企業(yè)布局社團(tuán)賽道的6大陷阱

社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道已奔向8000億元規(guī)模，作為C端零售重要的一極，已成為品牌商爭(zhēng)奪廝殺的重要戰(zhàn)場(chǎng)。

這幾年，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是B端品牌還是C端品牌，都虎視眈眈，摩拳擦掌，躬身入局。

然而，受自身營(yíng)銷體系、產(chǎn)品品類、行業(yè)地位、實(shí)施路徑、團(tuán)隊(duì)基因、戰(zhàn)略位置等影響，不同企業(yè)入局社團(tuán)賽道的感官體驗(yàn)和認(rèn)知卻大相徑庭。

考察上百家企業(yè)，我們總結(jié)出目前品牌商布局社團(tuán)賽道還存在著6大戰(zhàn)略認(rèn)知陷阱：

第一大陷阱：非一把手工程

一些企業(yè)布局社團(tuán)賽道沒有達(dá)到預(yù)期，有的是雞肋銷量，有的甚至虧損，有的是品牌定向傳播沒有掀起波瀾。這些企業(yè)中既有頭部企業(yè)，也有白牌企業(yè)；既有品類企業(yè)，也有單品工廠。這些企業(yè)布局社團(tuán)賽道失利的原因各有不同，但有一條卻是相同的，那就是社團(tuán)業(yè)務(wù)非一把手工程。

不是一把手負(fù)責(zé)推動(dòng)社團(tuán)業(yè)務(wù)的，有沒有布局社團(tuán)賽道成功的？有。但縱觀社團(tuán)行業(yè)七八年的歷程，成功的鳳毛麟角，并且多是品類頭部品牌，集中在資本團(tuán)場(chǎng)景，玩的是名品特價(jià)的流量套路。

這幾年，尤其是疫情3年至今，許許多多的中小企業(yè)脫穎而出，或靠著社團(tuán)渠道熬過(guò)生死關(guān)，重要原因是企業(yè)一把手在調(diào)集和整合全公司資源推動(dòng)社團(tuán)渠道業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也是很多人認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)適合賣低價(jià)貨而不適合賣高價(jià)貨的片面認(rèn)識(shí)的重要原因。

低階主官負(fù)責(zé)社團(tuán)業(yè)務(wù)容易出現(xiàn)三大問(wèn)題：

一、公司各線條部門反應(yīng)慢。社團(tuán)零售具有互聯(lián)網(wǎng)基因，屬于新零售賽道，追求效率和時(shí)效，如果社團(tuán)業(yè)務(wù)沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，只是低階主官在按照銷售邏輯來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)層面發(fā)展，所有的資源支持都在營(yíng)銷單元甚至銷售單元范圍內(nèi)調(diào)用，財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)、售后等支持部門都是按照企業(yè)原有的節(jié)奏按部就班，是無(wú)法適應(yīng)快節(jié)奏的新場(chǎng)景需求的。

這也是社團(tuán)平臺(tái)認(rèn)為很多企業(yè)尤其大企業(yè)總是慢半拍的原因。每個(gè)人都認(rèn)為自己沒有過(guò)錯(cuò)，社團(tuán)業(yè)務(wù)主官也很委屈，因?yàn)樽约杭?jí)別低，很多事情推動(dòng)不了，這是很現(xiàn)實(shí)的企業(yè)場(chǎng)景。造成這一狀況最核心的原因其實(shí)就是社團(tuán)布局不是一把手工程，沒有從公司層面上來(lái)布局新業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)中后臺(tái)B端化思維高高在上。社團(tuán)是新生事物，對(duì)于企業(yè)尤其是頭部企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然是必須布局的渠道，但目前份額總量上還是占比較小，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和流程還是以服務(wù)B端為核心，各部門工作核心和思維邏輯也都在服務(wù)B端上，無(wú)暇顧及或者不愿意付出精力來(lái)思考社團(tuán)等新賽道與之前B端運(yùn)營(yíng)邏輯的差異性，社團(tuán)部門的正常業(yè)務(wù)訴求也會(huì)被認(rèn)為是無(wú)理要求。這會(huì)直接導(dǎo)致社團(tuán)業(yè)務(wù)難以順利進(jìn)行下去。

