

馬建榮決定先與客戶見面，趕到寧波已是傍晚6點30分，他匆匆來到客戶下榻的中信國際大酒店拜訪。交流之中，他發(fā)現(xiàn)，其實這位客戶同樣對申洲的生產(chǎn)能力有所懷疑，正計劃第二天回上海繼續(xù)尋找合適的工廠。

幾年來跟著父親一起創(chuàng)業(yè)的馬建榮已經(jīng)具備商人特有的敏銳性，他預感到這是申洲難得的機遇，于是果斷邀請客戶去北侖的工廠實地看一看。

次日凌晨五點，天剛蒙蒙亮，馬建榮就已等候在了酒店外。一個半小時的路程后，他載著這位客人看到了申洲這家當時建設最完備的制衣工廠，也在冥冥之中將申洲帶入一個全新的賽場。

原來，那張大訂單，來自于全球名聲漸起的服裝品牌優(yōu)衣庫。

1993年，柳井正來到中國，與代工廠老板談人生觀、價值觀，100個人里有99個人不會理他?！爱斈昴?00個人里，只有一個人認為柳井正不是精神病，就是馬建榮”。

他看到了柳井正以及優(yōu)衣庫背后的快時尚玩法，對代工企業(yè)來說，將會是天翻地覆的改變。

回到現(xiàn)實，剛剛從父親手里接過申洲織造掌門人的馬建榮判斷，從數(shù)量上看，那筆訂單是當時申洲兩個月的產(chǎn)能；從質(zhì)量要求上看，申洲部分設備離達到產(chǎn)品要求還有30年的差距。

另一個不得不面對的事實是，1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，東南亞各國都遭受了不同程度的打擊，連累著國內(nèi)的各行業(yè)也受到不同程度的波及。紡織產(chǎn)品作為相對比較依賴外貿(mào)的行業(yè)，受到的波及自然也比較大。

怎么辦？

馬建榮毅然地接下了這個燙手山芋。憑借對發(fā)展的渴望，申洲不但在28天內(nèi)按質(zhì)量要求完成了這個任務，而且，馬建榮還聯(lián)系到了一家能夠及時發(fā)貨的船運公司，幫優(yōu)衣庫省下了15萬美金的空運費。

這張訂單成為敲門磚，不久之后，優(yōu)衣庫再次聯(lián)系了馬建榮，這一次，他們要下的是長期供應合同。

不過，喜悅還沒來得及消化，優(yōu)衣庫入駐審核的技術團隊就給馬建榮潑了一盆冷水。考查的第一天，審核人員列出了整整一百條整改意見。這些意見不僅僅針對申洲現(xiàn)有的紡織技術工藝、設備、材料，甚至還涉及員工宿舍、洗手間等員工關懷的軟環(huán)境。

一張清單，讓馬建榮更加深刻地意識到了當下的申洲與世界一線企業(yè)之間的差距。他本以為，能讓瀕臨絕境的申洲走到這個臺階已經(jīng)是碩果累累，可拿起放大鏡看才知道，要想成為真正頂尖的企業(yè)，任重而道遠。

回憶當年的整改過程，馬建榮仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到優(yōu)衣庫，是他們?yōu)槲覀儙砹烁邍H化的視野，驅使我們趕上中國加速開放的浪潮，為直面全球市場競爭做了充分準備?！?/p>

優(yōu)衣庫為申洲織造不僅帶來了訂單，更帶來了國際最新的企業(yè)管理和質(zhì)量管理體系。在之后的十多年間，馬建榮又陸續(xù)拿下了阿迪達斯、耐克、彪馬等國際知名品牌的代工訂單，一度被稱為“服裝界富士康”，在服裝界的地位幾乎可以跟富士康在手機代工領域的地位媲美。

