重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題及對(duì)策

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能。作為一種科學(xué)管理方式，全面預(yù)算管理可提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和資源配置效率，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。重慶軌道交通集團(tuán)自成立之初，一直致力于探索全面預(yù)算管理理念和方法，目前已經(jīng)取得了一定成效，但也存在一些不足之處。本文結(jié)合重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的具體實(shí)踐，對(duì)全面預(yù)算管理概況、存在的問題進(jìn)行分析探討，并提出一些合理的建議及對(duì)策，旨在為不斷提升企業(yè)預(yù)算管理水平提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理實(shí)踐 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F570.5

一、重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理概況

重慶軌道交通集團(tuán)成立于1992年，是重慶市承擔(dān)城市軌道交通建設(shè)、運(yùn)營和沿線資源開發(fā)的大型國有控股軌道交通客運(yùn)企業(yè)。重慶軌道交通集團(tuán)堅(jiān)持“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，以交通強(qiáng)國戰(zhàn)略為指引，致力于緩解主城區(qū)交通擁堵，便捷市民出行，引領(lǐng)城市發(fā)展[1]。

全面預(yù)算管理是一種能夠?qū)崿F(xiàn)資源與業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃的科學(xué)管理方法，通過對(duì)會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營、投資、籌資及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行閉環(huán)管控，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃[2]。從重慶軌道交通全面預(yù)算管理的具體實(shí)踐來看，已構(gòu)建了由決策層、工作層和執(zhí)行層組成的基本架構(gòu)。其中，決策層為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議、決策各類預(yù)算制度、方案和事項(xiàng)；工作層是日常工作管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)草擬、修訂相關(guān)規(guī)章制度和日常預(yù)算管理工作，具體執(zhí)行決策層的決議和規(guī)定；執(zhí)行層是全面預(yù)算管理的具體責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織管理本小組各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算管理相關(guān)工作。重慶軌道交通集團(tuán)屬于資金密集型企業(yè)，主要采用了以資金為主線的預(yù)算管理模式，構(gòu)筑了由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大主體構(gòu)成的全面預(yù)算管理體系，其基本業(yè)務(wù)流程主要有預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等，上述四大流程形成了一個(gè)閉環(huán)管理，相輔相成、循環(huán)不停，確保了對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)有效管控。此外，重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理已出臺(tái)了若干相關(guān)制度，主要包括《全面預(yù)算管理辦法》《全面預(yù)算管理考核細(xì)則》《全面預(yù)算指標(biāo)項(xiàng)目注釋》以及《貨幣資金管理辦法》《集團(tuán)本部備用金管理辦法》《員工外出差旅費(fèi)報(bào)銷管理辦法》等多項(xiàng)配套管理辦法，從而確保了預(yù)算管理工作有據(jù)可依。

二、重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算系統(tǒng)不夠全面智能，閉環(huán)管控功能缺失

重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)初步建成，已有預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行等子系統(tǒng)模塊，但在使用中發(fā)現(xiàn)每個(gè)模塊均存在著不同程度的設(shè)計(jì)缺陷。預(yù)算編制子系統(tǒng)只能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入功能，編制內(nèi)容只涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，無法實(shí)現(xiàn)籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算編制，即無法自動(dòng)生成資金平衡表和財(cái)務(wù)報(bào)表；在預(yù)算調(diào)整子系統(tǒng)完成調(diào)整審批后，編制模塊數(shù)據(jù)不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新，導(dǎo)致執(zhí)行分析時(shí)只能通過手工將調(diào)整預(yù)算疊加至原預(yù)算數(shù)，這種人為操作無疑會(huì)增加出錯(cuò)概率；預(yù)算執(zhí)行分析子系統(tǒng)僅實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)模板的預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析，不能按實(shí)際需求提取不同維度的分析統(tǒng)計(jì)表[3]。此外，目前系統(tǒng)僅可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還不能自動(dòng)形成分析報(bào)告，更為關(guān)鍵的系統(tǒng)缺陷是預(yù)算執(zhí)行考核子系統(tǒng)缺失，使全面預(yù)算未形成閉環(huán)管理，導(dǎo)致公司全面預(yù)算系統(tǒng)化管理的管控力度和效率受到很大限制。

