某醫(yī)院員工薪酬管理的思考

摘 要：薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理的核心工作，是醫(yī)院提升醫(yī)院核心競爭力吸引和保留人才的關(guān)鍵，文章根據(jù)某醫(yī)院十余年的薪酬管理經(jīng)驗、觀察與訪談，總結(jié)、思考薪酬管理中常見的問題及解決方案。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 醫(yī)務(wù)人員 薪酬管理

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）06-225-02

醫(yī)院無論在平時還是在疫情時期，為守護全國人民的生命健康發(fā)揮著不可磨滅的作用。醫(yī)院是知識密集型產(chǎn)業(yè)，在醫(yī)院的正常運營和發(fā)展中離不開廣大醫(yī)務(wù)人員的辛勤努力和付出。人力資源作為生產(chǎn)要素，它的生成需要教育投資，獲取該生產(chǎn)要素并運用到單位的運營中，需要付出酬勞并對人員管理進行規(guī)范，薪酬管理應(yīng)運而生。

一、醫(yī)院薪酬管理的特點和意義

目前公立醫(yī)院薪酬體系是由崗位和薪級工資、績效和津補貼組成。崗位、薪級部分為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的工資政策與標準。崗位工資由崗位職責體現(xiàn)，薪級工資則根據(jù)職工個人表現(xiàn)和資歷而定。績效主要體現(xiàn)員工實績和個人貢獻，單位可自主分配，由國家總體調(diào)控和指導[1]。

薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理的核心工作，薪酬管理可以支持醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善醫(yī)院的經(jīng)營績效。薪酬不僅決定了醫(yī)院可以招募到的員工的數(shù)量和質(zhì)量、組織中人力資源的存量，而且還決定現(xiàn)有員工受激勵的狀況，影響他們的工作效率、缺勤率、組織歸屬感及組織承諾度，從而影響組織的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率[2]。薪酬管理有種特別強烈的價值引導作用和激勵的手段，它讓員工知道什么樣的行為、態(tài)度、業(yè)績是受到鼓勵的[3]、對組織有貢獻的，引導員工向組織期望的方向發(fā)展。

二、薪酬制度變革的常見實施步驟

企業(yè)在正常運營中，一般按照現(xiàn)行的薪酬規(guī)章制度做好考勤、考核，核定員工待遇發(fā)放即可。但在有些情況下需要進行薪酬制度變革或薪酬方案的調(diào)整。如企業(yè)所處戰(zhàn)略階段發(fā)生變化、物價水平的變化、企業(yè)重組或發(fā)生變革、經(jīng)調(diào)查因薪酬原因人員離職較多等等，現(xiàn)有薪酬制度不適合企業(yè)發(fā)展時，可對薪酬制度進行管理或變更。筆者以十余年來多次以骨干參與或作為主要起草人起草員工基本工資方案來探討薪酬制度變革的步驟。

（一）工資制度或方案變革的契機和目的

1.若干年前，某醫(yī)院要提高服務(wù)保障能力，對外開展醫(yī)療服務(wù)。但受編制限制，醫(yī)務(wù)人員嚴重不足，需要大量補充醫(yī)務(wù)人員。而招聘員工的待遇問題、流動性過大給醫(yī)護質(zhì)量的提高提出了嚴峻挑戰(zhàn)，依法規(guī)范醫(yī)院聘用人員管理、保障福利待遇、吸引保留醫(yī)務(wù)人員等問題亟待解決。2007年人力資源管理部門在此情況下成立，員工管理制度及薪酬制度的完善、規(guī)范迫在眉睫。2009年3月完成人力資源部成立后第一次工資制度改革。

2.因工資水平與當?shù)匚飪r水平相比已不適應(yīng)，醫(yī)院于2014年、2015年兩次對聘用人員基本工資制度部分條款進行修訂。

3.醫(yī)院于2018年底發(fā)生組織變革，兩個歷史悠久、發(fā)展較好的單位合并，管理制度的融合發(fā)展提上新的日程。兩個院區(qū)有各自的聘用人員管理辦法，基本工資體系大相徑庭，工資水平也有較大差距。基本工資制度的改革和融合發(fā)展變成新的課題。