逆勢而為

順勢而起，逆勢而為。

1997年，金融危機到來之前，申洲賺到了3 000萬元凈利潤，馬建榮一股腦把全部的錢用來建了一個污水處理廠，這在當時所有人的眼里就是一個笑話。

在絕大多數(shù)人看來，馬建榮的做法有點傻，尤其是在整個行業(yè)不景氣的時候。但這恰恰反映出馬建榮的智慧與遠見。

處理好污水排放問題，讓“申洲織造”得到了當?shù)卣腿罕姷恼J可，確保了“申洲織造”在之后擴大生產(chǎn)時不會遭遇抵觸。而在行業(yè)不景氣、原本就沒有多少生意的時候，公司來解決這個問題，既可以避免訂單的堆積，又可以低價買到國外先進的污水處理系統(tǒng)。

可以說，馬建榮改造污水處理系統(tǒng)這件事，已經(jīng)找不到比當時更合適的時機了。

不過，污水廠這件事情，要在很多年后才會證實馬建榮的遠見，眼下剛剛拿到帥印的他有更棘手的事情：需要說服整個董事會。

第一，他堅決在1998年度不分紅，要把公司所有的利潤都用來購買新設備。第二，他要打通國際渠道，讓申洲國際的主力市場，從國內(nèi)市場轉向國外市場。

然而在這兩點上，大家遲遲不能達成統(tǒng)一。

不少人認為，此時正遭遇金融危機，最應該做的是減少內(nèi)耗，幫助公司平穩(wěn)度過這場危機。這種意見占董事會的絕大多數(shù)。

但馬建榮卻并不這么認為。他認為遭受這場金融危機的主要是東南亞各國，與我國關系不大。國內(nèi)一些倒閉的，也多是些外貿(mào)比例比較大的企業(yè)、工廠。申洲織造先前一直主打浙江本地，其次是與其他省份的交易往來，自然不會受到這場危機的影響。

此時收縮產(chǎn)業(yè)，反而會錯過這個擴張的最好機會?，F(xiàn)在這些擁有外貿(mào)渠道的工廠紛紛倒閉，買下這些外貿(mào)工廠，不但能夠擴張產(chǎn)業(yè)，還能夠順勢將對方的外貿(mào)渠道買回來。

還有比現(xiàn)在更好的時機嗎？

最終他一意孤行，公司買下了多條國際先進生產(chǎn)線、以及外貿(mào)渠道。

結果機器引進后，由于客戶對申洲生產(chǎn)的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導致企業(yè)陷入財務危機，一度面臨倒閉。

從1997年開始，便陸續(xù)有股東宣布撤資退出。到了2004年，隨著幾個大股東都把股份賣給馬建榮，“申洲織造”幾乎要成為馬建榮一家的家族企業(yè)。

從此之后，再也沒有人能夠阻止馬建榮的決定。

苦熬兩年之后，這種新型面料成為公司最大的主打產(chǎn)品。由于設備先進，申洲的印染準確度能達到99%，同行最高只能達到70%，光減少次品每年就能節(jié)省六千萬元。2005年，在馬建榮的主持下，“申洲織造”與耐克、阿迪達斯等國際品牌接軌，承接這些大品牌的衣服制造。外貿(mào)比重，一度占到了“申洲織造”總產(chǎn)量的80%以上。

一件件賣衣服還是一次性賣所有衣服？

創(chuàng)業(yè)像織衣，同一根線頭開始，可以織出完全不同的衣服。

申洲和優(yōu)衣庫成為長期合作伙伴后，優(yōu)衣庫成為日本最大的服裝零售商；2005年，申洲國際登陸資本市場，在港股上市。申洲和耐克、阿迪達斯等運動品牌先后合作時，正趕上了北京奧運會之前的運動服裝風口。

一起看起來都很好。

但是，只有真正地深入申洲，深入馬建榮的內(nèi)心，才能看到真相——申洲年復一年的設備投資、技術投資，掌握的核心技術，才讓這些國際品牌不得不與之合作；馬建榮對紡織行業(yè)，對中國制造的信心，讓他可以用長期主義的戰(zhàn)略眼光和定力，堅守在這個行業(yè)。