（二）管理權(quán)限未完全下沉，跨板塊預(yù)算管控尚存在漏洞

重慶軌道交通集團(tuán)采取戰(zhàn)略控制型管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，即集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、匯總平衡、制定計(jì)劃等宏觀事項(xiàng)，具體業(yè)務(wù)和管理職能大多能夠下沉，這也賦予了各管理中心較高的自主經(jīng)營管理權(quán)。然而，重慶軌道交通集團(tuán)涉及項(xiàng)目投建、軌客運(yùn)營、廣通商經(jīng)營及上蓋物業(yè)開發(fā)等多業(yè)態(tài)領(lǐng)域，組織架構(gòu)復(fù)雜且層級(jí)較多，部分職能與管理職責(zé)未實(shí)現(xiàn)完全下沉，造成集團(tuán)存在交叉業(yè)務(wù)管理，形成了跨板塊預(yù)算?？绨鍓K預(yù)算具有歸口交叉、業(yè)務(wù)流程繁瑣等特點(diǎn)，使得預(yù)算管控存在一些漏洞，具體表現(xiàn)包括：在預(yù)算編報(bào)階段，存在漏報(bào)或者多報(bào)；在預(yù)算審批下達(dá)階段，存在顆粒度太細(xì)，指標(biāo)屬性繁多；在預(yù)算執(zhí)行分析階段，存在分析數(shù)據(jù)難以獲取，提取范圍過廣；在預(yù)算調(diào)整階段，可進(jìn)行調(diào)劑項(xiàng)目范圍小，數(shù)量少，總額低；在預(yù)算執(zhí)行考核階段，存在管控不足，難以獲取執(zhí)行數(shù)據(jù)，執(zhí)行偏差大，考核評(píng)估難以落實(shí)責(zé)任等多種問題。

（三）集團(tuán)本部預(yù)算呈現(xiàn)少而雜的特點(diǎn)，使得考核評(píng)估難以服眾

重慶軌道交通集團(tuán)總部設(shè)置15個(gè)職能部門，從預(yù)算科目類型看，僅3個(gè)部門有營業(yè)成本，2個(gè)部門有稅金及附加，其余10個(gè)部門只有管理費(fèi)用；從項(xiàng)目數(shù)量來看，涉及5項(xiàng)以下預(yù)算項(xiàng)目的有8個(gè)部門，占比達(dá)53.3%；從金額區(qū)間看，在500萬元以上預(yù)算項(xiàng)目的僅有3個(gè)部門，占比僅為20%。因此，集團(tuán)本部職能部門在進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)估時(shí)，面臨著風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等的問題，相較于預(yù)算項(xiàng)目少、金額小的部門，預(yù)算項(xiàng)目多、金額大的部門往往在預(yù)算管理工作上承擔(dān)的責(zé)任更大，工作強(qiáng)度更強(qiáng)，面臨被考核的風(fēng)險(xiǎn)也更大。然而，在具體考核評(píng)估時(shí)，各部門均采取了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，這使得考評(píng)結(jié)果有些難以服眾。重慶軌道交通集團(tuán)總部各部門預(yù)算項(xiàng)目情況如表1所示。

（四）業(yè)務(wù)預(yù)算員缺少財(cái)務(wù)知識(shí)，預(yù)算管控意識(shí)不強(qiáng)

