成長型企業(yè)如何留住核心人才？

馬松

在經(jīng)濟(jì)形勢向好的大環(huán)境下，很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)逐漸步入成長階段。該階段的企業(yè)需要核心人才在穩(wěn)定組織架構(gòu)、技術(shù)革新、規(guī)范管理等方面發(fā)揮重要作用。核心人才的價值高度契合帕累托法則，即20%左右的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%左右的效益，其在成長型企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略意義，需要維持其對企業(yè)的忠誠度，保持其穩(wěn)定性。因此，有必要針對性地對如何留住核心人才進(jìn)行探討和研究。

成長型企業(yè)的特征

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家魯志強(qiáng)對成長型企業(yè)的定義，成長型企業(yè)是在一個時期內(nèi)具有持續(xù)挖掘資源能力、表現(xiàn)整體擴(kuò)張態(tài)勢、未來發(fā)展良好的企業(yè)，就是有潛力、有擴(kuò)張性能、有后勁的企業(yè)。此類企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)時期的不穩(wěn)定階段，具備一定的生存能力且具備較高的發(fā)展速度，但同時也面臨缺乏完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和成熟的管理模式的問題，人才更是制約成長型企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。由于尚未形成自己的企業(yè)文化，此類企業(yè)受到“老板”個性的影響較深，很多核心人才由于難以適應(yīng)“老板”的管理風(fēng)格而流失。

核心人才的特點

所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說是因為他們的存在而彌補(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。這些員工往往處于關(guān)鍵崗位且具有突出的績效貢獻(xiàn)，他們掌握企業(yè)的核心資源，具有較強(qiáng)的號召力和影響力。由于上述原因，這些人員很難被替換掉或者替換成本很高。但同時，核心人才也不是一成不變的，例如，企業(yè)變更了核心業(yè)務(wù)方向，之前的核心人才可能不再處于關(guān)鍵位置，而從事新的核心業(yè)務(wù)的人員轉(zhuǎn)變成為新的核心人才。核心人才是同行業(yè)競爭者著力籠絡(luò)的重點人群。

留住核心人才的措施

鑒于核心人才對成長型企業(yè)的重要意義，且充分考慮核心人才具備的特征，筆者對于如何留住核心人才提出如下建議：

招聘環(huán)節(jié)為應(yīng)聘者構(gòu)建客觀的期望 作為企業(yè)與應(yīng)聘者接觸的首個環(huán)節(jié)，雙方往往會刻意營造高于自身實際的美好條件，企業(yè)會彰顯自身實力、發(fā)展前景并承諾豐厚的待遇和成長空間，應(yīng)聘者則美化自身過往經(jīng)歷，拔高自身能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值，從而提高自身的吸引力。在此過程中，企業(yè)會側(cè)重關(guān)注應(yīng)聘者的工作能力和技術(shù)水平，忽視應(yīng)聘者與企業(yè)在價值觀、認(rèn)同感上的契合度，進(jìn)而造成應(yīng)聘者在能力上匹配崗位需求，在理念上不相融合的潛在流失風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在招聘過程中，加入對工作動機(jī)和工作意愿的考察，甚至加入對工作偏好和工作風(fēng)格的評估，以便全面掌握應(yīng)聘者能否長期為企業(yè)工作。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘者傳遞真實有效的企業(yè)情況，為其樹立正確的心理預(yù)期。有些企業(yè)為了搶占優(yōu)秀的應(yīng)聘者，故意夸大企業(yè)的優(yōu)勢、工作條件及福利待遇，誤導(dǎo)應(yīng)聘者形成過高的心理預(yù)期，在應(yīng)聘者入職后又以各種托辭和理由不予兌現(xiàn)，導(dǎo)致其產(chǎn)生強(qiáng)烈的受欺騙感，進(jìn)而對整個企業(yè)的全部管理制度、發(fā)展前景等產(chǎn)生質(zhì)疑，最終選擇離開企業(yè)。因此，企業(yè)有必要在與應(yīng)聘者交談的過程中，通過宣傳片、宣傳冊、現(xiàn)場問答和現(xiàn)場感受等途徑，向其如實闡述企業(yè)的基本情況，并不排斥說明企業(yè)的不利條件甚至負(fù)面信息，以使應(yīng)聘者能夠理性地做出判斷，形成客觀的期望。上述做法有可能會降低應(yīng)聘者對工作的接受程度，但能夠較為有效地防止應(yīng)聘者入職后的離職風(fēng)險。

