房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策

高華

[摘 要]隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)市場日益繁榮，市場競爭日益激烈，現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)為獲得可持續(xù)發(fā)展，必須引進(jìn)現(xiàn)代化的管理模式。全面預(yù)算管理是近年來房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行管理變革的主要模式之一，對于提高房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平及利潤具有非常重要的意義。然而，即使采用了全面預(yù)算管理模式，仍然有部分企業(yè)無法解決過去的沉疴頑疾。針對這些狀況，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際狀況，完善制度體系，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，促使全面預(yù)算管理全面落地，提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境；對策

中圖分類號：F275；F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）12-0049-03

全面預(yù)算管理作為一種管理模式，可為企業(yè)的發(fā)展及管理水平提高帶來積極的促進(jìn)作用，已被廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，引進(jìn)全面預(yù)算管理也是提高企業(yè)利潤、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要方式。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及其對于房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值

全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)的預(yù)算為切入點(diǎn)的系統(tǒng)化的目標(biāo)管理模式。全面預(yù)算管理是企業(yè)在過去經(jīng)營的基礎(chǔ)上，結(jié)合未來的經(jīng)營管理方向，對人力、資金和資源等在一定的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行合理配置的一種管理模式。這種管理模式是企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)代化管理階段的標(biāo)志之一[1]。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理不僅是一種成本控制方式，還是一種以成本為切入點(diǎn)的針對房地產(chǎn)項(xiàng)目的計(jì)劃、開發(fā)、施工及銷售等全過程進(jìn)行精細(xì)管理的全面管理手段。

首先，全面預(yù)算管理的落地與執(zhí)行需要基于企業(yè)對于未來明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)對此戰(zhàn)略規(guī)劃需要進(jìn)行具體的量化，以指引下一階段的企業(yè)運(yùn)營。

其次，全面預(yù)算管理的編制，要基于企業(yè)過去的運(yùn)營數(shù)據(jù)，因此，全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確度及精細(xì)程度在很大程度上也體現(xiàn)著企業(yè)過去的經(jīng)營管理水平。

最后，全面預(yù)算管理的推行需要依靠強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。因此，全面預(yù)算管理不僅是一種成本控制模式，同時(shí)也是完善企業(yè)管理體系的重要途徑，對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進(jìn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營都有著非常積極的意義。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

（一）全面預(yù)算管理組織體系不完善

房地產(chǎn)企業(yè)往往規(guī)模較大、管理范圍較大，因此，在引進(jìn)全新的管理模式時(shí)，往往會遇到較大的阻力，其對于企業(yè)原有的組織體系也會造成一定的沖擊[2]。

因此，很多房地產(chǎn)企業(yè)在引進(jìn)全面預(yù)算管理模式時(shí)多采用循序漸進(jìn)的方式，在部分流程或小范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。但是部分企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系不完善，在遇到阻力或障礙時(shí)會停滯不前，或者推行的進(jìn)度很緩慢。

同時(shí)，仍有部分企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識不全面，將預(yù)算管理的范圍局限在財(cái)務(wù)或者會計(jì)部門，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理組織體系不健全。這也是目前在房地產(chǎn)企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)普遍存在的問題，也體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識不透徹、理解不全面、推行力度不夠。

（二）預(yù)算編制方式不夠精細(xì)

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理中最為重要的一部分，也是難度最大的一個(gè)部分。事實(shí)上，很多企業(yè)在管理中都會采用預(yù)算的方式，但是這些預(yù)算的編制往往是基于經(jīng)驗(yàn)的簡單推測，無論是預(yù)算編制的分類還是預(yù)算金額的確定都不夠準(zhǔn)確。一些中小型企業(yè)的預(yù)算甚至更加粗糙，使得預(yù)算管理流于形式。在大部分的房地產(chǎn)企業(yè)中，管理者認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，大部分的中基層管理人員也不具備財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)知識，因此即便是針對本單位，本部門進(jìn)行預(yù)算編制，由于缺乏成本意識及相關(guān)的專業(yè)知識，也會導(dǎo)致編制不夠精細(xì)。參與其中的財(cái)務(wù)人員，由于對房地產(chǎn)的基礎(chǔ)運(yùn)營項(xiàng)目或是發(fā)生成本的項(xiàng)目理解不清楚，因此在編制預(yù)算項(xiàng)目時(shí)也會覺得無從下手。

