實施業(yè)財融合，助力公立醫(yī)院財務管理轉型升級

趙璐璐

［摘 要］社會經濟高速發(fā)展推動著我國整體醫(yī)療水平的提升，財務管理作為公立醫(yī)院管理工作中的一項重要內容，能夠直接反映醫(yī)院整體的發(fā)展進度及綜合實力。業(yè)財融合為醫(yī)院財務管理指明了未來的發(fā)展方向，有助于促進醫(yī)院整體經濟效益的提升，幫助醫(yī)院達成財務管理的預期目標。相關人員應當加強自身對公立醫(yī)院財務管理工作過程中業(yè)財融合的重視，通過對醫(yī)院當前實際經營和發(fā)展需求進行分析，制定有效的業(yè)財融合措施，推動其在公立醫(yī)院落實?；诖?，本文將分析公立醫(yī)院財務管理轉型的背景，概括在財務管理轉型工作中融入業(yè)財融合的重要性以及這一過程中仍然存在的問題，并針對這些問題提出對應的改進措施，希望能夠幫助公立醫(yī)院推動財務管理轉型升級。

［關鍵詞］公立醫(yī)院；業(yè)財融合；財務管理轉型

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

業(yè)財融合主要是指通過將公立醫(yī)院內部的財務數據與業(yè)務機會相互融合，讓財務管理成為運營收益決策的前臺。使財務管理工作的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，確保財務預算及審計工作的質量，以達到成本控制的目的，實現醫(yī)院整體的收支平衡。因此，醫(yī)院應當積極打造業(yè)財融合體系，提高醫(yī)院產品和服務質量，實現業(yè)績收益目標。

1 公立醫(yī)院財務管理轉型的背景

政府部門的深化改革、藥品、耗材加成的取消、醫(yī)保支付金額的收緊都使得醫(yī)院逐漸面臨著收支難以平衡的困境。隨著公立醫(yī)院整體財務收支規(guī)模的不斷擴大，粗放式的管理模式顯然已經不符合新時期公立醫(yī)院的經營需要，精細化管理逐漸成為各公立醫(yī)院的發(fā)展目標?，F階段，一些公立醫(yī)院通過業(yè)財融合等各類先進技術的應用，已經逐漸在其內部的管理工作中實現了精細化管理的目標，推動了自身經營效益的提升以及整體戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現［1］。醫(yī)院存在一些結構性、體制性、周期性問題，發(fā)展不平衡、不充分問題突出，面對諸多不確定性因素，醫(yī)院財務管理轉型不可避免。

2 公立醫(yī)院在財務管理工作中引入業(yè)財融合工作的必要性

2.1 醫(yī)療改革制度推進及時代發(fā)展的必然要求

醫(yī)改政策及分級診療制度的不斷推進要求公立醫(yī)院應當將常見病、慢性病以及處于康復期的患者轉移至其下級醫(yī)院就診，并將下級醫(yī)院中的疑難雜癥、重大疾病患者轉至本院治療，這就使得公立醫(yī)院急癥以及疑難雜癥患者的比重急速上升，普通門診的就診人數減少。在這樣的環(huán)境下，單純的規(guī)模擴張以及從業(yè)人員的增加很難推動整體經營效益的提升。自藥品加成取消后，各地開始逐步推行醫(yī)療服務價格的調整，而對于零加成所造成的收入缺口，則需要通過加強財務與業(yè)務部門的有效融合，實現對業(yè)務流程的精準把控，幫助財務人員準確掌握各類信息并提供價值分析，來實現降本增效。

2.2 能夠規(guī)避財務風險，提升財務管理效能

業(yè)財融合是考驗醫(yī)院綜合能力的第一關。經營規(guī)模的不斷擴大使得醫(yī)院所需要面臨的風險也隨之增加，因此財務管理工作還應當加強對風險的防控。業(yè)財融合要求財務部門應當加強對醫(yī)院經營發(fā)展各項流程的掌握，對于當前內部控制工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改進，提升內部風險防范水平。此外，還應當加強業(yè)務部門對醫(yī)院的各項財務流程的了解，樹立經營意識，確保自身提供的各項業(yè)務數據的準確性，幫助財務部門實現自身的優(yōu)化配置，提高整體的管理水平，實現精細化管理［2］。