持續(xù)完善人力資源管理制度 應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)并被定位為核心人才后，相應(yīng)的管理制度要同步協(xié)調(diào)保障，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)培養(yǎng)、績效薪酬和個人成長三個方面。

在培訓(xùn)方面，除了完成入職培訓(xùn)外，還應(yīng)對核心人才進(jìn)行針對性的在職培訓(xùn)。無論核心人才具備多么優(yōu)秀的自身潛質(zhì)，在與企業(yè)崗位的磨合上還是需要進(jìn)一步調(diào)整。對于提供的培訓(xùn)平臺和培訓(xùn)機(jī)會，既要適應(yīng)該員工的優(yōu)勢和意愿，又要契合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，要進(jìn)行“一人一策”的定制化培訓(xùn)，讓其感受到企業(yè)對個人的特別關(guān)注，不斷強(qiáng)化其對企業(yè)的信任感。在培訓(xùn)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重加強(qiáng)對核心人才忠誠度的培養(yǎng)，向員工傳遞明確的理念，即高忠誠度的員工能夠獲得更多更優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)會，能夠獲得更廣闊的成長空間，能夠掌握更多的核心資源，逐步將提升核心人才的忠誠度轉(zhuǎn)變成為核心人才自覺地對企業(yè)忠誠的主動行為。

在績效薪酬方面，要將公平與不公平進(jìn)行有效的結(jié)合。員工在績效薪酬方面喜歡進(jìn)行比較，這種比較既有橫向的也有縱向的。橫向比較主要來自于與同行業(yè)同級別的比較，縱向比較則主要包括與自身以往比較和與上下級之間的比較。具體而言，核心人才會認(rèn)為績效薪酬是直接體現(xiàn)其價值的顯著表達(dá)方式，在同類行業(yè)中擔(dān)任同等級別職務(wù)，如果薪酬與其他企業(yè)有明顯的差距，則會產(chǎn)生比較大的心理落差，從而產(chǎn)生跳槽的想法。另外，如果自身承擔(dān)較為重要的工作內(nèi)容，但在績效薪酬方面沒有與其他非核心崗位人員有明顯差別，也會令其喪失工作的積極性。這一點也符合馬斯洛人類需求五層次理論中的第四層次需求，即對“尊重”的需求，無差別的績效評價會被核心人才視作無視他們的價值體現(xiàn)，感覺到自身沒有被充分認(rèn)可和尊重。因此，公平是指認(rèn)可核心人才的貢獻(xiàn)并給予對應(yīng)的回報，不公平則是一個相對概念，指要對有特殊價值的核心人才給予差異化的薪酬待遇。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制定績效考核評判標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系結(jié)構(gòu)時，充分考慮拉大差距，以便較為明顯地體現(xiàn)出對核心人才的特殊待遇。

個人成長是核心人才最為關(guān)注的，符合馬斯洛五層次理論中的第五層級需求。核心人才基本不會擔(dān)心低層次的需求滿足情況，而是追求自我實現(xiàn)。成熟規(guī)范的企業(yè)會針對管理型人才、技術(shù)型人才等設(shè)置不同的晉升通道，而成長型企業(yè)設(shè)置的晉升通道還比較單一，大多符合“學(xué)而優(yōu)則仕”的特征。有些人才善于埋頭技術(shù)攻關(guān)，有些則善于業(yè)務(wù)洽談，而一旦轉(zhuǎn)為管理崗卻顯得無所適從，自己的優(yōu)勢無處發(fā)揮，還要把主要精力放在團(tuán)隊管理上來，既荒廢了自己的專業(yè)特長，也影響了團(tuán)隊的建設(shè)。因此，企業(yè)有必要“量才適用”，充分尊重核心人才的優(yōu)勢特點，并尊重核心人才的自我選擇，從而為其提供多元化的職業(yè)發(fā)展通道。同時，企業(yè)人力資源部門還應(yīng)當(dāng)根據(jù)需要建立核心人才信息庫，充分發(fā)掘核心人才具備的潛力，在日常績效評估工作中，多留意核心人才所展現(xiàn)出來的能力，跟蹤深入觀察，并與其共同制定個人發(fā)展規(guī)劃。通過這樣的方式，讓核心人才感受到企業(yè)在幫助其發(fā)現(xiàn)自身沒有察覺的優(yōu)勢，進(jìn)而增強(qiáng)其對企業(yè)的忠誠度、信任感和附著力。

