業(yè)財融合視角下電力企業(yè)預(yù)算管理模式

韓曉春

想要提升企業(yè)管理效率與競爭力，就要重視企業(yè)內(nèi)部管理工作，構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度，推動電力企業(yè)內(nèi)部資源的共享與整合。構(gòu)建完善的預(yù)算管理模式，通過財務(wù)預(yù)算的有效管理，促進業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進電力企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化。

市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)競爭不斷加劇。特別是受到當(dāng)前公共衛(wèi)生事件的影響，導(dǎo)致企業(yè)在實際經(jīng)營時，存在著較大壓力。因此，強化企業(yè)預(yù)算管理工作，對企業(yè)經(jīng)營情況進行全面分析與預(yù)測，制定完善的策略，能夠在根本上提升企業(yè)運營水平。但部分電力企業(yè)在開展預(yù)算管控工作中，忽略了預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略間的融合，導(dǎo)致預(yù)算管控在企業(yè)管理過程中孤立存在，導(dǎo)致經(jīng)營管理以及企業(yè)戰(zhàn)略決策價值無法得到有效發(fā)揮。而業(yè)財融合視角下，不僅能夠處理預(yù)算管控問題，還與企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)相結(jié)合，促進企業(yè)經(jīng)營水平的提升。

一、業(yè)財融合視角下電力企業(yè)預(yù)算管理的主要特征

業(yè)財融合即企業(yè)在經(jīng)營過程中，通過各環(huán)節(jié)的有效管理，將財務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)進行對接，促進其價值的發(fā)揮。通常而言，包括預(yù)算管理與成本管理等方面，以企業(yè)業(yè)務(wù)為根本，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效收集與整理，為企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供機會。業(yè)財融合視角下，企業(yè)管理的關(guān)鍵不僅局限在業(yè)務(wù)方面，還要重視財務(wù)管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)財融合視角下，電力企業(yè)在預(yù)算管理過程中，其特征分析如下。

（一）動態(tài)管理

電力企業(yè)經(jīng)營管理處于動態(tài)化過程，且需多環(huán)節(jié)的銜接，融入業(yè)財融合模式到預(yù)算管控過程中，能夠促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有效提升預(yù)算管控水平，另外，以市場實際需求為基礎(chǔ)，對企業(yè)預(yù)算管理工作實施動態(tài)化管控，可促進企業(yè)業(yè)務(wù)的完善。

（二）尋找核心價值

在支配資源的時候需要進行具體規(guī)劃，對每一份資源要進行充分的利用，幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟價值。財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作有效結(jié)合能夠量化和辨認價值活動的一切因素，及時找出能夠增值的一部分，為企業(yè)節(jié)約了大量資源。

（三）戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向

企業(yè)在經(jīng)營期間，制定完善的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展方向，在外部經(jīng)濟環(huán)境下，促進預(yù)算編制的科學(xué)性。此外，重視各運營指標(biāo)，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合視角下電力企業(yè)預(yù)算管理中的不足之處

電力企業(yè)管理工作中，預(yù)算管理作為重要構(gòu)成部分，在管控工作中，仍存在較多問題，現(xiàn)分析如下。

（一）缺乏完善的預(yù)算考核與激勵制度

部分電力企業(yè)缺乏對預(yù)算管理工作的關(guān)注，在實際工作過程中，并未制定預(yù)算考核體系，導(dǎo)致預(yù)算管控時，工作人員參與度不高，造成此項工作流于表面，導(dǎo)致工作人員積極性無法得到激發(fā)。此外，預(yù)算管控指標(biāo)設(shè)置不完善，導(dǎo)致其作用得不到發(fā)揮。例如，在對預(yù)算指標(biāo)進行設(shè)置過程中，和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)，未對企業(yè)業(yè)務(wù)實際進行全面了解，預(yù)算指標(biāo)僅設(shè)置在利潤方面，易導(dǎo)致問題的存在。部分企業(yè)未對安全生產(chǎn)工作引起重視，設(shè)置指標(biāo)時，缺乏合理性，過分傾向財務(wù)指標(biāo)，造成工作人員對安全生產(chǎn)、技能等方面缺乏重視度。