三、企業(yè)流程靈活度不足。每個(gè)企業(yè)都有自己的固化流程，尤其是頭部企業(yè)。但這些企業(yè)流程都是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上優(yōu)化留存積淀下來(lái)的，更多是適應(yīng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拓展和風(fēng)控。社團(tuán)電商是個(gè)新事物，其運(yùn)營(yíng)邏輯和業(yè)務(wù)次序與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有很大區(qū)別，為適應(yīng)新業(yè)務(wù)的訴求，公司流程和次序需要調(diào)整，但若不是一把手工程，就沒有人敢負(fù)責(zé)、敢簽字，這是目前傳統(tǒng)企業(yè)布局社團(tuán)渠道最突出的問(wèn)題。

第二大陷阱：買賣思維

買賣思維突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)上：

一、終端思維。很多企業(yè)把社團(tuán)平臺(tái)當(dāng)作一個(gè)終端來(lái)對(duì)待，一手付款一手交貨，沒有服務(wù)。這是布局社團(tuán)賽道失利企業(yè)的一個(gè)突出問(wèn)題。社團(tuán)平臺(tái)有自己的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，比如送貨時(shí)間一般在夜間，送貨時(shí)效一般就幾個(gè)小時(shí)，缺貨、錯(cuò)貨如醫(yī)生出現(xiàn)醫(yī)療事故。這與操作傳統(tǒng)終端是有極大不同的。

社團(tuán)零售是面向C端，但C端思維不是終端思維。

二、生產(chǎn)思維。生產(chǎn)思維更多地體現(xiàn)在工廠有啥產(chǎn)品賣啥產(chǎn)品，不愿意為社團(tuán)賽道去開發(fā)新品、去組新貨盤，同時(shí)又要求社團(tuán)價(jià)盤和運(yùn)營(yíng)程序與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)同步，害怕沖擊現(xiàn)有市場(chǎng)。

在供大于需的今天，新興渠道怎么會(huì)按照傳統(tǒng)企業(yè)自我固化的邏輯走呢？

第三大陷阱：急功近利

急功近利主要體現(xiàn)在三點(diǎn)：

一、社團(tuán)部門自負(fù)盈虧，財(cái)務(wù)時(shí)時(shí)無(wú)赤字。很多企業(yè)一開始就要求社團(tuán)部門獨(dú)立核算，希望部門損益次次平衡，財(cái)務(wù)時(shí)時(shí)關(guān)注數(shù)據(jù)，每時(shí)每刻都給業(yè)務(wù)部門算賬，尤其是頭部企業(yè)更甚。

二、要大銷量。新賽道常常有黑馬，某些企業(yè)做目標(biāo)規(guī)劃時(shí)不由自主地將其設(shè)為參照物，計(jì)劃出來(lái)的結(jié)果不是不切實(shí)際就是主觀臆想。好大喜功，拍腦袋定目標(biāo)是很多企業(yè)布局新賽道最大的通病。

三、和渠道頭部品牌做對(duì)比。社團(tuán)是個(gè)萬(wàn)億級(jí)賽道，一切皆可團(tuán)，對(duì)于吃喝玩樂用品類都有涉及。社團(tuán)賽道經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展和進(jìn)化，一些品類頭部品牌脫穎而出，有了可觀的數(shù)據(jù)和結(jié)果，新進(jìn)入企業(yè)往往拿這些品類頭部品牌的數(shù)據(jù)做對(duì)標(biāo)，一出手就要成為英雄。這氣勢(shì)是很要命的。

