如何構(gòu)建品類主導(dǎo)力？

尹稱

公司核心競爭力這一概念是上世紀90年代由兩位美國教授普拉哈拉德和加里·哈默爾提出，他們將核心競爭力定義為：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！彼麄冞€提出衡量核心競爭力的3個標準：1.可擴展：核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便；2.價值大：核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品為客戶帶來可感知價值有重大貢獻；3.高門檻：核心競爭力應(yīng)當是競爭對手難以模仿的。

然而，30年來“核心競爭力”這一話題企業(yè)都在談，但鮮有企業(yè)能夠有效通過培育核心競爭力獲得成功的，更多的是企業(yè)成功之后總結(jié)出來的核心競爭力。公司核心競爭力，如何從紙上談兵的一種戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略實踐中的一種方法和實操工具，是一個迫待解決的戰(zhàn)略課題。

核心競爭力就是品類主導(dǎo)力

如果我們轉(zhuǎn)換一個視角，從顧客選擇的角度而非企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，贏得顧客首選的品牌通常主導(dǎo)了某個品類。通過分析這類型企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的核心競爭力驚人地符合兩位教授所提出的核心競爭力3個標準：首先，主導(dǎo)某個品類的知識與技能通常還可以讓公司更容易進入到相關(guān)品類中，比亞迪將開創(chuàng)并主導(dǎo)刀片電池品類的技術(shù)運用到混合動力汽車與純電汽車市場，成為中國新能源汽車的佼佼者；其次，客戶購買的是品類價值，品類主導(dǎo)公司核心競爭力真正地創(chuàng)造了客戶核心價值；最后，主導(dǎo)某個品類的公司從內(nèi)部來看需要流程與核心技術(shù)復(fù)雜整合、形成環(huán)環(huán)相扣的高競爭壁壘運營體系，從外部顧客的認知角度看，品類主導(dǎo)者能獲得顧客心智青睞，內(nèi)外構(gòu)成的競爭壁壘讓競爭對手難以模仿。

公司核心競爭力，決定了公司為保持品類領(lǐng)導(dǎo)地位而必須精擅本領(lǐng)，因此，我們可以說核心競爭力就是品類主導(dǎo)力。

怎樣構(gòu)建品類主導(dǎo)力

品類主導(dǎo)力是企業(yè)最終成為某個品類或多個品類第一的綜合能力。我們講的品類第一是指品類的市場份額與心智份額雙第一。而主導(dǎo)品類成為第一的能力必然是企業(yè)長期的、動態(tài)的、系統(tǒng)的一種核心競爭能力。與之相對應(yīng)，我們需要從品類聚焦、品類創(chuàng)新與品類整合3個方面構(gòu)建品類主導(dǎo)力。

1.品類聚焦力

聚焦是企業(yè)戰(zhàn)略基本原則，無論是企業(yè)大小，企業(yè)資源總是有限的。企業(yè)越小，越需要聚焦，縮小經(jīng)營范圍。

聚焦的力量體現(xiàn)在3個方面，從外部競爭來講，聚焦易形成相對于競爭對手的兵力優(yōu)勢。定位是戰(zhàn)略方向，而聚焦是戰(zhàn)略核心，正確地聚焦能形成局部兵力優(yōu)勢，因此，聚焦是小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的不二法則。對顧客而言，企業(yè)長期聚焦最終成為某領(lǐng)域的行業(yè)專家，顧客通常會優(yōu)先選擇專家品牌。從企業(yè)內(nèi)部的運營角度來講，聚焦能夠有效降低企業(yè)運營成本，使管理變得更簡單。

德國阿爾迪超市憑借聚焦的力量，迫使沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后，于2006年徹底退出德國市場。每種商品阿爾迪只提供一種品牌，但每一種都是精挑細選出的“爆款”。由于種類少，每種商品的銷售量就很大，這讓阿爾迪在價格談判和品質(zhì)控制上處于絕對優(yōu)勢，自然就得到最優(yōu)惠的價格。種類少的另一個好處是大大降低了物流和倉儲成本。就這樣，聚焦使得阿爾迪運營力大幅提升，以價格低、質(zhì)量高、品種少、店面簡單的運營優(yōu)勢贏得了競爭。

每一個成功的企業(yè)都需要從聚焦中獲得競爭力。那么，企業(yè)如何有效聚焦呢？

一個是在集中度低的市場中，尋找聚焦的機會，形成“對手分散、而我聚焦”的競爭優(yōu)勢。餐飲行業(yè)就是集中度低的分散行業(yè)，老鄉(xiāng)雞聚焦雞肉米飯快餐、徐記聚焦海鮮酒樓正餐、左庭右院聚焦鮮牛肉火鍋、太二聚焦酸菜魚……他們通過聚焦獲得了巨大的成功。

另一個途徑是聚焦未來，企業(yè)可以借助行業(yè)與品類歷史路徑判斷未來趨勢，聚焦到“現(xiàn)在小、未來大”的前景品類中。抖音聚焦于短視頻、奈飛聚焦于流媒體、寧德時代聚焦于動力鋰電池……聚焦未來的企業(yè)獲得了時間的加持，這就是它們的領(lǐng)先之道。

