房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理探討

傅超

摘 要：近年來，宏觀調(diào)控政策對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展帶來了較大影響，在當(dāng)前開發(fā)商拿地成本不斷提高，銀行對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)貸款采取了更嚴(yán)格的控制措施，更多購房者持幣觀望，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨著一系列問題。當(dāng)前越來越多企業(yè)認(rèn)識(shí)到優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制的重要性，企業(yè)的預(yù)算管理從粗放的管理體系向精細(xì)化的管理模式發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做到精細(xì)化管理，就要通過優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的規(guī)范化管控，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃進(jìn)行分析，并結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃開展管理，保障企業(yè)的預(yù)算管理各環(huán)節(jié)都圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)開展。但是當(dāng)前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理體系中還存在一系列問題，各類問題阻礙了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理體系的進(jìn)一步優(yōu)化，因此本文針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)問題進(jìn)行探討，希望借此研究提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；預(yù)算管理；探討

企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工具，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃確定年度計(jì)劃。近年來我國越來越多企業(yè)通過全面預(yù)算管理體系的開展，改進(jìn)了企業(yè)的管理水平，但是還有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理體系中存在一系列問題，缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的有效應(yīng)用，容易導(dǎo)致預(yù)算管理的效果無法得到有效發(fā)揮。大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理體系還處于探索期，沒有形成完善的管理體系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在資金投放量大、原材料成本變動(dòng)頻繁、項(xiàng)目周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，只有加強(qiáng)對(duì)各環(huán)節(jié)的預(yù)算管控，才能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)。因此針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理體系的研究，具有一定的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

一、相關(guān)概念

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理工作指的是通過預(yù)算的編制、控制、考評(píng)等環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類資源進(jìn)行合理配置與規(guī)劃的方法。通過預(yù)算管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，提高企業(yè)整體管理水平。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理原則和目標(biāo)

第一，明確全面預(yù)算管理的原則。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理必須要與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃確定短期預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的各環(huán)節(jié)需要結(jié)合預(yù)算目標(biāo)開展管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效分配。其次，強(qiáng)調(diào)全員參與。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全體成員參與，要求實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面管控，提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性，確保全體成員主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中，發(fā)揮各主體的主觀能動(dòng)性。

第二，明確全面預(yù)算管理的目標(biāo)。首先，規(guī)范預(yù)算管理的流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之后，預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)都需要按照預(yù)算管理流程開展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下預(yù)算管理隨意性的問題。通過優(yōu)化預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)，促使預(yù)算管理工作更加規(guī)范。其次，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的全環(huán)節(jié)，需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作中存在的不足進(jìn)行分析，幫助決策層了解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作中的問題并予以改進(jìn)。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算管理組織缺位。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理組織缺位，預(yù)算管理工作的全過程由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算導(dǎo)致其他部門人員認(rèn)為預(yù)算工作僅是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，不主動(dòng)參與到預(yù)算中，企業(yè)內(nèi)部沒有明確各層級(jí)人員預(yù)算工作具體職責(zé)，員工對(duì)自身的崗位了解不夠細(xì)致。

第二，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理。當(dāng)前大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)都以短期經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在短期內(nèi)獲得資金回流，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，就需要重視短期的經(jīng)營效益，但與此同時(shí)很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視自身長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

第三，預(yù)算編制存在問題。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，僅采用增量預(yù)算的方法開展編制，沒有結(jié)合不同預(yù)算指標(biāo)使用多種編制方法，預(yù)算編制的流程也不夠科學(xué)，不利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性。

第四，預(yù)算執(zhí)行存在問題。預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算管理的關(guān)鍵，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中沒有監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的情況，沒有針對(duì)執(zhí)行差異落實(shí)責(zé)任，當(dāng)預(yù)算額度不足時(shí)隨意追加，導(dǎo)致預(yù)算流于形式。

第五，預(yù)算考評(píng)不完善。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算考評(píng)主要以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了非財(cái)務(wù)目標(biāo)的考評(píng)。在考評(píng)的過程中，也沒有結(jié)合不同層級(jí)人員的評(píng)分發(fā)放績(jī)效，僅將預(yù)算考評(píng)落實(shí)到部門層面，沒有落實(shí)到具體的員工層面。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理對(duì)策