全面預(yù)算管理的核心理念是“全方位、全過程、全員參與”，因此，在具體實(shí)踐中，需要在各預(yù)算小組層設(shè)置專責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)預(yù)算統(tǒng)籌平衡和考核評(píng)估；在各預(yù)算執(zhí)行層設(shè)置專責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)各單位預(yù)算管理。然而，從現(xiàn)行情況來看，為節(jié)約成本，各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算管理員大部分為兼職且缺乏相關(guān)財(cái)務(wù)背景。這將會(huì)導(dǎo)致很多問題出現(xiàn)：一是兼職人員流動(dòng)性大，工作交接頻繁，無法積累有效經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致不夠了解部門工作業(yè)態(tài)的關(guān)鍵及重點(diǎn)，難以進(jìn)行有效預(yù)算管控；二是因兼職人員大多無財(cái)務(wù)背景，因此在預(yù)算編制時(shí)，就可能會(huì)出現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目錯(cuò)放、多報(bào)、漏報(bào)等情況。同時(shí)，兼職人員往往不會(huì)辨別項(xiàng)目屬于成本還是費(fèi)用、是進(jìn)資本還是進(jìn)損益等，從而導(dǎo)致編報(bào)依據(jù)不充分，在具體預(yù)算執(zhí)行中，兼職人員編制的分析內(nèi)容質(zhì)量不高，分析理由不夠合理且缺乏基本邏輯；三是兼職業(yè)務(wù)預(yù)算員思想站位普遍較低，認(rèn)為與收入成本、費(fèi)用等相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管控應(yīng)歸屬于財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍，因此，在對(duì)待預(yù)算管理工作時(shí)，態(tài)度不夠認(rèn)真，不會(huì)自我總結(jié)，更不會(huì)有主動(dòng)性去探尋更為有效的管控思路。

三、重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）持續(xù)推進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)，搭建全閉環(huán)管控功能

針對(duì)目前重慶軌道交通集團(tuán)預(yù)算信息化系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，建議積極拓展完善預(yù)算管理子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、調(diào)整控制、執(zhí)行考核等線上閉環(huán)化管理。通過網(wǎng)絡(luò)化線上系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞，易于采集，促進(jìn)全面預(yù)算管理效能的進(jìn)一步提升。

預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算編制子系統(tǒng)是預(yù)算信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)。構(gòu)建好預(yù)算編制子系統(tǒng)，能為后期調(diào)整、執(zhí)行控制、績效考核等子系統(tǒng)的構(gòu)建打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[4]。為搭建智能化、高效化及精準(zhǔn)化的預(yù)算編制子系統(tǒng)，首先需要細(xì)致梳理預(yù)算編制內(nèi)控管理流程，根據(jù)管理需要可設(shè)置如下流程：業(yè)務(wù)部門錄入原始數(shù)據(jù)——各預(yù)算小組審核匯總、編報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表和資金預(yù)算表——預(yù)算管理辦公室匯總各預(yù)算小組財(cái)務(wù)報(bào)表、資金預(yù)算表，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表和資金平衡表。接下來，在流程框架下構(gòu)建預(yù)算編制子系統(tǒng)模型，主要從以下幾個(gè)方面著手：一是設(shè)定多維度、多顆粒的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)套表，按照資本類和損益類科目分類；二是參考會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)原理，在各預(yù)算小組設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算賬套，以中心匯總數(shù)據(jù)為初始數(shù)據(jù)，生成憑證并自動(dòng)生成科目余額明細(xì)表及總表，最后生成財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表；三是搭建資金需求預(yù)算模板，按照業(yè)務(wù)類別劃分經(jīng)營類、投資類及籌資類逐層匯總業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在預(yù)算小組層面生成中心資金需求表進(jìn)而上傳集團(tuán)，自動(dòng)匯總生成合并資金需求表，通過集團(tuán)預(yù)算管理辦公室匹配融資、資金來源，最終形成集團(tuán)資金平衡表。

（二）緊隨組織下沉業(yè)務(wù)，明晰管理權(quán)責(zé)界面

目前，跨板塊預(yù)算面臨的問題主要源于管理權(quán)責(zé)范圍不清晰。針對(duì)該問題，建議按照業(yè)務(wù)歸屬范圍，細(xì)分管理權(quán)責(zé)，按照“誰享用、誰管理”的原則，下沉職能部門歸口管理跨板塊職能和權(quán)責(zé)，調(diào)整中心交叉業(yè)務(wù)跨板塊權(quán)責(zé)范圍。隨著重慶軌道交通集團(tuán)的不斷發(fā)展，公司組織架構(gòu)會(huì)越來越復(fù)雜，集團(tuán)目前有15個(gè)職能部門，3大管理中心及3個(gè)子公司，后期隨著運(yùn)營線路不斷增加，組織架構(gòu)會(huì)不斷持續(xù)優(yōu)化，如果業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)未緊隨組織及時(shí)下沉或調(diào)整，跨板塊預(yù)算權(quán)責(zé)不明問題將會(huì)愈演愈烈，導(dǎo)致預(yù)算考核評(píng)估難以落地。因此，明晰業(yè)務(wù)范圍及權(quán)責(zé)，消除跨板塊交叉業(yè)務(wù)，可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控精細(xì)化管理，進(jìn)而提升企業(yè)管理效能。

