基于價值鏈視角的企業(yè)財務分析研究

黃宏志

摘要：企業(yè)在當今的競爭中要獲得長足的競爭優(yōu)勢和發(fā)展，需要深入分析其價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。文章站在價值鏈視角，打破傳統(tǒng)財務分析方法，將價值鏈與財務分析手段相融合，把財務分析活動延伸至整個企業(yè)的經(jīng)營活動價值鏈條中，通過闡述如何搭建基于價值鏈視角的財務分析框架，介紹具體價值鏈財務分析方法，并針對性地提出價值鏈機會點，以幫助更多的企業(yè)運用這一管理會計工具，實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造的最大化，提升精益化管理水平。

關鍵詞：價值鏈；財務分析；財務管理；經(jīng)營管理

一、引言

目前市場競爭日趨激烈，新型的商業(yè)模式層出不窮，產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)日益增長。企業(yè)只有深入分析其價值鏈，才能在市場競爭中占得一席之地，在競爭方面才能長期獲得較高位置。將價值鏈和企業(yè)管理從價值鏈視角出發(fā)，兩種理念進行戰(zhàn)略性合成，結合成本動態(tài)因素分析長期利益驅動下的價值成長情況，進而了解價值鏈提升的機會點，從而幫助企業(yè)降本增效，提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。本文分析了基于價值鏈視角的企業(yè)財務分析搭建框架，以及價值鏈分析的方法，旨在幫助更多的企業(yè)通過價值鏈財務分析進而提高爭力，獲得長足的發(fā)展和壯大。

二、企業(yè)價值創(chuàng)造、價值鏈與價值鏈視角財務分析

一個企業(yè)的價值鏈在不同層面的理解各有不同，企業(yè)要在市場上獲得成功，需要善于滿足顧客需求才能創(chuàng)造足夠的價值。這是一種為滿足顧客需求而設定的一系列創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動的集合體，從原材料到成品、從生產(chǎn)到銷售、從研發(fā)到服務，形成一個由此及彼、由內而外的價值鏈條一直傳遞下去。在這個過程中企業(yè)一定會面臨著來自各個方面的競爭壓力，也是這類壓力促使企業(yè)創(chuàng)造出更加深刻的價值體系，并且能節(jié)約更多成本，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地，此即波特競爭戰(zhàn)略中的差異化或低成本戰(zhàn)略。

基于價值鏈各個環(huán)節(jié)之間資源消耗、價值創(chuàng)造而展開的財務分析，即為價值鏈視角財務分析，由此幫助管理者識別價值鏈、價值鏈各種經(jīng)營活動的相互關系、了解價值鏈成本動因和創(chuàng)造價值的機會，實現(xiàn)長久的競爭優(yōu)勢。

三、傳統(tǒng)財務分析與價值鏈視角財務分析的比較

（一）分析目標不同

傳統(tǒng)的財務分析目標主要服務于當下企業(yè)財務結果、業(yè)績完成情況和差異分析，對于企業(yè)遠期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、提高決策水平、提升業(yè)績和利潤水平幫助有限。而價值鏈視角財務分析著眼于企業(yè)戰(zhàn)略定位，通過分析價值鏈上成本動因和增值要素，通過分析、找出、消除非增值環(huán)節(jié)，提高增值環(huán)節(jié)的運營效率，提升增值環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，降低增值環(huán)節(jié)對資源的占用和消耗，以最大化程度優(yōu)化企業(yè)價值鏈，從而提升企業(yè)在市場中的競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）分析立足點不同

傳統(tǒng)的財務分析立足點主要從管理會計報表出發(fā)，如分析盈利水平主要從毛利潤率、凈利率出發(fā)，分析費用主要是財務費用、管理費用出發(fā)，并不完全遵從企業(yè)的經(jīng)營活動作業(yè)鏈。而價值鏈視角財務分析以企業(yè)價值鏈為主線條。企業(yè)內部價值鏈的分析立足于企業(yè)一系列的經(jīng)營環(huán)節(jié)，確定各個環(huán)節(jié)的資源消耗與價值創(chuàng)造，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行資源配置優(yōu)化，讓各個競爭環(huán)節(jié)的關系重置；并分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)價值鏈細節(jié)，立足于企業(yè)外部環(huán)境，包括上游供應商、下游經(jīng)銷商、市場競爭對手，以發(fā)現(xiàn)改進機會，揚長避短，同時為企業(yè)上下游、橫向的資源整合提供決策依據(jù)。