第四大陷阱：經(jīng)驗(yàn)主義

經(jīng)驗(yàn)主義主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

一、一葉障目，用自己的實(shí)踐代替全行業(yè)的認(rèn)知。社團(tuán)發(fā)展七八年來(lái)，歷經(jīng)多次迭代和進(jìn)化，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)有取得成果的，也有布局失利的；有階段取得成果的，也有在社團(tuán)細(xì)分業(yè)態(tài)取得成果的。每家企業(yè)對(duì)社團(tuán)賽道的認(rèn)知和理解都是建立在自家企業(yè)實(shí)踐結(jié)果的基礎(chǔ)上，難免會(huì)陷入以點(diǎn)帶面、盲人摸象的狀態(tài)中。

目前社團(tuán)賽道已經(jīng)進(jìn)化出以資本團(tuán)、區(qū)域團(tuán)、社區(qū)團(tuán)批、新店商、社群拼團(tuán)、獨(dú)立團(tuán)等為核心特征的業(yè)務(wù)形態(tài)，每個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)由于服務(wù)的用戶群體不同及商業(yè)運(yùn)營(yíng)基因不同，對(duì)品類、品牌、價(jià)格、產(chǎn)品組合、規(guī)格大小等都有不同的要求。企業(yè)基因和平臺(tái)基因匹配時(shí)就會(huì)有爆品，不匹配時(shí)就會(huì)成啞炮。沒有銷不出去的產(chǎn)品，講的就是這個(gè)意思，不是社團(tuán)渠道沒有銷量，而是沒有找到與之匹配的細(xì)分業(yè)態(tài)。

二、資本團(tuán)才是社團(tuán)平臺(tái)，其他都是小團(tuán)。這是目前很多企業(yè)的看法和認(rèn)知。2020年、2021年兩年資本團(tuán)確實(shí)是社團(tuán)賽道的主角，其占據(jù)了賽道80%的市場(chǎng)份額，到今天為止也是整個(gè)賽道的老大哥。

但是，從2021年下半年開始，受國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境變化的影響，8大資本團(tuán)只剩4家，并且市場(chǎng)還在持續(xù)收縮和調(diào)整中，整體規(guī)模雖然占比還很大，但已經(jīng)沒有了往日的輝煌，大盤體量及增速都在持續(xù)下滑。這也是我們判斷社團(tuán)賽道今后再無(wú)全國(guó)社團(tuán)的重要根據(jù)。

相反，非資本團(tuán)卻高速發(fā)展，有“一鯨落，萬(wàn)物生”的蔓延態(tài)勢(shì)。以省級(jí)市場(chǎng)為單位，現(xiàn)在已跑出年度億元級(jí)平臺(tái)3—5家，不出意外，下半年會(huì)出現(xiàn)月度GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）過(guò)億元的平臺(tái)，這是一個(gè)了不起的成就。這在賽道發(fā)展的前5年是絕對(duì)沒有人預(yù)測(cè)到的。

另外，區(qū)域團(tuán)走的是與資本團(tuán)有差異化的道路，服務(wù)人群不同，客單價(jià)、品牌品質(zhì)等都上了一個(gè)新臺(tái)階，更容易吸引中高端品牌和產(chǎn)品價(jià)值差異化較大的企業(yè)布局，這是社團(tuán)賽道大盤擴(kuò)容的重要推動(dòng)力量。

曾經(jīng)的小團(tuán)如今已經(jīng)不小了！

第五大陷阱：?jiǎn)伪鲬?zhàn)

單兵作戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一、用經(jīng)銷商來(lái)代替企業(yè)操盤社團(tuán)。一些企業(yè)由于多種原因，采用經(jīng)銷商布局社團(tuán)的模式。實(shí)踐證明，這種自下而上、沒有組織化的經(jīng)銷商布局社團(tuán)模式99%都沒有達(dá)到公司的預(yù)期。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商目前的商業(yè)理念和運(yùn)營(yíng)體系基本上可以說(shuō)與社團(tuán)新賽道的運(yùn)營(yíng)要求是不匹配的，再加上新賽道前期布局是需要投入的，“唯利是圖”的經(jīng)銷商是不可能替企業(yè)做品牌投入的。此種模式下，企業(yè)布局社團(tuán)失利也很正常。