（三）制定日常定額標(biāo)準(zhǔn)，建立專項(xiàng)預(yù)算歸口管理及資金庫

為提高集團(tuán)本部預(yù)算管理質(zhì)量，建議成立一個(gè)本部聯(lián)合管理小組，肩負(fù)預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行分析以及考核評(píng)估等管控任務(wù)。各職能部門與本部聯(lián)合小組是整體和部分的關(guān)系，各職能部門對(duì)本部聯(lián)合小組的考評(píng)結(jié)果，共同承擔(dān)考核責(zé)任。本部聯(lián)合管理小組牽頭組織預(yù)算管理，制定日常費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，建立專項(xiàng)預(yù)算管理，以資金為主線建立專項(xiàng)預(yù)算資金庫，以“先重后輕、先急后緩”的審核原則保障專項(xiàng)預(yù)算工作順利開展。

（四）積極引導(dǎo)、推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，提升預(yù)算管控效用

為解決兼職預(yù)算員對(duì)預(yù)算管理理解不夠，重視不夠等問題，要改變固有思維，建立主動(dòng)積極的管理理念[5]。建議從如下多方面來提升業(yè)務(wù)預(yù)算員管理技能：一是積極引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變思維。針對(duì)業(yè)務(wù)部門預(yù)算員，定期開展全員管理理念教育和財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓預(yù)算人員透徹理解預(yù)算管理的宗旨和意義，掌握一定的財(cái)務(wù)思維和能力，提升業(yè)務(wù)預(yù)算管控的精準(zhǔn)化與科學(xué)化；二是助推業(yè)財(cái)融合，提升全面預(yù)算管理質(zhì)量。將業(yè)務(wù)部門按照規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度搭配，形成不同領(lǐng)域管理事業(yè)部，將財(cái)務(wù)人員委派到管理事業(yè)部，深入全面接觸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，了解業(yè)務(wù)來龍去脈，為更科學(xué)、合理地開展預(yù)算管理工作提供業(yè)務(wù)技能支撐。同時(shí)，改善事業(yè)部中各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行管控不精準(zhǔn)的狀況。要促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的相互融合就要打破壁壘，財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)融入財(cái)務(wù)中，真正實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，再以財(cái)務(wù)拉動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，形成經(jīng)濟(jì)效益的可持續(xù)性提升。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理作為一種重要的管理工具，通過人、財(cái)、物的高效運(yùn)作和整合管理，旨在充分發(fā)揮企業(yè)綜合效益，進(jìn)而保障企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)目前重慶軌道交通建設(shè)中項(xiàng)目投資數(shù)額巨大、成本控制困難、資金缺乏有效利用等問題，需要采取全面預(yù)算管理這種全過程、全方位的管控模式，有效助力重慶軌道交通集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)、提質(zhì)增效。

優(yōu)化全面預(yù)算管理，是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，更是推動(dòng)軌道交通行業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展的重要管理工具。針對(duì)重慶軌道交通集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，本文通過深入剖析，針對(duì)性地提出了各項(xiàng)優(yōu)化管理意見，力圖為促進(jìn)重慶軌道交通集團(tuán)運(yùn)營管理良性發(fā)展提供有益參考。

參考文獻(xiàn)：

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責(zé)任編輯：姜洪云

*基金項(xiàng)目：重慶市社會(huì)科學(xué)規(guī)劃一般項(xiàng)目“社會(huì)資本視角下政府精準(zhǔn)扶貧政策績效管理的理論與實(shí)證研究”（2018YBJJ042）；重慶市教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃重點(diǎn)課題“重慶市農(nóng)村教育精準(zhǔn)扶貧績效評(píng)估與教育防返貧長效機(jī)制研究”（2020-GX-115）。

作者簡介：楊芳，重慶軌道交通（集團(tuán)）有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，管理學(xué)碩士，研究方向：公司財(cái)務(wù)管理。