（一）改進(jìn)預(yù)算組織

首先，建立預(yù)算管理委員會(huì)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要建立由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算制度制定、預(yù)算編制審批等方面的決策工作。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該每年召開兩至三次會(huì)議，確定企業(yè)預(yù)算管理的方向，提出預(yù)算管理工作的總體規(guī)劃與要求，并針對(duì)預(yù)算全過程進(jìn)行有效管控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果開展績(jī)效評(píng)價(jià)。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過程中存在不可預(yù)見因素導(dǎo)致需要調(diào)整時(shí)，對(duì)調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行審批。其次，企業(yè)應(yīng)該在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門牽頭，其他部門的成員參與到其中，負(fù)責(zé)預(yù)算的日常管理工作，起到預(yù)算管理的協(xié)調(diào)工作，監(jiān)控各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，開展預(yù)算工作的分析。再次，明確預(yù)算管理執(zhí)行部門。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各職能部門作為預(yù)算執(zhí)行部門，各部門在明確預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)上，需要嚴(yán)格按照預(yù)算工作規(guī)劃開展管理，做好對(duì)預(yù)算管理體系的配合。通過在企業(yè)內(nèi)部明確各職能部門的職責(zé)分工機(jī)制，落實(shí)預(yù)算管理的歸口管理原則。各部門需要結(jié)合自身資源分配規(guī)劃開展預(yù)算的執(zhí)行，當(dāng)發(fā)生重大不可預(yù)見因素時(shí)提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)。各部門需要確保部門內(nèi)部的員工明確企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃，從而確保預(yù)算工作得到有效執(zhí)行。

（二）合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算管理過程中較為重要，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)必須要和企業(yè)實(shí)際及外部環(huán)境相吻合，確保預(yù)算管理工作和企業(yè)發(fā)展吻合。通過規(guī)范預(yù)算管理機(jī)制，保障企業(yè)的管理目標(biāo)順利達(dá)成，促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

第一，強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，但是戰(zhàn)略是相對(duì)抽象的概念，如果戰(zhàn)略成為一種口號(hào)，那么就不對(duì)企業(yè)的工作有指導(dǎo)性意義。因此企業(yè)的戰(zhàn)略必須要具有可行性，企業(yè)需要通過SWOT分析的方式合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)可行，避免預(yù)算目標(biāo)假大空的問題。企業(yè)的管理層需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理工作提供支持。

第二，合理確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定的過程是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類資源進(jìn)行協(xié)調(diào)與分配的過程，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，通過將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度預(yù)算目標(biāo)，再進(jìn)一步分解為季度、月度的預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將管理目標(biāo)在內(nèi)部分解到各員工身上，通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的層層分解，讓企業(yè)內(nèi)部的各層級(jí)人員了解自身工作的具體要求，明確具體的管理責(zé)任。

（三）細(xì)化預(yù)算編制

第一，改進(jìn)預(yù)算編制方法。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理下僅采用增量預(yù)算編制預(yù)算的局限性，讓企業(yè)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)實(shí)際選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒ǎ苊獠槐匾拈_支，保障資金實(shí)現(xiàn)合理安排。零基預(yù)算適用于不受上期預(yù)算支出影響的預(yù)算，零基預(yù)算編制的項(xiàng)目容易受到市場(chǎng)影響，例如廣告費(fèi)、差旅費(fèi)等方面的支出。固定預(yù)算適用于在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成本保持相對(duì)穩(wěn)定的預(yù)算，例如辦公費(fèi)用、租賃費(fèi)用、固定支出折舊。同時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)周期較長(zhǎng)、資金回收周期較長(zhǎng)，應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算，因?yàn)榘茨甓染幹祁A(yù)算無法準(zhǔn)確體現(xiàn)出預(yù)算開展的情況，因此企業(yè)可以以3至5年為滾動(dòng)周期，解決預(yù)算管理過程中各環(huán)節(jié)銜接性的問題，使預(yù)算周期與項(xiàng)目周期相適應(yīng)。