二、用原有業(yè)務(wù)人員兼管社團(tuán)業(yè)務(wù)開拓。部分企業(yè)抱著嘗試的心態(tài)，用原有的銷售人員去蹚水過(guò)河，鮮有成功的案例。社團(tuán)業(yè)務(wù)偏向C端邏輯，相比企業(yè)傳統(tǒng)B端業(yè)務(wù)較為煩瑣復(fù)雜。對(duì)于工作量大產(chǎn)出又少的渠道，背負(fù)著繁重KPI的業(yè)務(wù)人員是不會(huì)投入精力關(guān)注的。所以，結(jié)果從開始就注定了。

三、放幾個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)開拓社團(tuán)渠道。近幾年，尤其疫情以來(lái)，大多數(shù)快消品企業(yè)都面臨著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力。社團(tuán)是近兩年企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)重要的戰(zhàn)略路徑之一，不得不去布局但又沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，就安排專人來(lái)負(fù)責(zé)社團(tuán)新渠道。

這比用經(jīng)銷商布局和原有企業(yè)業(yè)務(wù)人員監(jiān)管模式前進(jìn)了一大步，但是與企業(yè)布局社團(tuán)新賽道的初心也是大相徑庭。因?yàn)檫@種模式和低階主官負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)開拓所面臨的問(wèn)題如出一轍，實(shí)踐中步履維艱，步步掣肘。

第六大陷阱：用現(xiàn)有產(chǎn)品去打新市場(chǎng)

用現(xiàn)有產(chǎn)品去打新市場(chǎng)主要體現(xiàn)為兩種情況：

一、用流通產(chǎn)品去做C端市場(chǎng)。用流通產(chǎn)品去做C端市場(chǎng)最大的兩個(gè)問(wèn)題是規(guī)格不匹配和產(chǎn)品價(jià)值感不強(qiáng)。流通產(chǎn)品更多服務(wù)的用戶是B端，規(guī)格相對(duì)都是大包裝，對(duì)于越來(lái)越小型化的家庭需求來(lái)說(shuō)是不匹配的。流通產(chǎn)品的包裝呈現(xiàn)實(shí)用性，成本低是主要訴求，而C端產(chǎn)品的包裝顏值是第一位的，二者的底層邏輯是不同的。這是很多市場(chǎng)上大牛的B端品牌在社團(tuán)賽道沒有溢價(jià)能力的重要原因。

二、B端、C端一個(gè)價(jià)盤。B端流通領(lǐng)域著眼點(diǎn)往往是交易，通行規(guī)則是裸價(jià)到底；C端市場(chǎng)立足點(diǎn)往往是產(chǎn)品價(jià)值，要讓消費(fèi)者感受到物有所值甚至物超所值，通行規(guī)則是促銷組合和價(jià)值塑造，這就需要營(yíng)銷推廣費(fèi)用支撐。B端、C端一個(gè)價(jià)盤，就無(wú)法進(jìn)行C端營(yíng)銷活動(dòng)，這是眾多社團(tuán)平臺(tái)不愿意觸碰B端流通品牌的一個(gè)關(guān)鍵原因。

未來(lái)已來(lái)，社團(tuán)零售即將突破萬(wàn)億元規(guī)模，同城零售三分天下有其一，趨勢(shì)已經(jīng)不可阻擋。作為未來(lái)兩年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略路徑的渠道之一，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，社團(tuán)賽道已不是做不做的問(wèn)題，而是設(shè)定在什么級(jí)別、如何做的問(wèn)題。

轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)知，成立新零售事業(yè)部，作為公司的一號(hào)工程來(lái)抓，尊重渠道運(yùn)營(yíng)規(guī)律，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義價(jià)值觀，企業(yè)的收獲可能是再造一個(gè)企業(yè)，涅槃重生！

作者：李保林，團(tuán)品牌&新店商倡導(dǎo)者，Bolin新零售營(yíng)資機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人