房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目全過程成本管理研究

韓愛欣

［摘 要］全過程成本管理是指企業(yè)為了確保項(xiàng)目投資效益及利潤(rùn)最大化，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)從決策階段直至竣工后評(píng)估等過程進(jìn)行成本管控，包含這一過程中所有的業(yè)務(wù)行為及組織活動(dòng)，保障項(xiàng)目目標(biāo)成本及目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)階段，諸多房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目全過程管理實(shí)踐中存在困境，如成本管理基礎(chǔ)薄弱、管理目標(biāo)不科學(xué)等，導(dǎo)致實(shí)際管理效果不理想。本文首先分析了全過程成本管理的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而闡述了房地產(chǎn)企業(yè)在該管理模式實(shí)踐中存在的問題，并提出了改進(jìn)策略，以期為相關(guān)研究提供幫助。

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn)企業(yè)；項(xiàng)目；全過程；成本管理

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，成本管理是其發(fā)展的核心內(nèi)容，通過有效的成本管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，提升資金利用率，從而達(dá)到降本增效的管理目標(biāo)。與一般工程類項(xiàng)目相比，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)具有周期長(zhǎng)、融資成本大、建設(shè)工序復(fù)雜等特點(diǎn)。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行全過程管理，時(shí)刻關(guān)注成本變化情況，進(jìn)行匯總、分析、糾偏，助力成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 全過程成本管理的優(yōu)勢(shì)

全過程成本管理是企業(yè)為了保障項(xiàng)目投資效益及利潤(rùn)最大化，建立的由全員參與、包含項(xiàng)目管理全過程、全方面的成本管理體系，對(duì)項(xiàng)目全過程成本進(jìn)行控制，包含圍繞項(xiàng)目開展的全部業(yè)務(wù)行為及組織活動(dòng)［1］。就傳統(tǒng)成本管理模式而言，存在被動(dòng)控制、事后控制、缺乏系統(tǒng)性的弊端，全過程成本管理創(chuàng)新了管理思路，要求全過程、全員落實(shí)成本控制，即項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)優(yōu)化、招標(biāo)及施工階段等全面成本管理，能夠以全動(dòng)態(tài)成本管理的方式，及時(shí)反映項(xiàng)目開發(fā)過程中成本的動(dòng)態(tài)變化，發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，從而避免成本隨意變更的問題。

2 房企項(xiàng)目全過程成本管理的問題

2.1 成本管理基礎(chǔ)較為薄弱

一方面，成本管理思想意識(shí)淡薄。我國(guó)部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者普遍認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)高額回報(bào)，缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，管理層對(duì)全過程成本控制不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)缺乏自上而下的全過程管理意識(shí)，員工在成本管理過程中存在敷衍、被動(dòng)行為，未能發(fā)揮自身的能動(dòng)性，影響了成本管理質(zhì)量的提高［2］；另一方面，部分企業(yè)將重心放在了事后核算上，缺乏前期測(cè)算、過程管控，忽視了影響成本管理的諸多因素，導(dǎo)致項(xiàng)目前期測(cè)算不夠精確，造成實(shí)際成本與測(cè)算目標(biāo)偏差較大。

2.2 成本管理目標(biāo)不夠科學(xué)

諸多房地產(chǎn)企業(yè)堅(jiān)持傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理法，僅僅重視看得見的成本，未能考慮隱性成本，過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息，忽視了非財(cái)務(wù)方面的信息，導(dǎo)致成本管理目標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)。加之以往的目標(biāo)成本管理較為重視企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，很少重視外部?jī)r(jià)值鏈，使得成本管理缺乏應(yīng)變性。

2.3 成本管理模式亟待創(chuàng)新

就現(xiàn)階段而言，國(guó)內(nèi)部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理模式的選擇上存在誤區(qū)，絕大部分企業(yè)過于追求項(xiàng)目開發(fā)質(zhì)量與進(jìn)度，忽視了成本管理，長(zhǎng)此以往，會(huì)出現(xiàn)成本軟化的現(xiàn)象，影響企業(yè)的發(fā)展。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是預(yù)算管理制度的缺失，導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目成本管理停留在事后彌補(bǔ)階段，無法及時(shí)預(yù)測(cè)項(xiàng)目開發(fā)所需各項(xiàng)資源，不利于資源合理配置；另一方面，因未能落實(shí)責(zé)任制度，導(dǎo)致成本管理過程中各工作人員存在責(zé)任推諉現(xiàn)象，不利于構(gòu)建合作、制衡的工作機(jī)制。此外，諸多企業(yè)未能意識(shí)到信息化建設(shè)對(duì)成本管理的重要性，投入力度不足，導(dǎo)致諸多房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作仍舊以手工操作方式進(jìn)行，無法提供及時(shí)、準(zhǔn)確的全過程成本管理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，導(dǎo)致成本控制效果不佳。