2.3 推動醫(yī)院價值最大化的實現，發(fā)揮戰(zhàn)略決策支撐的作用

業(yè)財融合有利于提升醫(yī)院管理效能，實現對醫(yī)院各項業(yè)務活動全過程的跟蹤和評價，擴大合理結余的獲取方式和途徑，推動醫(yī)院價值最大化和目標的實現。通過將財務預算與業(yè)務計劃之間進行有效的融合，并將成本管理任務和目標及時下放至各科室，能夠使各科室主觀能動性、財務部門的業(yè)務評價和控制職能得到充分發(fā)揮，制訂出與各項業(yè)務高度匹配的執(zhí)行方案，使醫(yī)院的整體經濟效益得到提升。

3 業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院財務管理轉型面臨的困境

3.1 對業(yè)財融合的認識不足，思想觀念未能及時更新

一方面，公立醫(yī)院“重業(yè)務、輕管理”的現象仍然較為普遍，相關人員的工作重心仍然更多地放在了醫(yī)療技術水平的提升方面，對財務管理工作的重要性認知較為薄弱［3］。大多數的公立醫(yī)院重視臨床技術、專業(yè)學科的發(fā)展，認為醫(yī)療水平的提高、新技術新業(yè)務的應用、學科排名的提升是醫(yī)院發(fā)展的重點，對信息共享和精細化管理未能達成共識。在醫(yī)院現有的管理人員構成中，懂醫(yī)療健康產業(yè)的人不懂成本控制，懂成本控制的人不懂醫(yī)療業(yè)務，在醫(yī)院業(yè)務上很難掌控詳細、深入的數據信息。且在實際工作中，雖然存在醫(yī)療、財務、護理和人事多個部門，但起決定作用的是各個科室，其他部門只能是做輔助協調的工作。對于財務相關部門收集的醫(yī)療業(yè)務的調研數據和資源整理數據，很難獲得專業(yè)科室的認同。

另一方面，很多管理人員及業(yè)務人員認為業(yè)財融合是財務部門的工作內容，其他職能部門無需參與，一些醫(yī)院的業(yè)務部門甚至認為開展業(yè)財融合工作會阻礙自身正常的業(yè)務活動，對業(yè)財融合存在一定的抵觸情緒，在工作過程中對于財務部門提出數據方面的需求配合度較低，對醫(yī)院業(yè)財融合工作的推進產生了一定的阻礙。這主要是由于公立醫(yī)院當前的管理人員更多的是醫(yī)療方面的專業(yè)技術人員，雖然具備一定的醫(yī)療專業(yè)性，但管理能力相對薄弱，且后續(xù)的培訓工作未能落實到位，思想觀念未能及時更新，對業(yè)財融合了解較少。此外，公立醫(yī)院內部有關業(yè)財融合方面的宣傳工作不到位，未能引起各科室的重視，使得其工作過程中的參與積極性較差。

3.2 內部組織結構不夠合理

為了使業(yè)財融合的作用能夠在醫(yī)院得到充分的發(fā)揮，公立醫(yī)院應當積極加強對現有的內部組織結構的調整、優(yōu)化和創(chuàng)新，確保業(yè)財融合工作的順利推進。內部組織結構的構建應當符合公立醫(yī)院當前的實際發(fā)展情況和需求，與自身的業(yè)務發(fā)展相契合。大多數公立醫(yī)院在進行內部組織結構的構建時普遍存在盲目照搬其他醫(yī)院的組織結構，未能根據自身的實際發(fā)展需求進行優(yōu)化，以及對于已經搭建完成的內部組織結構缺乏后續(xù)的管理和優(yōu)化，導致其適用性較低等方面的問題。目前醫(yī)院內部組織分工明確、邊界分明，體現高度的專業(yè)化和標準化，領導的決策也相對集中。從整體來看，大家各司其職，但各個部門之間缺乏相應的信息交流，部門之間協調性差，容易產生信息孤島現象。

3.3 未能推動全面預算管理

業(yè)財融合全面預算管理工作應當站在醫(yī)院整體發(fā)展的角度開展。但現階段，很多公立醫(yī)院的財務人員對醫(yī)院整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不夠了解，所編制的預算目標僅僅是簡單地按年度編制，未能站在醫(yī)院文化、人員構成及組織管理等角度進行規(guī)劃。再加上財務人員對相關業(yè)務不夠了解，預算的編制未能綜合考慮業(yè)務需求，僅僅根據上年的預算執(zhí)行情況以及政府部門、衛(wèi)生部門的相關要求進行編制，使得預算編制的內容與醫(yī)院的實際發(fā)展情況之間存在較大的差異，內容更加傾向于成本費用的核算與管理，預算方法較為粗放。