要知道，在寧波的服裝行業(yè)，雅戈爾和杉杉，遠比申洲成名得早，有名得多。當馬建榮剛剛接手申洲時，雅戈爾的董事長李如成就已經(jīng)開始投資寧波商業(yè)銀行、中信證券等項目，杉杉股份更是成為營收超過10億元的上市公司。

李如成說，“我做了30多年服裝，利潤都是一點一點積累起來的。但投資就是不一樣，一下子就能賺制造業(yè)30年的錢！”

近些年來，雅戈爾拿地花的錢，比申洲拿來買設備的錢還多。

而杉杉股份的創(chuàng)始人鄭永剛更是在一次采訪中坦言，“光做中國服裝業(yè)老大，是一件挺土的事?！睘榱瞬弧肮庾龇b業(yè)老大”，鄭永剛帶著杉杉大規(guī)模投資鋰電和稀土等業(yè)務，最終在2020年割棄了杉杉服裝品牌。

馬建榮也曾動搖過。“過去企業(yè)一直是政府的‘寶貝兒子，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業(yè)不再歡迎?！?008年上半年，馬建榮一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望。他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者建五星級賓館。

“有人認為寧波已經(jīng)進入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非?？鄲灐！?/p>

帶著這種苦悶的心情，馬建榮在中國的西部地區(qū)和東南亞進行了考察，最終他得出了一個結論，“中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢20年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。”

于是他心無旁騖，再次踏上征途。

如今，時移世易，物是人非，鄭永剛已經(jīng)去世，杉杉和服裝業(yè)再無瓜葛。李如成則后悔地表示，“房地產(chǎn)的黃金時代已經(jīng)過去了，金融投資的風險很大，而服裝是可以一直做下去的產(chǎn)業(yè)，靠賣衣服一件件賺來的錢更穩(wěn)健、更長久”。

事實證明，馬建榮是對的。中國的紡織行業(yè)在2015年達到出口額頂峰，年紡織品出口份額占全球的37.8%，成衣出口份額占到了39.5%，同時承擔了全球70%的合成纖維生產(chǎn)。

2015年之后，中國有剝離低端環(huán)節(jié)的趨勢，成衣出口份額下降，但高附加值產(chǎn)品比例也在迅速提升。

在技術和設備的助推下，申洲國際成功獲得了耐克的優(yōu)先供應權，業(yè)務能力也趁勢上了一個新臺階。其營收從2005年上市之初的24.8億元，一路漲到了2020年的230億元，年均復合增長率超過了16%。

一件件賣衣服，一樣可以成為“紅海之王”。

從“富士康”到“臺積電”

在公眾眼里，紡織品是低端制造業(yè)。

2010年前后，在環(huán)保壓力、產(chǎn)業(yè)轉移等因素的影響下，服裝行業(yè)的很多工廠出現(xiàn)了利潤下降的情況，很多小廠關停。而申洲國際之所以沒有受到影響，反而和幾大國際品牌關系更為密切，則要得益于申洲國際在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的發(fā)展。

早在1997年馬建榮初掌申洲之時，他就決心跳出低端代工，讓工廠擁有設計能力，從OEM（原始設備制造商）轉為ODM（原始設計制造商）。

到了2005年開始轉型運動服裝代工后，馬建榮的堅持收到了回報。上市時，申洲國際融到的9億港元全部用于設備升級改造，其中有1/4用于升級運動服裝面料的研發(fā)技術，還擴建了一所6 000平方米的面料實驗室。

2006年，申洲國際籌建的NIKE專用工廠與“申洲國際耐克設計開發(fā)中心”正式投入使用，并成功通過耐克、阿迪達斯和彪馬3家知名運動品牌商面料檢測許可。同時申洲國際和耐克及阿迪達斯合作的服裝設計中心也投入運作。

在申洲國際的廠區(qū)內(nèi)，品牌設計師提出的修改意見，幾小時就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導時間和新品投放市場的周期。