2.4 各環(huán)節(jié)成本管理不合理

第一，決策環(huán)節(jié)。項(xiàng)目決策是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，該階段成本管理的不足之處主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是包裝好的策劃廣告僅僅是為了實(shí)現(xiàn)資金籌集的目的，導(dǎo)致其可操作性降低，未能實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)投資決策的要求；另一方面，部分企業(yè)在前期策劃階段會(huì)邀請(qǐng)大型設(shè)計(jì)企業(yè)參與，增加了設(shè)計(jì)成本。

第二，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)成本管理的不足之處主要體現(xiàn)在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量上。因質(zhì)量方面存在不足，可能致使招標(biāo)清單中工程量出現(xiàn)錯(cuò)算、漏算的情況，影響招投標(biāo)工作質(zhì)量，也不利于加強(qiáng)成本控制。

第三，招投標(biāo)環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)招投標(biāo)階段的成本控制，最主要的是控制價(jià)的編制與招標(biāo)文件內(nèi)容的約定，控制價(jià)的編制是否合理準(zhǔn)確，招標(biāo)文件約束的是否全面可行，將直接影響到過程中的成本控制。加之企業(yè)在編制招標(biāo)文件后，未能全面審查投標(biāo)單位的資質(zhì)情況，導(dǎo)致投標(biāo)結(jié)果不理想，甚至容易出現(xiàn)串標(biāo)行為，致使開發(fā)項(xiàng)目難以高效落實(shí)，反復(fù)招投標(biāo)極易增加各類資源成本。

第四，施工階段。施工階段是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)中最重要的環(huán)節(jié)，開發(fā)成本占比較大，部分企業(yè)雖嚴(yán)格依據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行，但仍舊出現(xiàn)了建設(shè)成本超標(biāo)現(xiàn)象，主要因建筑材料價(jià)格上漲，加之與部分承包商簽訂的合同為條款不夠嚴(yán)謹(jǐn)，留有爭(zhēng)議空間，導(dǎo)致施工單位索賠增加項(xiàng)目費(fèi)用。

第五，市場(chǎng)營(yíng)銷階段。部分房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷成本管理不夠重視。加之營(yíng)銷成本管理范圍較為廣泛，企業(yè)未能認(rèn)識(shí)到這一要點(diǎn)，成本控制力度明顯不足，管理范圍狹窄，加劇了營(yíng)銷成本的消耗。

2.5 績(jī)效考核機(jī)制不夠健全

首先，部分企業(yè)沒有成立成本管理績(jī)效考核部門或小組，各項(xiàng)工作的開展由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，其對(duì)績(jī)效考核機(jī)制相關(guān)內(nèi)容了解不夠全面，加之精力有限，導(dǎo)致該項(xiàng)工作的落實(shí)不夠理想。其次，績(jī)效考核作為衡量全過程成本落實(shí)情況的重要手段，務(wù)必保證考核結(jié)果的公平公正性，但諸多企業(yè)在實(shí)際落實(shí)過程中仍存在諸多短板，如考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、考核指標(biāo)不全面等，難以確?？?jī)效考核效用完全發(fā)揮。最后，部分企業(yè)未能合理運(yùn)用考核結(jié)果，獎(jiǎng)懲制度未能與之相結(jié)合，難以激發(fā)員工工作的積極性與責(zé)任意識(shí)，無法形成制約及激勵(lì)作用，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。

3 房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目全過程成本管理策略

3.1 重視成本管理基礎(chǔ)建設(shè)