及時溝通并引導(dǎo)調(diào)整 前文提及，核心人才的定位不是一成不變的，會根據(jù)業(yè)務(wù)變化而有所調(diào)整，這種調(diào)整會給部分核心人才帶來心理上的波動，已經(jīng)對企業(yè)形成的忠誠度和信任可能都會有所動搖，甚至使其變得十分敏感：企業(yè)承諾的各種優(yōu)厚條件還能否兌現(xiàn)，企業(yè)沒有及時響應(yīng)自身的訴求是否意味著釋放了某種信號……猜疑導(dǎo)致忠誠度降低，進(jìn)而影響了績效輸出，而低的績效意味著企業(yè)將從關(guān)注和激勵變?yōu)槭桦x甚至批評，又進(jìn)一步錯誤地印證核心人才對形勢變化的猜疑是正確的，從而形成惡性循環(huán)。

有鑒于此，核心人才忠誠度的培養(yǎng)和形成顯得尤為重要。核心人才從入職初期被動地建立對企業(yè)忠誠的信念，到入職后對企業(yè)不斷觀察、收集、佐證從而強(qiáng)化這種信念，會經(jīng)歷很長時間的心理變化過程。在這個過程中，也會經(jīng)歷信念的建立、動搖、顛覆、再建立的反復(fù)。這就要求企業(yè)安排專門的部門或人員，持續(xù)性地與核心人才做溝通，從入職前進(jìn)行客觀真實的交底，到政策調(diào)整時開誠布公的解讀，再到企業(yè)面臨困難無法兌現(xiàn)承諾時誠心實意的溝通，每個階段都要向核心人才傳達(dá)出企業(yè)的誠信，這一點對維系企業(yè)和核心人才的關(guān)系十分重要。如果核心人才認(rèn)為是與企業(yè)溝通不足、對企業(yè)政策調(diào)整解讀不到位，那么其在了解真實情況后，往往會認(rèn)為雙方都有責(zé)任，從而導(dǎo)致誤會，但原則上還是應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持對企業(yè)的信任感，自身做出適應(yīng)性調(diào)整，繼續(xù)為企業(yè)工作，不至于做出離職的選擇。但如果核心人才認(rèn)為是企業(yè)故意隱瞞信息，并且對自身提出的質(zhì)疑置之不理，則其大概率會選擇相信企業(yè)已經(jīng)不再值得被信任，從而選擇離職。

所以，及時且真誠的溝通是保證核心人才忠誠度的有效手段，而溝通的目的則是引導(dǎo)核心人才根據(jù)新形勢進(jìn)行調(diào)整。如果沒有達(dá)到調(diào)整的目的，那么溝通就僅僅停留在對話、增進(jìn)了解、消除誤會的層面，沒有發(fā)揮出預(yù)期的作用。溝通的方式有很多，例如召開員工座談會、一對一交流、管理者前往一線體驗并了解真實情況等，在此過程中，應(yīng)盡量減少信息傳遞環(huán)節(jié)，營造直接對話的溝通環(huán)境，防止信息在傳遞過程中出現(xiàn)衰減和失真，此時核心人才的真實訴求才能被有效掌握，也更有助于引導(dǎo)其做出調(diào)整，這些調(diào)整可以是變更心理期望、改變工作狀態(tài)、努力掌握新技能等。而且，調(diào)整應(yīng)該是相互的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)考慮給予核心人才適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，犧牲部分利益，以謀求與核心人才在價值觀上重新達(dá)成一致。