（三）分析對象不同

傳統(tǒng)的財務分析的分析對象主要是財務數(shù)據(jù)，而價值鏈視角財務分析，由于需要分析企業(yè)內部價值鏈、外部價值鏈，因此勢必不能僅依靠于研究企業(yè)內部財務數(shù)據(jù)。在針對企業(yè)內部價值鏈進行分析時，除了應用財務數(shù)據(jù)以外，還會涉及大量非財務的業(yè)務數(shù)據(jù)，由此來確定每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本與效益，比如分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)時除了分析生產(chǎn)成本以外，還需要看產(chǎn)品合格率，由此以確定是否成本效益匹配；在針對企業(yè)外部價值鏈進行分析時，則還需要運用到上游供應商準時交貨率、下游分銷商渠道覆蓋率等企業(yè)外部數(shù)據(jù)，進行綜合價值鏈的分析和評價。

（四）分析方法不同

傳統(tǒng)財務分析方法中比較常見的有償債分析、營運分析、盈利分析等，但都是基于財務數(shù)據(jù)，因此和企業(yè)經(jīng)營活動的聯(lián)系不緊密。價值鏈視角的財務分析以杜邦分析法為起始點展開，對財務指標進一步以基于業(yè)務的驅動因素進行分解，比如零售銷售額，可以進一步分解為客流量、轉化率、客單價，隨后分析延展至業(yè)務指標和數(shù)據(jù)分析，最終將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營活動與財務分析指標整合起來，形成整個財務與業(yè)務價值鏈融合的分析模型。

四、價值鏈財務分析搭建框架

價值鏈財務分析由分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略、分析企業(yè)價值鏈、分析價值鏈上的成本動因與增值指標等構成基本框架，并最終指導企業(yè)的運營改善和競爭力提升。

（一）分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略

價值鏈財務分析根據(jù)不同的步驟進行，首先要做的是確立并分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略。財務管理不應以追求成本降低為唯一目標，也不應以盲目擴張、一味提高銷售為最終目的，企業(yè)相關人員更多的是要明確市場競爭中企業(yè)的客戶分布情況以及市場戰(zhàn)略，只有這樣才能有目的性地調整價值鏈上各個作業(yè)的成本管理和價值增值關系，使企業(yè)經(jīng)營活動、價值鏈、資源配置與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合。波特（Michael E. Porter）于1980年指出，差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略構成了企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略體現(xiàn)在把經(jīng)營成本降到最低限度，繼而可以提供更低的價格來獲得競爭優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略指提供獨樹一幟的產(chǎn)品或服務，這些特色可以給產(chǎn)品或服務帶來附加值；目標聚焦戰(zhàn)略指針對某個目標市場和客戶進行競爭的戰(zhàn)略。由此可見，不同的戰(zhàn)略帶來的價值鏈分析重點是不同的，成本領先戰(zhàn)略要求更加聚焦在降低成本，因此財務分析工作中，需要深入挖掘每個經(jīng)營環(huán)節(jié)降低成本和提高效率的機會點；差異化戰(zhàn)略則更加聚焦在價值創(chuàng)造，因此財務分析工作中，首先需要確定本企業(yè)的差異化核心競爭力，如技術上的獨特性、創(chuàng)意的設計、顧客服務等，由此重點分析如何優(yōu)化資源分配，長久保持或者強化該價值創(chuàng)造，持續(xù)打造前后環(huán)節(jié)的價值協(xié)同創(chuàng)造。

（二）分析企業(yè)價值鏈

由于各個企業(yè)所處的行業(yè)不同、開展的業(yè)務不同、因此每個企業(yè)的價值鏈有所不同，比如餐飲業(yè)和制造業(yè)價值鏈就不同。因此每個企業(yè)應當依據(jù)自己所處的行業(yè)特性和業(yè)務流程，識別出對于自身成本與效益有重大影響的經(jīng)營環(huán)節(jié)和價值鏈，繪制本企業(yè)的價值鏈。以典型的制造業(yè)為例，如圖1所示，明顯看出企業(yè)價值鏈分析涉及企業(yè)內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈的分析。