（二）關(guān)注地方事業(yè)單位工資標準，適時開展薪酬調(diào)研

1.時常關(guān)注地方事業(yè)單位工資標準，是要了解地方同級別醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的基本工資標準，關(guān)注所在單位醫(yī)務(wù)人員在本地市人才市場是否有競爭性。自2006年地方醫(yī)院按照事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法執(zhí)行相應(yīng)待遇。2015年地方機關(guān)事業(yè)單位按人社部發(fā)〔2015〕28號文件調(diào)整基本工資標準，調(diào)整后的崗位工資標準專業(yè)技術(shù)人員由550～2800元分別提高到1150～3810元，此標準自2014年10月執(zhí)行。2019年1月地方醫(yī)院執(zhí)行國辦發(fā)〔2018〕112號文件，崗位工資再次提高到1510元至6010元。

2.開展基本薪酬調(diào)研，首先要思考調(diào)研哪些單位？其次要思考調(diào)研什么內(nèi)容？一般調(diào)研與單位有同樣市場地位及競爭性的企業(yè)。以2018年初調(diào)研為例，當時筆者對本地市4家與醫(yī)院同級別地方醫(yī)院進行工資調(diào)研，對體系內(nèi)3家醫(yī)院進行調(diào)研。本市3家公立醫(yī)院為事業(yè)單位，其在編人員與聘用人員基本工資同工同酬，主要調(diào)研工資體系與工資水平，其一般執(zhí)行國家文件規(guī)定工資，基本工資較為固定，個別醫(yī)院因醫(yī)院運營收益有限，按照標準一定比例發(fā)放。本地一家國企三甲醫(yī)院規(guī)模為本地最大、歷史積淀深厚、且其系統(tǒng)內(nèi)人員較多有固定的患者群，其施行的是低基本工資、高績效工資策略，但總工資水平較高。體系單位正式員工因任務(wù)使命不同，無法同工同酬，體系單位員工工資較為靈活，人員數(shù)量龐大。同體系單位一般在異地，通常調(diào)研工資體系即工資項目構(gòu)成，其與地方待遇的差別等。另外開展工作人員訪談，了解員工的薪酬期望。

（三）根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定醫(yī)院員工的薪酬體系、薪酬水平

薪酬體系決策的主要是確定組織決定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。當前，通行的薪酬體系主要有三種，即職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系，其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。薪酬水平是指組織中各職位、各部門以及整個組織的平均薪酬水平，薪酬水平的決定了組織的外部競爭性。對組織薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括同行業(yè)地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平、組織的支付能力、和薪酬戰(zhàn)略，社會生活成本指數(shù)，以及在集體談判情況下的工會薪酬政策等[4]。

以2019年單位合并工資方案改革為例。醫(yī)院要維持運營發(fā)展，醫(yī)務(wù)人員是醫(yī)院的主要人員力量，為保障醫(yī)院的健康發(fā)展需要有穩(wěn)定的專業(yè)技術(shù)人員團隊，并形成良好的人才梯隊。因政策原因某段時間人員暫停招聘，為了穩(wěn)定人員隊伍，醫(yī)院制定的薪酬政策在本地區(qū)市場上要有一定的外部競爭性。筆者所在單位參照公立醫(yī)院工資體系執(zhí)行職位（職稱）基本工資體系，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有基本工資執(zhí)行標準隨著物價的增長、地方機關(guān)事業(yè)單位多次調(diào)資等原因工資水平低于地方。合并的兄弟單位的員工工資體系執(zhí)行的是按照人員身份進行區(qū)分的工資體系，人員身份取決于學歷水平和來院工作時間，工資水平遠低于地方醫(yī)院。