2012年，耐克找到自己在中國臺灣的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術Flyknit飛線鞋面進行量產(chǎn)。豐泰買來了150臺編織機試了試，但吃不準Flyknit的市場前景，考慮到連耐克自己對Flyknit的市場化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。

由于Flyknit這類面料技術需要專用設備，制成品也只能為Nike的產(chǎn)品專用，對于代工廠來說，一旦產(chǎn)品在市場表現(xiàn)不好，意味著代工廠大部分設備投資都將打水漂，風險極大。

豐泰的退出讓申洲國際趁機撿漏，大筆投入了近7億元人民幣，陸續(xù)購入2 000臺設備，拿下了全部訂單。

像耐克的Flyknit、Dry-fit，優(yōu)衣庫的HEATTECH、AIRism這樣的特殊面料，都需要專門的生產(chǎn)線，這也成為申洲國際的競爭壁壘。更重要的是，申洲國際還參與了其中一些特殊面料的研發(fā)，幫助服裝品牌實現(xiàn)了從面料研發(fā)，服裝設計到成衣制造的全流程。

僅在2022年，申洲國際申請的專利數(shù)就達到102項，迄今累計申請專利767項，開發(fā)專利面料1 250個，與客戶聯(lián)合開發(fā)達800個。

借助技術優(yōu)勢，申洲國際成功讓自己從“富士康”變成了“臺積電”，變成了一家從技術上影響甚至主導行業(yè)、深度參與產(chǎn)品研發(fā)和技術進步的企業(yè)。

今天，在北侖區(qū)新碶街道的申洲國際寧波基地，面料研發(fā)、織布、染整、印繡花、剪裁縫制等廠區(qū)次第分布，在數(shù)字化工廠控制倉的統(tǒng)一調(diào)度下，各廠區(qū)實現(xiàn)高效協(xié)作。在海外廠區(qū)，生產(chǎn)流程并無二致。

馬建榮說：“這是申洲國際的核心競爭力之一?！惫湼鱾€工序環(huán)節(jié)建設在同一工業(yè)園區(qū)，在物理層面實現(xiàn)“無縫對接”，不僅減少了配貨時間，也提升了面料使用率和產(chǎn)品良品率，降低了生產(chǎn)成本。

他給公司立下了一條規(guī)矩，每年凈利潤的一半要用來技術改造，這在許多技術密集型企業(yè)中也是少見的。“如果我們現(xiàn)在就選擇停止，不出三年，申洲這個企業(yè)就會被同行趕上，被時代拋棄。所以我們的目標就是天天創(chuàng)新，永不止步。”

借助先進的技術、出色的管理能力以及打通全產(chǎn)業(yè)鏈的能力，申洲國際的人均效率遠高于其他國家的制衣龍頭企業(yè)。申洲國際通過一體化生產(chǎn)，可以將最短的交期壓縮到15天內(nèi)，而在其他的制衣廠，要完成這樣的流程，最少需要2個月。

彎路？

如果富士康生產(chǎn)自己的品牌手機，臺積電推出自己的品牌終端，他們能不能成為三星、華為？

馬建榮雖然放棄了轉投房地產(chǎn)的打算，但沒有放棄擴大申洲國際業(yè)務邊界。終于，他在2010年創(chuàng)辦出“馬威”自主服裝品牌。

奉行簡潔、現(xiàn)代和體現(xiàn)嶄新生活方式的設計理念，馬威廣告中闡明以優(yōu)質(zhì)面料、合體裁剪、舒適穿著為目標，全力打造屬于中國人自己的休閑服飾品牌。

廣告很容易讓人聯(lián)想到優(yōu)衣庫，坊間也把馬威作為優(yōu)衣庫的平替，收獲了一眾粉絲。

有申洲國際做背后支撐，馬威的發(fā)展不可謂不快。從2011年8月，第一家門店在寧波世紀東方店開業(yè)以來，馬威逐步從寧波走向全國，在浙江、上海、江蘇、安徽、湖南等省份都有門店布局，截至2018年7月，馬威已經(jīng)有門店近90家。