（三）分析價值鏈上的成本動因與增值指標

企業(yè)要控制成本、提升價值，實現(xiàn)降本增效目標，就必須找到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本動因和增值指標，加以分析并進行優(yōu)化，最后實現(xiàn)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本效益比下降，實現(xiàn)利潤的提升。企業(yè)經(jīng)營過程中不同環(huán)節(jié)的成本不同的原因主要和成本動態(tài)因素相關，分析這一因素，企業(yè)可以找出影響成本高低的關鍵經(jīng)營活動，并針對性地進行改善，降低成本；增值指標是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的收益或者價值的衡量指標，通過增值指標的衡量，企業(yè)可以優(yōu)化資源配置，不斷改進產(chǎn)品或者服務，以達到效益的提高，優(yōu)化成本效益比。

（四）識別價值鏈機會點，實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢提升

在實際分析中，需要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標對價值鏈的成本動態(tài)因素進行分析，并將價值鏈和相關指標不斷優(yōu)化，精準識別機會點，指導企業(yè)的營運持續(xù)改進、降本增效，最終幫助企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

五、企業(yè)價值鏈要素識別與財務分析方法

（一）內部價值鏈關鍵要素分析

以典型的制造業(yè)為例，企業(yè)內部價值鏈包含了研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、自營渠道銷售、倉儲配送和售后環(huán)節(jié)。每一個價值鏈環(huán)節(jié)又由不同的生產(chǎn)要素所構成，例如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，涉及采購原材料、廠房車間建設、操作工人班組和培訓等生產(chǎn)要素。在內部價值鏈關鍵要素分析時，需要依據(jù)不同的生產(chǎn)要素，分別識別其成本動因與增值指標，再有針對性地對各個要素識別機會點進行持續(xù)的改進。需注意的是，通常生產(chǎn)要素對應的增值指標并非唯一，因此需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、行業(yè)標桿企業(yè)通行慣例、自身情況，在多個指標中進行權衡、取舍或者加權綜合評價，以客觀評估該價值鏈環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造是否符合戰(zhàn)略定位。

具體企業(yè)內部價值鏈、要素構成、成本動因、增值指標、綜合評判指標以及價值鏈機會點如表1所示。

（二）縱向價值鏈關鍵要素分析

縱向價值鏈分析包括針對上游供應商和下游分銷商的分析。

1. 上游供應商分析

從傳統(tǒng)意義上，供應商一般指在價值鏈上位于上游的提供產(chǎn)品（或零部件）的企業(yè)。企業(yè)和供應商的關系不僅對于企業(yè)的生產(chǎn)安排至關重要，更能以相對低廉的成本完成對顧客的價值傳遞，從而增強企業(yè)的成本領先優(yōu)勢。在供應商選擇環(huán)節(jié)，采購成本是許多企業(yè)考慮的首要因素之一，但是除去價格因素之外，還需要考慮供應商交貨的產(chǎn)品質量、交貨及時性和售后服務。因此針對供應商管理和分析，可以依據(jù)企業(yè)的側重度，綜合上述幾個指標賦予權重，制作供應商考核表，以供不同的供應商橫向比較選擇，或者同一個供應商持續(xù)的追蹤。供應商考核滿意度M=α×價格水平考核+β×質量合格率考核+γ×準時交貨率考核+δ×售后服務考核，其中，α、β、γ、δ為權重分配，α+β+γ+δ=1， 各個權重的分配通常取決于企業(yè)對于供應商的側重點和行業(yè)內的通行慣例。（1）價格水平考核。首先明確：平均價格比率＝（供應商的供貨價格 - 市場平均價 ）／市場平均價×100%?？梢院褪袌鲱愃飘a(chǎn)品的平均價進行比較算出平均價格比率，再針對不同的比率，結合行業(yè)和企業(yè)實際情況，1分為最高價格，10為最低價格，給予1～10分考評。代入上述公示中。（2）質量合格率考核：代表了供應商提供的產(chǎn)品品質的好壞。同樣給予質量合格率1～10分考核，質量合格率越高，考核得分越高，可以結合多個期間內平均質量合格率作為考核給分依據(jù)。質量合格率=（合格產(chǎn)品數(shù)量 / 產(chǎn)品總量）×100%。（3）準時交貨率考核。代表了供應商能否及時供貨。同樣給予準時交貨率1～10分考核，準時交貨率越高，考核得分越高，可以結合多個期間內平均準時交貨率作為考核給分依據(jù)。交貨準時率 ＝準時交貨的次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%。（4）售后服務考核?？己斯痰呐浜隙?、服務質量與售后服務水平，通常是定性考核，常見評判內容有溝通手段、反饋信息時間、合作態(tài)度、售后問題解決時間長短等，企業(yè)可以根據(jù)自身需求，給每個評判內容不同的權重，得出滿分為10分的考核，同樣代入上述公示中。供應商考核滿意度M可以用于對企業(yè)各個供應商管理。滿意度越高的供應商，代表其供貨越穩(wěn)定、價格越具有優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢也越大，企業(yè)可以考慮建立長期戰(zhàn)略合作關系，以進一步取得成本優(yōu)勢。