（二）工作流程與預(yù)算管控存在不協(xié)調(diào)

因企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)工作不協(xié)調(diào)，造成預(yù)算管控工作的問題。因此，在審核費用時，業(yè)務(wù)人員積極性不足，工作流程不規(guī)范，管理層對業(yè)務(wù)了解不全面，在審核過程中，導(dǎo)致預(yù)算費用與業(yè)務(wù)情況出現(xiàn)脫節(jié)，對預(yù)算資金審核精確性造成不利影響。

（三）業(yè)務(wù)鏈與價值鏈問題

企業(yè)開展經(jīng)營工作過程中，需站在價值鏈角度，與其他相關(guān)企業(yè)間建立一定的合作關(guān)系，在預(yù)算管理過程中，未對其進行全面統(tǒng)籌，導(dǎo)致無法對工作進行動態(tài)化管控，造成問題的存在。企業(yè)在編制預(yù)算工作過程中，由于執(zhí)行力不足，未能對實際價值挖掘，未能采取完善策略進行處理，造成目標(biāo)不能達成。而從價值鏈角度進行闡述，預(yù)算管控工作僅在企業(yè)內(nèi)部，缺乏拓展，導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。

（四）缺乏預(yù)算管理的重視度

傳統(tǒng)電網(wǎng)存在壟斷經(jīng)營局面，電力企業(yè)生存方面壓力不大，但隨著經(jīng)濟發(fā)展的需要，打破電力企業(yè)壟斷地位也是行業(yè)需要面臨的巨大變化。加之電力企業(yè)過分重視內(nèi)部管理，卻忽略了外部形勢，未對市場形勢進行深入研判和分析，在經(jīng)營手段方面缺乏探索。另外，企業(yè)管理過程中，未將預(yù)算管理進行準(zhǔn)確定位，缺乏重視度，對管理效果的提升造成不利影響。

（五）業(yè)務(wù)缺乏滲透性

大部分企業(yè)的管理者對事前和事后控制比較重視，缺少對事中控制重要性的認識，預(yù)算部門負責(zé)人要能夠及時執(zhí)行并反饋，就能找到問題的根源，并能夠進行整改達到控制的目的。然而在執(zhí)行過程中缺乏必要的事中控制，導(dǎo)致預(yù)算并不能夠到達預(yù)期的效果。

（六）執(zhí)行力度不足

電力企業(yè)工作過程中，未認識到預(yù)算管理的重要性，且整個階段執(zhí)行力不足，管理與實施效果不理想。加之缺乏執(zhí)行力，對企業(yè)管理質(zhì)量造成不利影響，還會對企業(yè)發(fā)展造成較大阻礙。

（七）績效管理認知不足

預(yù)算績效管理是對企業(yè)經(jīng)營活動的量化安排，也是對企業(yè)動態(tài)化管控的模式。當(dāng)前，電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營時，缺乏對預(yù)算管理理念的宣傳，導(dǎo)致部分人員無法得到有效落實，多數(shù)人員未認識到預(yù)算管理的重要性，無法發(fā)揮出績效的作用。此外，部分管理人員預(yù)算績效管控認知不明確。在執(zhí)行工作中，只重視企業(yè)一年的經(jīng)營情況，卻忽略了其長久規(guī)劃，導(dǎo)致成本出現(xiàn)浪費等現(xiàn)象，其績效功能得不到發(fā)揮。

（八）考核缺乏規(guī)范化

電力企業(yè)職能部門未對企業(yè)動態(tài)進行密切關(guān)注，管理指標(biāo)未落實到個人，管控能力薄弱，且缺乏對考核目標(biāo)等信息的重視度，導(dǎo)致預(yù)算管理工作與企業(yè)日常管理不完全相符，預(yù)算管控成效不深入、不到位。預(yù)算管控效果也就差強人意。再者考核缺乏規(guī)范化，專業(yè)性不足，在執(zhí)行制度過程中，缺乏合理性，加之受到個人主觀因素等的影響，導(dǎo)致不能做好公平性，部分績效考核作用未能得到發(fā)揮。

