從KPI換到OKR，你可能陷入“激勵(lì)陷阱”

肖南

我經(jīng)常聽到這樣的故事：員工在一個(gè)以結(jié)果定薪酬的公司工作了幾年后，就會(huì)總結(jié)出一個(gè)“成功”秘訣：要成功，你貢獻(xiàn)多少并不重要，重要的是你如何通過設(shè)立目標(biāo)來讓你看起來有貢獻(xiàn)。

有的員工這樣說道：“剛加入公司時(shí)，我設(shè)定了非常激進(jìn)和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且非常努力地去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。后來我發(fā)現(xiàn)，我這種設(shè)立有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的做法，不僅沒能有效提高我的獎(jiǎng)金，反而使我因?yàn)橛行┠繕?biāo)沒有完成而失去了獎(jiǎng)金。我現(xiàn)在學(xué)精了，我用‘縮標(biāo)的方法將能100%達(dá)成的目標(biāo)設(shè)立成60%的目標(biāo)，快速完成它們，并將節(jié)省的時(shí)間花在自己的事情上。這樣調(diào)整的結(jié)果是我開心，我的經(jīng)理也開心（因?yàn)樗梢韵蛏蠄?bào)喜），我每次都能得到我的獎(jiǎng)金?！?/p>

說實(shí)話，我們在職業(yè)生涯的某個(gè)階段都會(huì)聽到類似上面提到的故事。當(dāng)你的公司根據(jù)目標(biāo)的完成情況來評估績效和發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，就會(huì)發(fā)生上面那種“激勵(lì)的不如被激勵(lì)的精”的情況。

你是否陷入了“激勵(lì)陷阱”？

在做企業(yè)咨詢時(shí)，經(jīng)常聽到的幾個(gè)高頻問題：

● 我們每一位員工、部門和公司都超額完成了KPI，但是獎(jiǎng)金還是不夠發(fā)，這是為什么？

● 如何設(shè)立KPI？是由上而下還是由下而上？

● 用什么考核工具？

我告訴他們，我在華爾街投行工作的幾十年時(shí)間里，幾乎沒怎么討論過每個(gè)年度如何考核員工，如何激勵(lì)員工，以及如何設(shè)立每一個(gè)人的KPI之類的問題。他們又會(huì)問，那沒有KPI如何考核員工？該如何管理員工？如何發(fā)放獎(jiǎng)金？

我突然發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的管理者似乎沒有了KPI，就不知道如何考核和激勵(lì)員工了，我也遇到過一些員工沒有KPI也不知道如何開始工作了。

我深深地感到：這些基于KPI激勵(lì)的企業(yè)，已經(jīng)掉入了一個(gè)設(shè)計(jì)美妙的KPI陷阱，這個(gè)美妙陷阱的殺傷力就是為個(gè)人的業(yè)績結(jié)果付薪。

什么是KPI陷阱？為了說明這個(gè)問題，我舉一個(gè)真實(shí)案例。

美國紐約州曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)醫(yī)生心臟搭橋手術(shù)死亡率的案例，這個(gè)死亡率就是衡量醫(yī)生業(yè)績的KPI。然后，他們把這些數(shù)據(jù)公開，方便患者在選擇醫(yī)生時(shí)去參考。聽起來很合理對不對？這可以刺激醫(yī)生去提高醫(yī)術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。

但是，這個(gè)政策實(shí)際執(zhí)行后，卻導(dǎo)致了更多病人的死亡。因?yàn)榇蟛糠轴t(yī)生再也不愿意做心臟搭橋這種高風(fēng)險(xiǎn)的手術(shù)了。對于這些醫(yī)生來說，降低自己履歷中死亡率最簡單的方法，就是拒絕為那些病情嚴(yán)重的病人動(dòng)手術(shù)。