（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位

全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的一種形式，因此無論預(yù)算編制得多么精細(xì)，都需要進(jìn)行落實(shí)執(zhí)行。但是事實(shí)上，在很多房地產(chǎn)企業(yè)中，預(yù)算編制的執(zhí)行與控制并不到位[3]。各個(gè)單位或者部門在完成預(yù)算編制之后，未將其與年度或者月度的管理目標(biāo)結(jié)合起來；或是在執(zhí)行的過程中，由于種種意外狀況而未強(qiáng)有力地執(zhí)行下去，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不達(dá)標(biāo)，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行力不夠。

部分企業(yè)由于對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，因此在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候，往往將重點(diǎn)及主要精力放在預(yù)算的編制上，對于需要進(jìn)行長時(shí)間緊密跟進(jìn)的預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目，未采取合理的管理措施及管理手段加以控制，導(dǎo)致預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位。

（四）考評激勵(lì)機(jī)制不夠完善

預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位，在很大程度上是由于未將預(yù)算執(zhí)行與考評激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，或者預(yù)算的執(zhí)行只占據(jù)考評很小的一部分，使得考評激勵(lì)對于管理人員來說影響較小，也導(dǎo)致管理人員對于該部分的內(nèi)容不夠重視，甚至是在一些極端狀況下，管理人員會犧牲預(yù)算的目標(biāo)來滿足其他的績效考核指標(biāo)。

除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)也較少將預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成作為一個(gè)激勵(lì)項(xiàng)目，在單位或者部門預(yù)算目標(biāo)達(dá)成后給予激勵(lì)。因此，在日常工作中，工作人員也就較少地將預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成作為主要努力方向。員工的動(dòng)力不足，預(yù)算的執(zhí)行力度也就不足。

在房地產(chǎn)企業(yè)中，由于各個(gè)單位的預(yù)算目標(biāo)不同，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的難度也存在很大的差異，因此針對不同部門之間的預(yù)算達(dá)成考核與激勵(lì)也需要有一定的差異性，以便讓全體員工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)而努力。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對策

針對目前房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的種種問題，房地產(chǎn)企業(yè)首先需要強(qiáng)化對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際狀況，從人員的素質(zhì)、企業(yè)的管理范圍及現(xiàn)有的管理水平等出發(fā)構(gòu)建較為完善的管理體系。

同時(shí)，企業(yè)的管理層需要為推行全面預(yù)算管理提供強(qiáng)有力的支撐，促進(jìn)全面預(yù)算管理在企業(yè)中得到有力執(zhí)行，逐步構(gòu)建完善的體系，形成強(qiáng)大的執(zhí)行力，提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性的管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)要想實(shí)施全面預(yù)算管理，就需要構(gòu)建完善的管理體系，以支撐全面預(yù)算管理模式的推行[4]。

房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理模式時(shí)需要認(rèn)真分析，研究預(yù)算管理模式的實(shí)施對于各個(gè)單位、各個(gè)部門及各個(gè)員工的影響，讓全員了解全面預(yù)算管理模式在企業(yè)中推行的目的，并了解可能出現(xiàn)的問題及影響。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的管理體系構(gòu)建也需要結(jié)合全面預(yù)算管理的執(zhí)行進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，針對受影響的單元或者流程，應(yīng)利用科學(xué)的模式進(jìn)行合并重組或者新增，以適應(yīng)新的管理模式的運(yùn)作需要。在推行預(yù)算管理模式的過程中，勢必會遇到一定的阻力或者障礙，影響整個(gè)管理模式的推行進(jìn)程，企業(yè)管理人員需要為管理模式的推行提供助力。

（二）選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理中最為重要的組成部分，也是決定預(yù)算管理能否順利推進(jìn)的重要影響因素。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理模式時(shí)，必須選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。

首先，預(yù)算的編制需要結(jié)合過去的成本狀況及戰(zhàn)略目標(biāo)中的發(fā)展方向。這兩個(gè)因素也是預(yù)算編制中最為主要的編制依據(jù)。當(dāng)然，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的預(yù)算編制時(shí)，不可避免地會遇到過去的歷史成本資料精確度不夠等問題，將這些資料進(jìn)行分類匯總需要付出較大的精力，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)在正式推行全面預(yù)算管理時(shí)能夠做好前期的基礎(chǔ)調(diào)查及資料分析工作，否則當(dāng)期限到達(dá)但是資料仍然不準(zhǔn)確清晰時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算編制，會影響后期預(yù)算編制的推進(jìn)及執(zhí)行質(zhì)量。

其次，預(yù)算的編制需要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)中各個(gè)單位、各個(gè)部門的實(shí)際工作內(nèi)容及工作中發(fā)生的成本進(jìn)行。目前，在全面預(yù)算管理中，各個(gè)單位的預(yù)算編制基本上是各個(gè)單位在企業(yè)總體的編制金額下，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行本單位的預(yù)算編制。不少單位在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)會從本單位的利益出發(fā)，盡量提高預(yù)算，讓預(yù)算的目標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性，因此，預(yù)算編制需經(jīng)過全面認(rèn)真的審核。