強(qiáng)化全過程成本管理意識(shí)。一方面，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)全面解讀全過程成本控制內(nèi)容，明確其實(shí)施要點(diǎn)，秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則，學(xué)習(xí)同行企業(yè)的先進(jìn)管理理念及方法，立足企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，統(tǒng)籌規(guī)劃項(xiàng)目全過程成本管理工作。另一方面，管理者需要發(fā)揮引領(lǐng)作用，以座談會(huì)或?qū)＜抑v座的形式，加大全過程成本管理宣傳力度，強(qiáng)化員工思想建設(shè)，使其認(rèn)識(shí)到這一管理模式的重要性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，激發(fā)主觀能動(dòng)性，為全過程成本管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。

第二，建立健全成本管理體系。首先，重視事前控制，充分解讀各項(xiàng)政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，明確成本控制目標(biāo)，確保目標(biāo)的可行性與合理性。其次，需遵循全員參與的原則，對(duì)成本支出情況進(jìn)行有效監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并反饋，保證項(xiàng)目的順利開展。最后，事后歸納總結(jié)已經(jīng)完成的項(xiàng)目支出情況，與以往項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比分析，明確需要改進(jìn)的部分，不斷提高成本管理能力。

3.2 合理設(shè)定成本管理目標(biāo)

第一，樹立新的目標(biāo)成本管理理念，正確認(rèn)識(shí)成本與價(jià)格、成本與市場(chǎng)的關(guān)系，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，立足企業(yè)發(fā)展實(shí)際，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理［3］。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，合理地分配各項(xiàng)資源，減少存貨量，降低儲(chǔ)存成本。第二，應(yīng)當(dāng)制定完善的目標(biāo)成本管理制度，這一制度的制定需要貫穿房地產(chǎn)項(xiàng)目的整個(gè)過程，將其作為一條控制線，確保成本管理工作的開展能夠有章可依。第三，為了保障成本管理目標(biāo)設(shè)定的合理性，企業(yè)需進(jìn)一步擴(kuò)大目標(biāo)成本管理范圍，除了分析生產(chǎn)成本外，也要對(duì)開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)加以嚴(yán)控，使其貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈。第四，企業(yè)在預(yù)測(cè)項(xiàng)目開發(fā)成本的過程中，將勞務(wù)費(fèi)、原材料以及燃料費(fèi)用等有形成本考慮在內(nèi)的同時(shí)，也要將市場(chǎng)開拓、員工工作水平、產(chǎn)品質(zhì)量等隱性成本考慮在內(nèi)，確保成本管理目標(biāo)的合理性與可行性。

3.3 創(chuàng)新項(xiàng)目成本管理模式

第一，成立成本管控組，重視成本預(yù)算，實(shí)行“三全”管理，即全員、全過程、全要素管理，構(gòu)建成本分析、控制及考核預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測(cè)、事中跟蹤控制、事后調(diào)整的全過程管理［4］。第二，落實(shí)責(zé)任成本管理，逐層逐級(jí)簽訂責(zé)任書，明確分解并落實(shí)，并且實(shí)行考核兌現(xiàn)。第三，建立成本復(fù)盤機(jī)制，分析項(xiàng)目開發(fā)過程中成本管理存在的問題，提出針對(duì)性的改進(jìn)策略，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制訂下一步的工作計(jì)劃，進(jìn)而加強(qiáng)成本管理。第四，需加大信息化建設(shè)投入力度，合理利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高工作效率，保障信息收集的全面性、完整性和及時(shí)性，提高數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性［5］。與此同時(shí)，可將其與企業(yè)管理系統(tǒng)高度銜接，為企業(yè)管理者獲取成本管理信息提供便利。

3.4 落實(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)成本管理

第一，決策環(huán)節(jié)。企業(yè)相關(guān)部門需要向管理層提交相關(guān)報(bào)告，經(jīng)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過。其中，可行性研究報(bào)告需要包含地塊的基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)方案等，還需包含控制目標(biāo)及措施、資金使用計(jì)劃等。

第二，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。建立設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)制度，選擇優(yōu)秀的合作單位，確保設(shè)計(jì)方案的合理性及準(zhǔn)確性。與此同時(shí)，需進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，合理規(guī)劃投資規(guī)模，控制建設(shè)費(fèi)用及建設(shè)周期，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。此外，需落實(shí)設(shè)計(jì)圖紙的審查工作，嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)過程中存在的問題并加以修改，以免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。要對(duì)圖紙技術(shù)的合理性、施工可行性進(jìn)行審核，提高圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量，避免因考慮不夠全面或有誤而造成經(jīng)濟(jì)損失。