通過這個(gè)案例，我們可以看到，當(dāng)機(jī)構(gòu)實(shí)行了一個(gè)違背設(shè)計(jì)初衷的考核理念，就落入了KPI陷阱。遺憾的是，多數(shù)掉入陷阱的人并不能馬上察覺已經(jīng)“落井”，即使意識到“落井”了，多數(shù)落井者也只考慮在井內(nèi)自救，而拒絕接受簡單的出井方案。

常見的出井方案之一就是嘗試轉(zhuǎn)換激勵(lì)理念，而不是來回嘗試各種激勵(lì)方法和工具。比如，從KPI考核轉(zhuǎn)到OKR考核等。OKR是一個(gè)很好的項(xiàng)目管理工具，本意不是一個(gè)激勵(lì)工具。它起源于英特爾，成長在谷歌，繁茂在其他頭部科技公司，如微軟等。它的特點(diǎn)符合以快速迭代為特征的科技公司來使用。

OKR是一個(gè)很好的過程管理工具，正確使用可以讓管理者在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)掌握過程的每一個(gè)里程碑，遺憾的是，國內(nèi)不少落井的企業(yè)管理者沒有認(rèn)真思考，為什么OKR能在科技公司走紅，也沒有追問在這些科技公司里，員工的獎(jiǎng)勵(lì)有沒有與OKR直接掛鉤。

然后，他們就把OKR與員工的獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，把它變成了一個(gè)決定獎(jiǎng)勵(lì)的考核工具。結(jié)果這些企業(yè)的管理者從一口井又換到了另一口井里。

拯救OKR：讓OKR考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金脫鉤

OKR和KPI一樣都屬于目標(biāo)管理工具，正確使用可以提升員工的生產(chǎn)力。

谷歌用它來管理有挑戰(zhàn)、有抱負(fù)的目標(biāo)，從 1999年的40人發(fā)展到后來的100 000+人。直到現(xiàn)在OKR+360仍然是谷歌的全面績效管理框架，唯一調(diào)整的是將OKR審核從季度審核改成了半年審核，目的是節(jié)省員工OKR的行政管理時(shí)間。

自從20世紀(jì)50年代管理大師彼得·德魯克在他的《管理的實(shí)踐》一書中提出了MBO的管理概念，MBO就成為全球500強(qiáng)企業(yè)每年必做的一件頭等大事。

企業(yè)每年給他們的管理者設(shè)立工作目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)的頻率有的企業(yè)每季度一次，有的企業(yè)每年一次，有的企業(yè)每兩年一次，有的企業(yè)還會(huì)將目標(biāo)跟員工的薪酬直接掛鉤。

無論做法相同或不同，基本的共識是，公司會(huì)將目標(biāo)管理用于兩個(gè)主要目的：

● 激勵(lì)員工，提升效率和生產(chǎn)力

● 評估績效，發(fā)放薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)

所以也難怪了，當(dāng)OKR這個(gè)目標(biāo)管理工具在2015年引入中國的企業(yè)后，許多公司幾乎清一色地想將它代替開始失寵的KPI或其他考核工具，并把這個(gè)目標(biāo)管理工具用來評估和決定員工的薪酬（上面提到的第二個(gè)目的）。

但是，這樣做對OKR這個(gè)目標(biāo)管理工具來說不太公平，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？我們應(yīng)該如何做才是用好了OKR，或者說拯救了OKR？

OKR結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤會(huì)產(chǎn)生什么問題？如何解決？

OKR是一個(gè)好的目標(biāo)和過程管理工具，但是如果用它來決定發(fā)放獎(jiǎng)金的多少，就會(huì)導(dǎo)致上面故事里提到的人為低目標(biāo)（low targets）高成就（high achievement）的結(jié)果。因?yàn)槟憬o員工提供了一個(gè)獲得獎(jiǎng)金的簡單邏輯：獎(jiǎng)金=目標(biāo)達(dá)成率。

很多基于KPI激勵(lì)的企業(yè)，已經(jīng)掉入了一個(gè)設(shè)計(jì)美妙的KPI陷阱，這個(gè)美妙陷阱的殺傷力就是為個(gè)人的業(yè)績結(jié)果付薪。