3.4 財務人員的綜合能力較差

公立醫(yī)院的財務人員雖然在財務、經濟等方面具備較高的專業(yè)水平，能夠很好地勝任傳統(tǒng)的會計角色，但其未能及時更新自身的會計思想，在工作中更多地局限于數據核算和分析等基礎內容方面，對各項數據背后的業(yè)務情況缺乏了解和關注。財務人員在平時工作中沒有機會直接接觸患者，不了解患者的直接需求。即使拿到相應的數據，也發(fā)現不了這些數據后面的聯系和存在的問題，無法為專業(yè)性較強的業(yè)務部門提供專業(yè)性的指導。且當前很多公立醫(yī)院由于培訓機制的缺乏，其現有的財務人員整體的綜合素質未能得到有效的提升，在全局觀和危機應對上都經驗不足，并沒有實現與臨床科室業(yè)務的結合。

3.5 業(yè)財融合一體化平臺不夠完善

現階段，很多公立醫(yī)院已經逐步開展了信息化建設，但其信息系統(tǒng)的開發(fā)僅僅是在有需求時進行，且各系統(tǒng)之間未能形成有效的銜接，數據口徑存在一定的差異，導致各系統(tǒng)之間的信息無法實現有效的數據共享。以財務部門為例，財務部門內部通常會設立核算、合同管理、成本管理、HIS等系統(tǒng)，但由于各系統(tǒng)之間的數據口徑不一致，很難形成有效的互通，使得醫(yī)院內部信息孤島現象較為嚴重［4］。從某種程度上講，財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)存在脫節(jié)的情況，如果財務系統(tǒng)跟不上業(yè)務部門的全部流程控制，就很難做到事前的預測、事中的管理控制以及事后的數據和文本分析。

4 業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院推進財務管理轉型的有效措施

4.1 更新業(yè)財融合理念，使業(yè)財協同的作用能夠充分發(fā)揮

公立醫(yī)院應當樹立良好的業(yè)財融合管理理念，營造良好的工作環(huán)境。首先，管理人員應當積極學習業(yè)財融合方面的專業(yè)知識以及管理方法，對現有的管理體系及時更新和優(yōu)化，提高自身的管理水平；其次，應當加強對業(yè)財融合相關知識的宣傳，幫助各科室充分認識到業(yè)財融合的積極作用，確保全員參與；最后，定期開展業(yè)財融合方面的講座，幫助各部門人員樹立良好的業(yè)財融合意識，同時設立專門的管理部門，明確業(yè)財融合方面的政策規(guī)定以及工作重點，對其中存在的風險進行科學評估。

4.2 優(yōu)化內部的組織結構，明確管理職權

對現有內部組織結構的調整和優(yōu)化能夠幫助公立醫(yī)院充分發(fā)揮業(yè)財融合的管理職能。在這一過程中，公立醫(yī)院應當建立專門的業(yè)財融合管理部門，并委派專業(yè)水平較強的人才構成業(yè)財融合管理團隊，接受業(yè)務部門和財務部門的共同監(jiān)督管理。財務人員應當不斷更新自身的管理理念，實現對業(yè)財融合工作全過程的管控，幫助醫(yī)院了解各項業(yè)務的開展情況。此外，財務部門與業(yè)務部門之間還應當建立良好的信息溝通渠道，及時提出業(yè)務部門工作中存在的不足并引導其改進，為業(yè)務活動的開展提供有效的數據支持。業(yè)務部門則應當積極配合財務部門的相關工作需求，提供準確的數據信息，推動醫(yī)院整體業(yè)財融合水平的提升［5］。

4.3 加強企業(yè)的全面預算管理工作建設

通過財務部門的數據支持和相關工作的指引，業(yè)務部門應當根據業(yè)務活動的實際需求設計編制合理的預算表。而財務部門在對其編制工作進行指導時，應當了解業(yè)務活動的特點，充分掌握業(yè)務活動中各項資本的流動情況，為業(yè)務工作流程的完善提供有效的數據依據，并根據實際情況及時糾正預算中的偏差，確保財務風險控制工作能夠覆蓋各項業(yè)務流程。