聚焦的威力是顯爾易見的，從長遠來看，聚焦考驗企業(yè)家的戰(zhàn)略定力，要有足夠?qū)Ｗ⒘εc韌性。擁有強大戰(zhàn)略定力的企業(yè)家，長期聚焦將會使你的企業(yè)威力無比、堅如磐石。

然而很多企業(yè)卻不愿意做聚焦，根源在于聚焦是反人性的。人性總是趨向于貪婪，總想貪多求全，而聚焦需要做更少更?。蝗诵在吚芎?，而聚焦卻要求將所有的雞蛋放到一個籃子里；人性追求短平快，總希望一夜暴富，但聚焦需要有咬定青山不放松的長期主義精神。

2.品類創(chuàng)新力

有時，如果沒有足夠的創(chuàng)新，企業(yè)純粹聚焦并不足以取得領(lǐng)先競爭優(yōu)勢。市場上沒有男襪品牌，但是企業(yè)通過聚焦并不能打造一個男襪專家品牌。因此，企業(yè)創(chuàng)新能力是一種至關(guān)重要的公司核心競爭力。

早在1911年，創(chuàng)新理論之父熊彼特寫了一本《經(jīng)濟發(fā)展理論》，他認為創(chuàng)新是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件之間的一種新組合，通俗的講就是“舊要素、新組合?！?/p>

亨利·福特將屠宰廠的流水線作業(yè)方法運用到汽車領(lǐng)域，開創(chuàng)大規(guī)模流水線制造汽車時代；雷軍將網(wǎng)絡(luò)銷售方式率先運用到智能手機中，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)直銷手機的風潮；張一鳴將智能推送技術(shù)運用到移動門戶網(wǎng)站上，從而誕生出個性化資訊推薦引擎——今日頭條。顯然，企業(yè)創(chuàng)新不只是局限在技術(shù)創(chuàng)新單一方面，創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新和生產(chǎn)組織創(chuàng)新等更為廣闊的領(lǐng)域。

總的來講，企業(yè)創(chuàng)新核心有兩類，一類是事實層面的科技創(chuàng)新，一類是認知層面的品類創(chuàng)新，并且科技創(chuàng)新與品類創(chuàng)新有時交織在一塊，形成組合式創(chuàng)新范式。

重大的科技創(chuàng)新往往是“發(fā)現(xiàn)+發(fā)明”的結(jié)合，即“發(fā)現(xiàn)某一自然科學規(guī)律并將其科學原理運用到某個具體的產(chǎn)品之中”。照相機就是得益于透鏡成像原理與感光顯像原理這兩大科學原理的發(fā)現(xiàn)才誕生的。其實相機發(fā)展了這么多年，更新?lián)Q代很快，但相機成像的兩大原理一直沒有發(fā)生過改變。

科技創(chuàng)新的另一大方式則是“技術(shù)+品類”的組合創(chuàng)新，即將某項已有的新技術(shù)運用到某個老品類當中，通過新技術(shù)解決老品類的痛點，從而創(chuàng)造新需求。1984年，蘋果率先將圖形界面技術(shù)運用到PC品類中，解決了傳統(tǒng)PC操作復(fù)雜的痛點，大大降低了普通用戶學習電腦的成本，從此開啟了個人電腦時代。這種運用已有技術(shù)組合創(chuàng)新相對于科學原理性的發(fā)明創(chuàng)新，對于中小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言并不存在過高的門檻。

除了這些事實層面的創(chuàng)新之外，企業(yè)普遍未能關(guān)注到的是認知層面的創(chuàng)新。認知創(chuàng)新是包括管理、商業(yè)模式、營銷、甚至包括語言、文字、圖案等一切可以影響認知的要素的創(chuàng)新，這種認知創(chuàng)新有時并不需要在事實上做多大的改變，但是會影響到顧客最終選擇。新西蘭人將原產(chǎn)于中國的獼猴桃引入后并重新命名為奇異果，在國內(nèi)市場，進口的奇異果比國產(chǎn)獼猴桃要貴許多，即便是10倍價格的差距，奇異果也比獼猴桃好賣。

品類是顧客認知要素中的核心，認知創(chuàng)新的核心是品類創(chuàng)新。嚴格來講，品類創(chuàng)新是指創(chuàng)造“市場上無而心智中有”的品類，并非是創(chuàng)造一個從來沒有的東西，是將“某個品類或與相關(guān)品類的關(guān)鍵功能復(fù)制到另一個品類當中”，從而開創(chuàng)出一個全新品類。

3.品類整合力

公司核心競爭力的第三種力就是品類整合力，無論是品類聚焦還是品類創(chuàng)新之后，最為關(guān)鍵的是需要品類落地整合。將企業(yè)運營活動、內(nèi)外資源與能力高效形成獨特的、一致性的整合力，只有如此，企業(yè)核心競爭力才能扎根落地。