看到這樣的結(jié)果，你可能會(huì)想：這是否真是我的企業(yè)想要的OKR激勵(lì)文化？我們可以從上面故事中所描述的場景中總結(jié)出3個(gè)主要問題。

問題1—— 低目標(biāo)

OKR的本意是將公司的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)（如有）設(shè)計(jì)為有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)尋求創(chuàng)造性的解決方案，來實(shí)現(xiàn)這些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這才是OKR目標(biāo)管理法的本意。

由于目標(biāo)極具挑戰(zhàn)性，大多數(shù)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許只能完成70%～80%的目標(biāo)，但是對于有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這個(gè)結(jié)果是可以接受的。但是如果他們因此受到獎(jiǎng)金上的懲罰，那么下次他們就會(huì)設(shè)定較低的目標(biāo)，以降低風(fēng)險(xiǎn)。

后果就是，你最終也會(huì)收到團(tuán)隊(duì)月度或季度的OKR，但那些都是一些微不足道、沒有挑戰(zhàn)性的OKR任務(wù)列表，因?yàn)榇藭r(shí)每個(gè)人心目中想的是如何用它來獲得他們的薪酬和獎(jiǎng)金，而不是拼命完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

問題2 —— 夸大的成就

由于問題1的原因，團(tuán)隊(duì)成員開始降低目標(biāo)，但是他們?nèi)匀恍枰故咀约菏歉叱删驼?，并證明他們對組織的貢獻(xiàn)是合理的，這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)夸大他們對組織的貢獻(xiàn)。對于玩這種游戲的人來說，這種夸大其詞的做法是挺消耗精力的，導(dǎo)致他們開始不專心于更重要的工作。

問題 3 —— 低協(xié)作性

如果管理者僅根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的百分比來評估員工和發(fā)放獎(jiǎng)金，員工就沒有動(dòng)力來幫助其他團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@會(huì)被認(rèn)為分散了專注力，而且協(xié)助他人的行為也不會(huì)帶來更多的獎(jiǎng)金，所以“獎(jiǎng)金=目標(biāo)達(dá)成率”這種方法的后果就是造就了個(gè)人英雄主義的企業(yè)文化。這是挺可怕的一個(gè)結(jié)果。

如何避免上面提到的三個(gè)問題？

如何讓未使用OKR工具的公司避免上面的問題或讓已經(jīng)使用OKR工具的公司糾正上面提到的問題，我們這里可以提供一些小的提示供參考。

提示 1 —— 將OKR審核周期與績效評估兩個(gè)進(jìn)程分開

與其將 OKR 審核和員工績效評估緊密耦合，不如將它們盡可能地分開。OKR周期和薪酬審查周期應(yīng)該有不同的節(jié)奏。谷歌前負(fù)責(zé)員工管理的副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的書《工作規(guī)則Work Rules》中建議，在 OKR 審核和績效考核之間至少間隔 1 個(gè)月。通過創(chuàng)造這種差距，你可以讓你的員工在OKR會(huì)議期間專注于發(fā)展、貢獻(xiàn)和協(xié)作，消除對薪酬和地位的擔(dān)憂。

有的企業(yè)不會(huì)將這兩個(gè)進(jìn)程嚴(yán)格分隔，但是會(huì)非常明確地讓員工知道，他們的薪酬是跟公司的業(yè)績、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和個(gè)人的能力掛鉤，而不是跟個(gè)人績效目標(biāo)的達(dá)成率直接掛鉤。這樣也會(huì)在心理和行為上讓員工更多地專注公司業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、客戶價(jià)值和個(gè)人能力的提升。