第二，完善預(yù)算編制流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的原則下，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金有序運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保預(yù)算具有可行性，在預(yù)算編制過程中需要結(jié)合自身的實(shí)際，采用上下結(jié)合的方法優(yōu)化預(yù)算編制機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)部全體員工參與預(yù)算工作的積極性。同時(shí)為了幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保障企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展，就要重視自身的規(guī)劃，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門預(yù)算目標(biāo)，再由各部門開展預(yù)算編制。首先，在每年的第三季度末，企業(yè)需要結(jié)合自身的總體戰(zhàn)略分析各部門的預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定預(yù)算方案。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要具體到未來開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃、預(yù)計(jì)購買土地面積、年銷售收入、預(yù)計(jì)融資等方面的目標(biāo)，形成具體的管理目標(biāo)并報(bào)董事會(huì)審批。董事會(huì)審批通過之后，由預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)。其次，預(yù)算管理辦公室需要制定預(yù)算編制的指導(dǎo)性文件，明確企業(yè)內(nèi)部各職能部門需要開展的預(yù)算編制規(guī)劃，促使各職能部門主動(dòng)履行自身職責(zé)要求，通過明確內(nèi)部各職能部門的要求，促使各職能部門在編制預(yù)算時(shí)有據(jù)可依，并明確各類數(shù)據(jù)的來源以及預(yù)算編制的依據(jù)，確保預(yù)算編制的方法更加科學(xué)。再次，企業(yè)內(nèi)部的各職能部門在預(yù)算編制的過程中，需要和部門內(nèi)部的員工進(jìn)行討論，學(xué)習(xí)預(yù)算管理的指導(dǎo)文件，在結(jié)合各部門實(shí)際情況基礎(chǔ)上，分析部門的資源配置情況與能力水平，并分析以前年度預(yù)算編制的情況及預(yù)算執(zhí)行的情況，防范同樣問題再次發(fā)生的可能性。在合理分析各類因素的情況下，編制下一年度的預(yù)算草案。各部門的預(yù)算草案編制完成之后，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析，部門的負(fù)責(zé)人需要檢查是否存在不合理之處，并針對(duì)存在的疑問提出改善建議。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各部門都需要結(jié)合自身實(shí)際編制預(yù)算，例如開發(fā)部門要按照項(xiàng)目制定整體經(jīng)營計(jì)劃，明確開發(fā)周期、竣工時(shí)間、交付時(shí)間、利潤(rùn)指標(biāo)等方面指標(biāo)；工程部要按照項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)明確項(xiàng)目開展的整體計(jì)劃，明確各節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間；成本管理部需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，分析成本核算方案，明確資金支出計(jì)劃；銷售部需要預(yù)測(cè)未來資金回流情況，預(yù)計(jì)可能產(chǎn)生的銷售面積與銷售價(jià)格，并以此開展對(duì)銷售人員的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。各部門對(duì)下一年度的工作進(jìn)行全面分析之后，形成詳細(xì)的預(yù)算規(guī)劃報(bào)由預(yù)算管理辦公室匯總，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)在統(tǒng)籌分析各部門工作能力、資源分配、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等方面因素的基礎(chǔ)上，分析各部門的預(yù)算是否合理，并找出不合理之處提出修改意見。通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算工作規(guī)劃，確保預(yù)算工作更具可執(zhí)行性，促使各部門的預(yù)算和企業(yè)總體預(yù)算一致。最后，在完成預(yù)算調(diào)整之后，通過審核并交由董事會(huì)審批之后預(yù)算編制完成，各部門嚴(yán)格按照預(yù)算工作的要求執(zhí)行工作。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保預(yù)算工作得到高效執(zhí)行，才能落實(shí)預(yù)算管理工作具體要求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，需要以批準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)為前提，將年度預(yù)算分解為季度、月度預(yù)算，確保年度目標(biāo)按照規(guī)劃有序執(zhí)行。首先，強(qiáng)化預(yù)算控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算控制要以資金控制為核心，對(duì)于資金支付條件進(jìn)行把關(guān)，通過資金支付的嚴(yán)格審核，確保支出得到嚴(yán)格審批，保障預(yù)算的各環(huán)節(jié)得到嚴(yán)格管理。同時(shí)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算外資金的控制，對(duì)于追加預(yù)算需要明確追加金額、追加原因等方面的因素。其次，優(yōu)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，確保預(yù)算按照既定規(guī)劃順利完成，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性，在預(yù)算執(zhí)行的過程中通過分階段分析，幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，并結(jié)合預(yù)算管理工作中存在的問題進(jìn)行完善。通過建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算分析機(jī)制，動(dòng)態(tài)改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行過程。