品類整合力基本可分為企業(yè)內(nèi)部運營整合力與外部資源能力的整合力。內(nèi)部整合力是指企業(yè)運營活動的配稱力，使企業(yè)內(nèi)部原本各自為政、雜亂無章的同質(zhì)化運營活動，整合成獨特的、一致性的運營活動。

正如品類聚焦與品類創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略的核心原則與方法，“聚焦配稱”與“創(chuàng)新配稱”也是企業(yè)戰(zhàn)略落地運營活動之中的核心配稱原則與方法。企業(yè)運營活動的一致性需要“聚焦配稱”來實現(xiàn)。例如，老板吸油煙機的定位是“大吸力”。這個定位不僅僅是品牌傳播的主題，更是指引老板電器系統(tǒng)運營方向。老板電器的“聚焦配稱”關(guān)鍵動作包括：

1. 戰(zhàn)略聚焦：將大吸力的品牌定位寫入品牌戰(zhàn)略；

2. 產(chǎn)品線聚焦：從之前產(chǎn)品線橫跨所有廚電到現(xiàn)在聚焦“吸油煙機+灶具”；

3. 傳播聚焦：只傳播大吸力油煙機；

4. 品類聚焦：全線放棄小吸力的產(chǎn)品，實現(xiàn)全線產(chǎn)品大吸力；

5. 媒體聚焦：將70%的廣告放在央視新聞頻道，以及《新聞聯(lián)播》后的黃金時段；

6. 聚焦打造大吸力品類標準：2013年重新定位大吸力的四大標準：攏吸、強濾、速排、節(jié)能；

7. 聚焦終端大吸力演示：推出大吸力三大實驗，讓消費者終端眼見為實，見證大吸力。

整個運營活動的配稱，讓老板品牌能夠真正占據(jù)并保持“大吸力”的認知。

企業(yè)運營活動的獨特性需要靠“創(chuàng)新配稱”來實現(xiàn)。例如，老鄉(xiāng)雞確立了“家庭廚房”的戰(zhàn)略定位。圍繞定位，企業(yè)陸續(xù)構(gòu)建起環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，包括：

1. 改名，從“肥西老母雞”更名為“老鄉(xiāng)雞”；

2. 店面極致干凈衛(wèi)生，營造回到家的感覺；

3. 在社區(qū)開店，而非人流密集的商場碼頭；

4. 不做套餐，堅持單點，菜品以家常菜為主；

5. 月月上新，不斷升級，發(fā)展到現(xiàn)在每月1日上新，確保顧客常吃常新；

6. 為了滿足家庭日常用餐需要，提供早中晚及夜宵，24小時營業(yè)；

7. 集兵安徽，不斷做大，蓄積勢能，直到2016年才進入安徽周邊的武漢、南京，2019年才進入上海。

其中第2、3、4、5、6條運營活動，正是借鑒日常家庭廚房及用餐場景展開的創(chuàng)新運營配稱，這是老鄉(xiāng)雞家庭廚房戰(zhàn)略配稱的核心。在“家庭廚房”這一戰(zhàn)略定位的引領(lǐng)下，到2019年，老鄉(xiāng)雞開出了800多家直營店，2019年營收超過30億元，成為中式快餐第一品牌。

一個企業(yè)自身的資源與能力總是有限的，這就需要通過整合外部的資源與能力，以此增強企業(yè)核心競爭力。整合內(nèi)容包括人才整合、資金整合、技術(shù)整合，資源整合、品牌整合、渠道整合、媒體資源等等，通過并購、加盟、重組、股權(quán)、風投、上市、合資、共享、協(xié)同等多種手段實現(xiàn)整合。企業(yè)外部資源的整合力就是企業(yè)對外部資源高效獲取的杠桿力。

企業(yè)整合資源的杠桿力越大，投入的成本越低，獲取的外部資源越多。源自東莞的美宜家憑借開出3萬家店的規(guī)模成為了便利店的一哥，數(shù)量不僅超過了2.2萬家的蜜雪冰城，更是7-11、全家國內(nèi)店鋪數(shù)量的10倍，算上彩票收入，美宜佳一年營收能干到500億元，是7-11、羅森和全家的3倍。

美宜佳成功的秘決是運營用標桿原理充分整合開店資源——每一間加盟門店就像是美宜佳集團的代理商，現(xiàn)金流來自近3萬家門店銷貨源源不斷。加盟商負責出資金開店，美宜佳負責采購和配送，提供完整供應(yīng)鏈。靠著這樣的低成本資源整合模式，以及不斷完善的管理系統(tǒng)，美宜佳迅速開遍大江南北。

企業(yè)對外部能力的整合表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力。大而全的企業(yè)是缺乏競爭力的，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵不在于擁有而在于控制。曾經(jīng)中糧的“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈布局，造豆?jié){機的九陽跨界農(nóng)業(yè)種大豆的做法，均以失敗告終。企業(yè)必須識別出產(chǎn)業(yè)鏈中哪些是自己的核心，哪些是非核心，非核心只要求控制而非擁有，若是核心則必須擁有并強化之。