第三，招投標(biāo)環(huán)節(jié)。該階段成本管理工作的開展應(yīng)當(dāng)全面考慮招標(biāo)項(xiàng)目專業(yè)要求、管理要求等，要在招標(biāo)前確定招標(biāo)范圍，明確投資人資格，通過對(duì)投標(biāo)人實(shí)力的考察，選擇優(yōu)秀的投標(biāo)人參與競(jìng)標(biāo)。

第四，施工環(huán)節(jié)。需依據(jù)合同類型進(jìn)行分類管理，制定標(biāo)準(zhǔn)化合同。企業(yè)需要健全相關(guān)制度，在明確行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，結(jié)合合同類型制定針對(duì)性條款及措施，明確各方義務(wù)及權(quán)益，確保各條款設(shè)計(jì)科學(xué)合理。這一過程中，企業(yè)需要聘請(qǐng)專業(yè)的律師，對(duì)合同中的具體內(nèi)容進(jìn)行把控，確保無漏洞可鉆，避免不必要的法律問題。

第五，銷售環(huán)節(jié)。正式發(fā)售前，企業(yè)應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)及預(yù)算人員制訂銷售方案，逐項(xiàng)測(cè)算其建設(shè)成本及后期運(yùn)行成本，將其列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)。在充分調(diào)研的前提下，合理運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷理念，制訂嚴(yán)謹(jǐn)可行的銷售方案。在可控制范圍內(nèi)，把握銷售節(jié)奏，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷方案的執(zhí)行監(jiān)督，促使成本管理工作有效落實(shí)。與此同時(shí)，需在項(xiàng)目定位的基礎(chǔ)上，優(yōu)化項(xiàng)目品牌形象，認(rèn)真提煉項(xiàng)目賣點(diǎn)，系統(tǒng)制訂項(xiàng)目廣告推廣策劃方案，加大電子產(chǎn)品廣告宣傳投入力度，以求采用最合理、最經(jīng)濟(jì)的廣告媒體宣傳費(fèi)用，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目銷售工作，控制及節(jié)省宣傳費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

3.5 健全成本管理考核機(jī)制

第一，成立績(jī)效考核小組或部門，負(fù)責(zé)成本管理全過程考核工作。為了保障考核結(jié)果的真實(shí)性及準(zhǔn)確性，需為該部門或小組配置專業(yè)化人才，并落實(shí)后期培訓(xùn)工作，使其專業(yè)水平不斷提高。第二，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。必須明確考核標(biāo)準(zhǔn)，將其作為對(duì)各責(zé)任中心實(shí)行綜合考核的主要依據(jù)，并且應(yīng)將目標(biāo)成本各項(xiàng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)分解到成本中心，在此基礎(chǔ)上有序開展相應(yīng)工作。第三，成本責(zé)任歸屬。管理者需要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式，合理劃分成本責(zé)任歸屬層次，構(gòu)建上下、左右縱橫的成本控制責(zé)任體系。第四，通過定期或不定期考核的形式，及時(shí)了解成本管理實(shí)際成果與目標(biāo)之間存在的偏差，分析原因并提出改進(jìn)措施。與此同時(shí)，通過全過程考核，及時(shí)了解相關(guān)人員的工作情況，明確其工作中存在的不足之處，并給予指導(dǎo)。第五，完成獎(jiǎng)懲制度，將其與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，對(duì)全過程成本管理落實(shí)效果較優(yōu)的部門及員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)其工作積極性；反之，給予適當(dāng)懲處，起到警示作用，從而確保全過程成本管理取得理想的效果。

4 結(jié)語

全過程成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，貫穿諸多環(huán)節(jié)，是企業(yè)保障項(xiàng)目投資效益最大化的關(guān)鍵手段。但現(xiàn)階段，諸多企業(yè)管理者并未認(rèn)識(shí)到這一要點(diǎn)，在成本管理過程中存在諸多問題，建議從解決現(xiàn)階段存在問題著手，多方面優(yōu)化管理路徑，如重視全過程成本管理基礎(chǔ)建設(shè)、合理設(shè)定成本管理目標(biāo)、創(chuàng)新成本管理方法、加大各階段成本管理力度等，堵塞成本管理漏洞，有效控制成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效、可持續(xù)發(fā)展的管理目標(biāo)。

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