2. 下游分銷商分析

分銷商可以幫助企業(yè)迅速擴大銷售網(wǎng)絡、提升品牌在市場中的影響力、提高市場份額，因此下游分銷商選擇對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢也非常重要。下游分銷商往往是直接接觸到目標客戶的媒介，同時也是企業(yè)品牌在目標客戶中的露出，代表了企業(yè)品牌形象，因此應結合企業(yè)的品牌定位、競爭戰(zhàn)略，作出分銷商考核分析。分銷商考核分析主要考量內容包括：（1）有序競爭和規(guī)范價格體系，確保執(zhí)行品牌企業(yè)的分銷價格政策，不以惡意競爭方式打擊其他分銷商；（2）店面環(huán)境與服務，符合品牌企業(yè)的執(zhí)行標準和品牌定位；（3）渠道覆蓋率，分銷商在全國范圍內的覆蓋率和運營能力，評判分銷商是否有強大的分銷網(wǎng)絡，幫助品牌企業(yè)快速提高市場滲透率；（4）合理庫存，很多品牌企業(yè)注重分銷商的銷售額完成情況，合理庫存也需要關注，經(jīng)銷商過高的庫存會造成潛在未來的貨物滯銷、折扣過深清庫存、銷量萎縮、產(chǎn)品生命周期提前結束。類似于供應商考核分析，企業(yè)可以結合上述考量內容，通過定性和定量的方式，制作分銷商考核分析表，并據(jù)此選擇合適的分銷商，以可持續(xù)的方式擴大品牌市場份額和競爭優(yōu)勢。

（三）橫向價值鏈重點要素解析

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同類產(chǎn)品的企業(yè)之間競爭十分常見，分析競爭對手的價值鏈，能對其成本進行基本預測，然后進行數(shù)據(jù)對比分析。但是這些數(shù)據(jù)獲取也絕非易事，要分析以上數(shù)據(jù)，就只能通過競爭對手上報的公開數(shù)據(jù)進行分析，這樣也能對競爭對手的戰(zhàn)略目標、業(yè)績情況、價值鏈的優(yōu)勢與劣勢、競爭對手動態(tài)，得出相關數(shù)據(jù)后，結合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標進行改進，爭取本企業(yè)在競爭中獲得最大優(yōu)勢。同時還可以采用標桿法，標桿法即為選取市場行業(yè)中績優(yōu)的企業(yè)，針對價值鏈進行評估，找出本企業(yè)和績優(yōu)企業(yè)的差距，從而持續(xù)改進縮小差距。通常企業(yè)還可以助力一些外部的咨詢公司，來給予企業(yè)更多關于行業(yè)內標桿企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略、價值鏈、業(yè)績以及針對本企業(yè)的具體建議，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。

六、結語

價值鏈視角的企業(yè)財務分析融合價值鏈管理和戰(zhàn)略分析理念，而分析成本動態(tài)因素，能幫助企業(yè)找準價值鏈提升的機會點，再結合企業(yè)增值分析，幫助企業(yè)降本增效，提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。

參考文獻：

[1]郭曉梅.高級管理會計理論與實務[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2016.

[2]衛(wèi)穎.基于價值鏈視角的現(xiàn)代企業(yè)財務分析研究[J].會計之友，2017（02）：39-43.

[3]敖韞.基于價值鏈的財務分析優(yōu)化方案研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（12）：182-183.

[4]李守武.管理會計工具手冊（第二冊）[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.

【作者單位：匡威體育用品（中國）有限公司】