提示 2 —— 把 OKR 作為績效評估的輸入之一而不是全部

當(dāng)然，有時(shí)候也很難將 OKR 審核與績效評估完全分開。我們認(rèn)為，在員工績效考核期間，你也應(yīng)該考慮 OKR的完成情況（前提是這些OKR是有抱負(fù)和挑戰(zhàn)性的），但是僅將其作為績效評估的來源之一，而不是主要來源。在評估OKR 達(dá)成的分?jǐn)?shù)時(shí)，請考慮許多其他因素：

● 目標(biāo)達(dá)成的困難程度

● 目標(biāo)的重要程度

● 他的行為對團(tuán)隊(duì)和組織有什么影響

提示3 —— 接受績效評估是主觀的事實(shí)

當(dāng)我們將OKR與績效評估和獎(jiǎng)金分開時(shí)，我們聽到的常見抱怨之一是如何保證績效評估的客觀性。

在紙面上，諸如“獎(jiǎng)金是（底薪基數(shù)×實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的百分比）的函數(shù)”等公式可能看起來很客觀，但實(shí)際上并非如此，這取決于對原始目標(biāo)難度的主觀定義，這樣的公式還取決于員工降低他們目標(biāo)的談判能力。

總體而言，創(chuàng)建100%客觀的績效評估流程幾乎是不可能的，它總是高度主觀的，有時(shí)候我們也只能接受這個(gè)事實(shí)。

我們能盡量做好的就是將績效考核過程透明化，比如把公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR公布于眾，這有利于在你的團(tuán)隊(duì)中建立信任，沒有什么是隱藏的，并且會(huì)讓員工覺得這個(gè)過程更加客觀和有可信度。

提示 4 —— 避免使用獎(jiǎng)金公式

任何公式，即使是最完美的公式，都不可能考慮到?jīng)Q定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)度的所有因素，此外，即使你可以創(chuàng)建這樣的公式，它也會(huì)很快過時(shí)。所以，建議還是不要浪費(fèi)時(shí)間和精力來開發(fā)這樣的公式，而要更多地依靠同事和經(jīng)理的反饋來評估績效，發(fā)現(xiàn)員工的能力和優(yōu)勢，改進(jìn)劣勢。

把獎(jiǎng)金與業(yè)績結(jié)果直接掛鉤是最容易理解的激勵(lì)邏輯，也是目前多數(shù)企業(yè)采用的激勵(lì)管理模式。作為一名小30年的HR從業(yè)者，我看過沒有KPI就不知道如何管理的管理者，也遇見過沒有KPI就不會(huì)做事的員工。這是挺可悲的一個(gè)企業(yè)管理窘境。

有些管理者會(huì)問，如果不用公式來決定員工的獎(jiǎng)金，那用什么方法呢？

頭部企業(yè)的做法是升維個(gè)人KPI，讓KPI停留在C-Level層面，而不是層層下放到員工身上，用符合企業(yè)所處行業(yè)的“三費(fèi)率”（費(fèi)率1：薪酬費(fèi)用/凈收入；費(fèi)率2： 非薪酬費(fèi)用/凈收入；費(fèi)率3： 薪酬費(fèi)用/含薪酬費(fèi)用的稅前利潤）來決定薪酬池，通過考核個(gè)人關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）和績效評估結(jié)果（A/B/C）來決定個(gè)人的獎(jiǎng)金。讓你的企業(yè)形成 “高目標(biāo)高成就”的激勵(lì)文化。

OKR和績效評估有不同的用途，不應(yīng)緊密耦合在一起，讓OKR成為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)雄心勃勃的目標(biāo)、營造敬業(yè)度和鼓勵(lì)協(xié)作精神的工具，將 OKR與績效評估混合在一起會(huì)降低OKR這個(gè)工具的優(yōu)勢。

高度公式化的獎(jiǎng)金發(fā)放方式，就是以一種看起來公平的方式制造出實(shí)際上的不公平。

最后，聰明地設(shè)計(jì)你的績效考核流程，避免不經(jīng)意地激勵(lì)你的員工通過降低目標(biāo)來獲得獎(jiǎng)金。