工資體系的融合是比較困難的，因為各個院區(qū)運行多年決定員工基本薪酬的基礎(chǔ)已形成慣性，每個院區(qū)都說明本院區(qū)薪酬體系的優(yōu)越性。但是筆者所在院區(qū)施行的工資體系橫向與地方單位有相通性且醫(yī)務(wù)人員職務(wù)（職稱）的晉升國家有統(tǒng)一的考核標準。該院區(qū)原工資體系的運營，使原來醫(yī)院員工由無高級職稱人員、中級職稱屈指可數(shù)到后來的初、中、高級職稱人才兼?zhèn)?，促進了醫(yī)院人才梯隊的建設(shè)。且企業(yè)合并前，筆者所在院區(qū)員工穩(wěn)定性較好，離職率在本省體系單位中最低。工資水平的測算是將現(xiàn)有所有工作人員工資按照被調(diào)研地方事業(yè)單位的基本工資方案套改后做比較?；谝陨显?，2018年底醫(yī)院合并，2019年1月因預算有限、時間倉促，兩院區(qū)小幅度普漲工資；2020年以筆者所在院區(qū)的工資體系向兩院區(qū)推廣，工資水平采用部分領(lǐng)先市場戰(zhàn)略。

（四）工資方案的擬定

根據(jù)醫(yī)院確定的薪酬體系和薪酬水平定位為指導，起草初步的工資實施方案。在具體設(shè)置基本工資各個項目及標準時要反復推算，將各個備選方案所需要的總預算金額做出估計并與績效工資等作比較，計算基本工資在總工資薪酬中的占比。對每個項目涉及到那些人群及所需金額也做出匯總。細節(jié)上征求管理層各部門意見，修改意見匯總提交醫(yī)院黨委會討論研究確定，設(shè)立工會的組織還應(yīng)提交職工大會研究通過。

（五）工資方案的實施及反饋意見收集

審核員工檔案信息資料，按照研究后的文件，對員工工資進行套改執(zhí)行。如要發(fā)揮薪酬管理的引導作用和打消員工對薪酬的內(nèi)部公平性的質(zhì)疑，那么工資方案對內(nèi)部應(yīng)是公開的。做好方案執(zhí)行的解釋工作，能夠提高員工對薪酬的滿意度。

工資方案的評價主要有以下兩個方面：一是工資滿意度調(diào)查，涉及到工資結(jié)構(gòu)、水平、公平性等方面的滿意度。對工資改革方案做好滿意度調(diào)查，及時接收員工的負面反饋意見并記錄在案，以便在下次工資條款修訂時討論研究并做出改進。二是員工離職率，若有員工離職及時做好離職原因調(diào)查分析，看是否是因?qū)べY不滿造成的離職。三是工資方案是否促進達到預期目標、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是否實現(xiàn)。

三、薪酬管理的幾點思考

對于稀缺性的人力資源可以采用領(lǐng)先市場的薪酬策略如設(shè)置學歷津貼，碩士以上學歷安家補助，急診、小兒科、重癥監(jiān)護等特殊崗位津貼，對于高學歷人員、重點稀缺崗位實行市場領(lǐng)先的薪酬策略。實踐證明這種管理策略是有效的，高學歷人員屬儲備人才，是醫(yī)院未來發(fā)展的動力來源，醫(yī)院引進高學歷人才的高峰時期，均是薪酬水平高于地方單位的時期。如2017年醫(yī)院首次實行了對新入碩士人員發(fā)放5萬元安家費，有機會參與醫(yī)院高職公寓分配，未能分配住房者發(fā)放600元/月租房補貼，工資中有600元/月學歷津貼，工資水平領(lǐng)先于地方同等級別醫(yī)院，當年碩士引進數(shù)量為此前五年之和。急診、小兒科醫(yī)務(wù)人員基本工資的提高較前幾年降低了該科室人員的離職率。

重點關(guān)注紅圈職位。對于新的薪酬水平低于原薪酬的職位，即通常被稱為“紅圈職位”。對于這樣的職位來說，一般不能降低這些員工原有薪酬，否則就可能會激起其不滿情緒。崗位未發(fā)生改變，但工資結(jié)構(gòu)調(diào)整時出現(xiàn)工資水平低于之前工資水平，若降低薪酬，會產(chǎn)生激勵的反作用。本次薪酬管理采用按新方案套改工資、與按原標準的差額列補差項目，相當于暫按原工資標準發(fā)放工資，每年按新方案正常晉升薪級工資，直至差額為0后執(zhí)行新工資標準發(fā)放。