2016年9月1日，申洲國際發(fā)布公告：公司于2016年8月26日與網(wǎng)易香港訂立一份購股協(xié)議。公司同意向網(wǎng)易香港出售4 900股馬威普通股，相當于馬威已發(fā)行股份的49%。出售事項于2016年9月1日完成。

等于創(chuàng)辦6年，馬建榮幾乎賣掉了馬威一半的股份。為什么？

馬威推出市場后，馬建榮沒有看到自主品牌帶給自己增量效應，反而因為勞動力成本的提高，導致“申洲織造”漸漸失去國際代工的競爭力。到了2012年，“申洲織造”甚至還出現(xiàn)了停滯不前的情況。

這時候馬建榮突然意識到，“申洲織造”是靠紡織起家的，現(xiàn)在的主要產(chǎn)業(yè)是紡織，為什么要舍近求遠去搞自主品牌呢？

幡然悔悟的馬建榮，決定順應市場潮流，在東南亞創(chuàng)辦自己的工廠。

2013年，申洲國際在越南西寧省設立面料生產(chǎn)企業(yè)，之后又增加了成衣生產(chǎn)業(yè)務；2015年，申洲國際又在越南胡志明市設立成衣和鞋面生產(chǎn)企業(yè)；2019年，申洲國際再次在柬埔寨成立成衣工廠。

馬建榮說：“我們?nèi)ゾ惩廪k廠，目的并不是要把落后的生產(chǎn)輸送到這些發(fā)展中國家去，而應該本著奧運精神，去做第一名，去帶動當?shù)氐纳a(chǎn)和消費，要將最先進的技術最漂亮的廠房建到這些國家，去幫助他們進步和發(fā)展。企業(yè)家需要具備這樣的意識和遠見去辦廠，如果僅僅是為了貪圖廉價的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去。”

每一次海外設廠，申洲國際都將國內(nèi)基地的先進設備和成熟的縱向一體化生產(chǎn)模式復制到當?shù)兀⑾群笈汕步? 000名技術、管理人才前往駐廠，推動當?shù)丶徔椃b產(chǎn)業(yè)提升。在“一帶一路”沿線國家，申洲國際的總投資已達14.5億美元。

目前，申洲國際平均每天生產(chǎn)約200萬件成衣，其中寧波工廠85萬件、安徽工廠35萬件、海外工廠80萬件。

實際上，馬威作為自主品牌，并非申洲國際核心業(yè)務，出售事項標志著馬建榮逐步減持馬威股權計劃的第一步。到了2019年，馬建榮已經(jīng)徹底放棄“馬威”品牌以及相關的自營店，反而進一步擴大東南亞面料的生產(chǎn)。

效果是顯而易見的，2019年光是越南德利面料基地產(chǎn)量，就已經(jīng)占到“申洲織造”總面料產(chǎn)量的一半。

生產(chǎn)面子，更要有面子

在申洲國際的總部大樓里，寫了這樣一句話：體面勞動，尊嚴生活。

2020年初，新冠疫情暴發(fā)時，馬建榮一連好幾天焦慮得睡不著，面臨非常大的壓力。在接受采訪時，他曾說：一手抓防疫，一手抓復工，兩手都要硬，尤其，防疫是重中之重。申洲不僅是全體員工避風的港灣，更是每位員工的家。

在馬建榮看來，申洲最大的資產(chǎn)是員工，作為一家勞動密集型企業(yè)，更應該為員工提供舒適的工作環(huán)境。每年，申洲投入改善員工生活環(huán)境的資金都高達數(shù)億元。

馬建榮說：我始終認為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。

眾所周知，服裝紡織行業(yè)是人員流動率最高的行業(yè)之一，但是申洲的人員流動率卻持續(xù)降低，從2015年的4.7%下降至2020年的3.04%。疫情正面沖擊制造業(yè)之時，申洲國際依舊給近9萬名員工照常發(fā)放了工資。