4.4 加強對財務人員的培養(yǎng)，提高綜合能力

為了推動業(yè)財融合工作的實施，財務人員應當不斷學習相關的知識，拓寬自身的知識領域。首先，可以通過輪崗制度，幫助財務人員掌握多崗位的知識，實現專業(yè)能力的有效提升。還可以通過開展專業(yè)的知識培訓，提高財務人員對業(yè)務工作內容和流程的了解和掌握。其次，還應當充分發(fā)揮財務人員的主觀能動性，為醫(yī)院各項工作流程以及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出有效的建議。最后，還應當加強業(yè)財融合方面專業(yè)人才的引進，為醫(yī)院業(yè)財融合注入新的活力。

“業(yè)務—財務”信息系統(tǒng)的運行必然會涉及流程再造的問題，其改變了大部分工作人員的工作習慣以及操作流程，對一些部門的職責權限和分工進行了調整，容易引起個別工作人員的抵制情緒。為了更好地解決這一問題，公立醫(yī)院在業(yè)財融合工作開展的過程中，應當幫助各部門工作人員樹立良好的業(yè)財融合意識，推動各項制度的完善，確保新系統(tǒng)的運行具備充足的制度依據。

4.5 構建業(yè)財一體化平臺，推動財務流程再造

根據業(yè)務和功能的緯度劃分，公立醫(yī)院應立足于預算、績效、成本，做好技術突破、成本改善分類，打造業(yè)財融合一體化，使醫(yī)院的預算、績效、成本一體化、數據驅動，都和業(yè)務對標需求用戶的選擇邏輯基本一致。作為公立醫(yī)院質量發(fā)展的關鍵抓手，CMI（病例組合指教）和DRG（新支付方式）組數相結合可以體現醫(yī)院的運營管理能力，著力點是提高醫(yī)療服務效率和資源使用收益，以及患者接受醫(yī)療服務的性價比。而出院均次費用和每權重醫(yī)療費用相結合，可對病組權重和結余相結合的病程結構進行調整。

在業(yè)務營收方面，要以DRG評價指標為指引，通過資源配置式的全面預算管理和精細化成本核算，引導病種結構和收結構調整，促進適應醫(yī)院戰(zhàn)略目標的學科體系建設和發(fā)展，依靠人才、技術獲取更多數量的高權重患者，實現可支配收入增長。在質量方面，要以DRG病組為管理單元，通過轉變績效考核方向，引導臨床一線聚焦標準臨床路徑下的診療規(guī)范、醫(yī)療安全和治療效果，重視質量管理和過程管理，實現醫(yī)院的高質量發(fā)展。在成本方面，通過業(yè)財融合，實現精細化核算、分析和管理，提高資源配置的合理性和使用的高效性，減少非必要的消耗，以合理的成本費用獲取較高的運營效率。

信息系統(tǒng)的整合以及業(yè)務工作流程的再造能夠幫助公立醫(yī)院實現各類數據信息的自動收集和分析，推動財務數據共享效率的提升，更好地滿足財務管理工作的需求。

5 結語

業(yè)財融合在財務管理工作中的落實和應用能夠有效推動公立醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，促進醫(yī)院整體管理水平的提升。但當前，很多公立醫(yī)院內部財務管理人員以及業(yè)務人員都未能樹立良好的業(yè)財融合意識，未能形成良好的溝通渠道，導致業(yè)財融合工作容易存在流于形式的情況。對此，相關人員應當針對業(yè)財融合過程中存在的問題提出有效的改進方案，確保業(yè)財融合工作能夠得到有效落實，促進公立醫(yī)院整體管理水平的提升，推動持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。

參考文獻

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［3］吳楠. 業(yè)財融合在公立醫(yī)院財務管理中的應用探究［J］. 會計師，2022（9）：59-61.

［4］郝曉東. 通過業(yè)財融合實現公立醫(yī)院財務管理轉型［J］. 科技視界，2021（23）：185-186.

［5］任玉峰. 基于業(yè)財融合下大型公立醫(yī)院財務管理模式轉型初探［J］. 財經界，2020（17）：131-133.