把握好固定薪酬與可變薪酬比例。基本工資占比過高員工保障能力強，但單位運營成本較高，不利于發(fā)揮績效薪酬的激勵作用?；竟べY過低對員工的保障能力變?nèi)酰瑫档蛦T工的組織忠誠度與歸屬感。在疫情時期，醫(yī)院收治下降，營業(yè)收入銳減，財務(wù)運營壓力下，績效工資屬于變動工資幾乎沒有的情況下。高基本工資策略會讓員工生活不至于太困頓，會感恩單位給予的平臺，增加忠誠度、激發(fā)工作熱情。若工資待遇低，任務(wù)量高，則會造成員工內(nèi)心不滿，甚至產(chǎn)生離職的想法?？勺冃匠昙纯冃ЧべY，一般以員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動強度、夜班多少等指標來考核比較能激發(fā)員工的工作熱情。關(guān)注特殊人群，例如：骨干人才和學科帶頭人，他們是醫(yī)院現(xiàn)有運營動力來源；技能稀缺性人才，某項技能屬于新開展業(yè)務(wù)，在上級醫(yī)院已發(fā)展，但本地市醫(yī)院剛剛起步，他們屬于能開發(fā)市場業(yè)務(wù)的人員，在可變薪酬部分可給予一定的政策支持。

職位（職稱）薪酬體系的假設(shè)是每個人在其職位（職稱）上都是合格的、勝任的，那么對崗位的管理、職稱的聘任考核就要慎重。職稱的晉升渠道是否順暢、公平，工作人員完成晉升預期的難度與地方相比有何優(yōu)劣，在本地醫(yī)療系統(tǒng)人力資源市場是否有競爭力。

國家醫(yī)療收費定價對醫(yī)務(wù)人員薪酬的影響。公立醫(yī)院的設(shè)立具有公益性，是面向社會公眾提供基本醫(yī)療的，但是從醫(yī)院運營者角度，公立醫(yī)院經(jīng)營模式以自負盈虧為主，醫(yī)務(wù)人員費用僅僅依靠財政補貼遠遠不夠，只有通過運營獲得更多收益才能確保人員費用的支出，這一定程度削弱了公益性[6]。部分醫(yī)療服務(wù)價格未綜合考慮技術(shù)含量、風險以及時間人力消耗。如全肺灌洗耗時2～3小時、6～7個人最后收費200元；準分子手術(shù)2～3個人20分鐘收費1萬元。部分新技術(shù)、新的醫(yī)療方法，沒有收費項目定價，沒辦法收費。國家的定價標準，大的分配體系對醫(yī)院收益產(chǎn)生的影響造成科室間營業(yè)收入差距較大，進而影響科室間績效工資即變動工資部分差距較大。公立醫(yī)院雖在一級績效分配時在工作量、技能、營業(yè)收入之間達成一個相對平衡，但私立醫(yī)院能否開展公益性診療項目就很難說。這是為何私營眼科醫(yī)院、口腔診所、整形醫(yī)院在城市中遍地開花的原因，這也是很多優(yōu)秀的外科醫(yī)生轉(zhuǎn)行至私立整形美容醫(yī)院的原因。

薪酬管理不是過去時而永遠處于進行時，沒有放之四海而皆準真理，也沒有永不過時的薪酬制度，如何運用好薪酬管理的導向作用引導、激勵員工，服務(wù)好醫(yī)院運營，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略要求一直在路上。

參考文獻：

[1] 黃黎姿.公立醫(yī)院薪酬體系改革研究[D].東南大學公共管理碩士學位論文，2020.

[2] 陳紅梅.江蘇蘇鋼集團薪酬制度變革的探索與實踐研究[D].蘇州大學碩士論文，2005.

[3] 鄔烈嵐.企業(yè)人力資本價格形成研究[D].同濟大學博士論文，2007.

[4] 樸君元.雙鴨山市SG公司薪酬管理系統(tǒng)的改革研究[D].電子科技大學碩士論文，2004.

[5] 于曉慶.試論我國公立醫(yī)院薪酬制度現(xiàn)狀及改革策略[J].中國集體經(jīng)濟，2020.

（作者單位：第九八九醫(yī)院 河南平頂山 467000）

［作者簡介：崔煥萍，第九八九醫(yī)院經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。］

（責編：賈偉）