近十年，申洲國際平均每年員工工資漲幅可以達到10%至13%。

這些數(shù)字，足以突破人們對于傳統(tǒng)服裝代工廠“廉價勞動”的刻板印象。

在紀錄片《穿衣革命》里，申洲國際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智能機器人將面料準確地送到鋪布機旁。20臺AGV可以節(jié)省40個搬運工，還能將準確率提高至100%。

2016年，馬建榮斥資1億元修建了浙東地區(qū)規(guī)模最大的企業(yè)內(nèi)部廚房配送中心，每天，從這里生產(chǎn)的飯菜，要配送到全公司16個食堂，保證員工能人人能吃上熱騰騰的飯菜。

與優(yōu)衣庫的牽手曾讓馬建榮見識到一家國際化的企業(yè)精細化管理水平，而新世紀初乘上中國加入WTO的東風、參與歐美市場博弈，則讓他更真切地感受到可持續(xù)發(fā)展能力對于一家企業(yè)的重要性。除了人員穩(wěn)定率，可持續(xù)發(fā)展能力還包括環(huán)境治理、節(jié)能減排等多維度的指標考量。

正是這一點，讓馬建榮在面對“悶聲發(fā)大財”還是“直面市場打量”時，頂住壓力選擇了上市之路——在他看來，全球化、專業(yè)化、規(guī)范化是一家優(yōu)秀的公司站上時代大舞臺時，不可或缺的通行證，資本市場會是申洲最好的“正身明鏡”。

上市后，每年的年度報告中，環(huán)境、社會及管治內(nèi)容都是申洲著墨的重點。2020年的回顧中顯示，當年，申洲國際輕度污染的染色用水利用率約30%，煙塵排放量同比下降15.75%，通過推動“去煤化”項目，實現(xiàn)了所有成衣工廠全面告別用煤時代。

誰是下一個申洲？

遠見，是馬建榮身上最大的閃光點。

回顧馬建榮一步步成為馭潮者，有三個核心要素：

1.規(guī)模即壁壘。

乘著優(yōu)衣庫的東風，申洲國際完成了原始的管理升級。而在隨后的技術升級迭代中，公司又從中國第一大針織服裝出口商，進軍到技術性和價值更高的運動鞋服市場，逐步拿下了耐克、阿迪達斯、彪馬等頭部品牌。規(guī)模讓申洲國際對上下游都有了一定的話語權，甚至可以左右原材料和成品的成本和最終售價。

2.賽道即機會。

服裝行業(yè)有3個大市場：快時尚、運動鞋服和奢侈品。對于代工廠來說，制造工藝、快速周轉、訂單規(guī)模組成了一個不可能的三角。選擇在哪個市場做代工，往往決定了一家公司的命運。申洲國際同時踩到了快時尚和運動鞋服市場的崛起。

3.價值是核心。

一件衣服從原材料到成衣，有一套由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個階段組成的鏈條。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

在這個過程中，申洲國際和優(yōu)衣庫無意間分享了彼此的成長紅利。此后，優(yōu)衣庫又陸續(xù)推出了HEATTECH、AIRism等面料技術，背后幾乎都有申洲國際的身影?？恐媪稀昂诳萍?低價基本款”這個公式，偽裝成快時尚的優(yōu)衣庫一路火了二十年。

除了面料研發(fā)上的優(yōu)勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產(chǎn)”，即將從面料生產(chǎn)到成衣制造的環(huán)節(jié)都攥在自己手里，能夠協(xié)同管理生產(chǎn)全流程、靈活地安排生產(chǎn)。按照行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架往往需要三個月，但申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付。

中國制造可能已經(jīng)擺脫了粗制濫造的標簽，但它的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個舉國之力堆出來的芯片，也需要一萬個從各個行業(yè)草根錘煉出來的申洲國際。