營造適配度高的職場文化 這里專門提到了職場文化，有別于常規(guī)理解的企業(yè)文化，職場文化是公司為員工創(chuàng)造的環(huán)境，它在確定工作滿意度、人際關(guān)系和進(jìn)步方面發(fā)揮著重要作用。它是公司領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀、傳統(tǒng)、信念、互動、行為和態(tài)度的綜合因素，直接影響員工的情感和關(guān)系環(huán)境。這些因素通常是不成文的規(guī)則，有助于與同事建立良好的聯(lián)系。每個企業(yè)都有自己獨特的風(fēng)格，不同的環(huán)境創(chuàng)造不同的職場文化。例如，歐美企業(yè)偏重于輕松的人性化管理，日韓企業(yè)則等級制度鮮明，而中國在21世紀(jì)初所公認(rèn)的職場文化則又顯得很獨特，即贏者通吃文化。其實，“贏者通吃”是符合馬太效應(yīng)的，它鼓勵平庸的員工積極向上，努力提升自己成為掌握核心資源的人，即成為核心人才。

為了體現(xiàn)企業(yè)對核心人才的重視，企業(yè)除了在薪酬、成長機(jī)會方面對核心人才有所傾斜以外，還應(yīng)當(dāng)在日常工作中表現(xiàn)出對核心人才的青睞，多給予其發(fā)聲的機(jī)會，多聽取他們的意見和建議，并且應(yīng)當(dāng)充分信任他們在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)水平和責(zé)任心。作為核心人才的管理者，也要適當(dāng)予以放權(quán)，讓核心人才感受到自身在企業(yè)里有一定地位，特別是在對事務(wù)的決策裁量方面，具備話語權(quán)和建議權(quán)，具有表達(dá)思想的自由度，而不是作為接受指令的機(jī)器人，機(jī)械地完成上級交辦的工作任務(wù)。

對核心人才的重視還應(yīng)體現(xiàn)在晉升獎勵的“破格”上，避免論資排輩，對核心人才的嘉獎要及時如實地兌現(xiàn)。此外，還可考慮工作制度以外的柔性關(guān)懷，在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的態(tài)度。以海底撈為例，海底撈創(chuàng)新性地直接給員工的父母發(fā)工資，員工做得越好，其父母拿到的工資就越高。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，其父母可以到員工所在地探親一次并享受在店免費用餐，往返交通費全部報銷，該員工還可以獲得三天的陪同假。除了柔性關(guān)懷外，海底撈給優(yōu)秀員工實施股權(quán)激勵，一級以上的員工可以享受純利潤的3.5%作為紅利，變雇傭關(guān)系為“合伙人”關(guān)系，在給予豐厚物質(zhì)獎勵的同時也帶給員工充分的自豪感?？梢姡５讚圃谥T多方面下足了功夫，用以留住它所認(rèn)為的有用之人，并直接推升了員工為企業(yè)付出的動力。

企業(yè)塑造的職場文化會強(qiáng)烈影響企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方式和組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能，良好的企業(yè)職場文化不僅可以激發(fā)核心人才的工作熱情，更可以形成“頭雁效應(yīng)”，引導(dǎo)更多的員工向成為核心人才而努力，從而搭建出核心人才的儲備梯隊，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供持續(xù)的動力。

綜上所述，成長型企業(yè)想留住核心人才，應(yīng)當(dāng)從機(jī)制上創(chuàng)新、待遇上高薪、感情上用心、事業(yè)上同心四個方面入手，樹立清晰的事業(yè)理念和人才機(jī)制，從而使人才對企業(yè)的發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。成長型企業(yè)能否留住人才，既有機(jī)制上的因素，也有環(huán)境氛圍上的因素，又有管理者素養(yǎng)上的因素，是一個既分散又集中的多種因素復(fù)合的結(jié)果，但總的來說，是企業(yè)要把“以人為本”的理念貫徹到各項具體工作中，為核心人才營造公平、公正的競爭環(huán)境，讓真正的德才兼?zhèn)涞娜嗣摲f而出，切實體現(xiàn)企業(yè)對核心人才的人格尊重，才能贏得核心人才對企業(yè)的高度忠誠。

作者單位：深圳市龍華建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司