（三）完善預(yù)算分析與控制管理

預(yù)算的分析與控制是預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備階段及后期執(zhí)行狀況，也是全面預(yù)算管理真正落地執(zhí)行的管理過程。所謂預(yù)算分析，即在進(jìn)行預(yù)算編制之前，針對前期的歷史財(cái)務(wù)資料進(jìn)行分析，以確定在經(jīng)營過程中發(fā)生成本的項(xiàng)目及資產(chǎn)的現(xiàn)狀。預(yù)算的分析事實(shí)上也是樹立全員成本意識的過程，即對企業(yè)的各個(gè)流程的材料、資產(chǎn)等進(jìn)行盤點(diǎn)，將其與企業(yè)的經(jīng)營成本和利潤進(jìn)行關(guān)聯(lián)，讓后續(xù)的預(yù)算管理更加直觀[5]。同時(shí)，預(yù)算的分析不僅體現(xiàn)在前期階段，也體現(xiàn)在后續(xù)的控制管理過程中。當(dāng)各個(gè)單位按照目標(biāo)完成預(yù)算編制時(shí)，管理部門及財(cái)務(wù)部門還需要結(jié)合實(shí)際情況及歷史資料分析其合理性、可執(zhí)行性及可挑戰(zhàn)性，最終確定編制的預(yù)算是否可以執(zhí)行。

而在編制的預(yù)算確定執(zhí)行之后，全面預(yù)算管理人員還需要分階段進(jìn)行定期的檢查，這也是預(yù)算分析與控制的重要過程。進(jìn)行檢查分析的頻率需要根據(jù)企業(yè)自身的管理狀況進(jìn)行確定，最為重要的內(nèi)容是針對上一階段的預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)與分析，以查看預(yù)算目標(biāo)是否達(dá)成以及制訂下一階段的改善計(jì)劃。高頻率地總結(jié)與回顧也是整體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵方法，是全面預(yù)算管理中必不可少的重要管理手段。

（四）健全全面預(yù)算管理考評機(jī)制

在構(gòu)建健全的全面預(yù)算管理體系、進(jìn)行精確的預(yù)算編制并按照一定的管理方式及時(shí)跟進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行情況之后，就必須將預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行狀況與績效考核目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

管理考評的意義在于監(jiān)督及激勵(lì)，一方面通過定期的考評及時(shí)了解全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，另一方面以預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行績效的評估，達(dá)到激勵(lì)的目的。同時(shí)，這種方式也能夠從思想上提高管理人員對于預(yù)算管理目標(biāo)的重視程度。

在建立考評機(jī)制時(shí)，要把握考評制度的尺度，過于嚴(yán)格的預(yù)算管理考評制度可能會打消員工的工作積極性，而過于寬松的考評制度會讓員工的心態(tài)較為放松，使得預(yù)算管理流于形式。由于各單位的預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成難易程度各不相同，因此需要匹配相應(yīng)的考評方式。

針對難度較大的預(yù)算管理目標(biāo)，需要匹配更有吸引力的考評方式，才能發(fā)揮激勵(lì)作用。對于部分不產(chǎn)生成本的服務(wù)單位，需要進(jìn)行同樣的關(guān)聯(lián)，以激發(fā)服務(wù)單位為產(chǎn)生利潤的單位達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)提供更好的服務(wù)的積極性。這樣的預(yù)算考評機(jī)制才能夠?qū)崿F(xiàn)相對的公平，激勵(lì)全員為共同的目標(biāo)努力。

（五）強(qiáng)化全員的全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理最終的目的在于增強(qiáng)全員的成本意識，使全面預(yù)算管理的執(zhí)行更加順暢，提高企業(yè)的管理水平。因此，除了完善預(yù)算管理模式及預(yù)算管理體系外，無論是在全面預(yù)算管理的導(dǎo)入階段還是在深入推行階段，都需要企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)相關(guān)的教育培訓(xùn)及文化環(huán)境建設(shè)，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)文化的形成。

四、結(jié)語

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，需要借由現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度才能夠在市場中立于不敗之地。全面預(yù)算管理是基于成本的一種細(xì)致化管理模式，對于降低企業(yè)成本、提升市場競爭力具有非常重要的意義。房地產(chǎn)企業(yè)在引進(jìn)全面預(yù)算管理模式時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在內(nèi)部構(gòu)建完善的組織體系，搭配相應(yīng)的激勵(lì)制度及考評機(jī)制，加大對于預(yù)算管理的執(zhí)行力度，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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