（五）完善預(yù)算考評(píng)

預(yù)算管理的考評(píng)體系是預(yù)算工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過優(yōu)化預(yù)算考評(píng)體系能夠提高全體人員參與預(yù)算工作的積極性，幫助企業(yè)達(dá)成預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

第一，基于平衡計(jì)分卡設(shè)置預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)要重視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，避免過于關(guān)注短期發(fā)展導(dǎo)致短視效應(yīng)的問題，通過細(xì)分企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的行動(dòng)規(guī)劃得到有效確定，并對(duì)企業(yè)內(nèi)部成員提出預(yù)算管理工作的具體要求，以達(dá)到預(yù)算管理工作的預(yù)期規(guī)劃。在財(cái)務(wù)維度需要分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的應(yīng)收賬款回收情況、項(xiàng)目回報(bào)率、營業(yè)利潤(rùn)等方面指標(biāo)，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)能夠幫助股東了解是否增加了價(jià)值。在客戶維度，客戶是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要影響因素，房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)上需要樹立良好的企業(yè)形象，吸引更多客戶，提高企業(yè)的市場(chǎng)份額。在內(nèi)部流程維度，要求企業(yè)從內(nèi)部流程加強(qiáng)內(nèi)部管理效率，優(yōu)化各部門的管理活動(dòng)。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，需要突出員工的重要性，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重視人員管理，促使人員主動(dòng)參與預(yù)算工作，幫助企業(yè)達(dá)成預(yù)期的管理目標(biāo)。通過明確預(yù)算管理的原則，提高預(yù)算管理的可執(zhí)行性，幫助企業(yè)在順應(yīng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，結(jié)合各部門的實(shí)際明確各部門的預(yù)算工作側(cè)重點(diǎn)，幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理效率。

第二，完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開展預(yù)算管理考核之后，需要完善獎(jiǎng)懲措施，通過優(yōu)化獎(jiǎng)懲措施，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的全體員工形成激勵(lì)效果，激發(fā)員工工作的積極性。通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工工作積極性。例如A企業(yè)在考核的過程中，通過平衡計(jì)分卡的角度得出評(píng)分，并結(jié)合各責(zé)任主體的得分發(fā)放相應(yīng)的績(jī)效工資，具體的績(jī)效工資比例如表1所示：

表1? 績(jī)效工資比例表

[績(jī)效得分 評(píng)價(jià) 績(jī)效工資比例 90-100 預(yù)算工作完成出色 0.9-1 80-90 能夠勝任本職工作 0.8-0.9 70-80 基本能夠完成本職工作 0.7-0.8 60-70 預(yù)算工作執(zhí)行不理想 0.6-0.7 60以下 不具有崗位勝任能力 不發(fā)放績(jī)效工資 ]

五、結(jié)束語

預(yù)算管理體系應(yīng)用對(duì)于提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平有重要的意義，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系的過程中，需要以流程化的管理形式開展預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)的管理特點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)融入預(yù)算的各環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理工作的開展提供依據(jù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在未來開展預(yù)算管理的過程中，需要在結(jié)合本文理論的基礎(chǔ)上分析企業(yè)自身的規(guī)劃，有序?qū)嵤╊A(yù)算管理體系，為企業(yè)預(yù)算管理工作的優(yōu)化提供支持。

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