三、業(yè)財融合視角下優(yōu)化預(yù)算管控模式的主要方法

企業(yè)預(yù)算管控工作存在較大困難，而業(yè)財融合思維的引入，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理與財務(wù)工作的有效銜接，還能為拓展業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略提供保障。根據(jù)實際問題，制定管控途徑，帶動企業(yè)整體管理水平的提升。

（一）預(yù)算編制制度的建立

預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算管理工作開展的基礎(chǔ)，需融入業(yè)財思維，確保工作的順利開展。一是對目標(biāo)進行明確。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀分析，制定完善的經(jīng)營管理目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，要對年度目標(biāo)進行細化，并將總目標(biāo)匯總至管理層對其嚴(yán)格審批；二是對目標(biāo)進行分析。結(jié)合目標(biāo)情況對其進行有效分析，結(jié)合不同部門的職能情況，對目標(biāo)進行下達，確保對目標(biāo)進行細化；第三，草案的編制。將預(yù)算目標(biāo)下達到各職能部門以后，組織相關(guān)人員對其進行分析，并編制草案。此外，企業(yè)編制統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)部預(yù)算管理工作進行規(guī)范化，保障其具備統(tǒng)一性；第四，預(yù)算的編報。接收到各部門草案以后，預(yù)算部門對其進行分析與調(diào)整，并根據(jù)草案中的問題，對預(yù)算目標(biāo)做出相應(yīng)的修正；第五，匯總工作。各職能部門對目標(biāo)調(diào)整后，完善編制工作，并對其做好匯總，由管理人員對方案嚴(yán)格做好審核；第六，執(zhí)行情況。各部門收到審批以后的方案后，需嚴(yán)格執(zhí)行此工作[5]。管理部門對執(zhí)行情況進行跟蹤，并及時做出調(diào)整。

（二）激發(fā)工作人員積極性

在預(yù)算管控時，由于涉及較多環(huán)節(jié)，需工作人員配合，才能促進預(yù)算的精細化管控，將預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，優(yōu)化各項指標(biāo)，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工作為電力企業(yè)內(nèi)部重要構(gòu)成部分，確保其崗位職責(zé)與預(yù)算目標(biāo)相符，通過改善傳統(tǒng)理念，優(yōu)化考核方式等，激發(fā)員工積極性。相關(guān)人員對市場進行拓展過程中，需保障資源匹配，促進實際價值的實現(xiàn)。

（三）優(yōu)化考核機制

構(gòu)建完善的預(yù)算考核制度與指標(biāo)，推動各部門、各崗位人員積極參與，優(yōu)化指標(biāo)，保障預(yù)算管控水平的提升。一般來說，指標(biāo)包含財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，將業(yè)財融合思維引入其中。在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)過程中，需與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。由于不同企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置有一定差異，在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時，重視企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)的結(jié)合，在設(shè)置指標(biāo)以后，還要制定評估體系，對各部門執(zhí)行情況做好跟蹤管理，發(fā)現(xiàn)問題及時進行優(yōu)化，并與薪酬相掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的有效約束。

（四）強化動態(tài)化管控

企業(yè)經(jīng)營時由于過程較復(fù)雜，在對企業(yè)預(yù)算進行管控過程中，與各部門配合，適當(dāng)做出調(diào)整，動態(tài)化進行跟蹤，并適時做出調(diào)整。在執(zhí)行時對各部門完成情況做好跟蹤管理。若實際與項目計劃出現(xiàn)較大偏差，則要對其原因進行查明，采取有效策略及時對其進行處理。業(yè)財融合角度下，對預(yù)算管理工作提出越來越高的要求，為此，強化工作人員對各流程的了解，參與各項財務(wù)活動，促進預(yù)算管理水平的提升。

（五）審批流程的規(guī)范化

為了有效處理預(yù)算管理問題，就要重視預(yù)算審批流程，使其不再停留在表面。采購大宗物資或建設(shè)電網(wǎng)項目時，需對其可行性進行分析，同時對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)做出適當(dāng)調(diào)整，或超出預(yù)算成本等問題經(jīng)商議后再決策。此外，還會建立規(guī)范化授權(quán)制度，避免越權(quán)審批或違規(guī)審批問題，只有嚴(yán)格落實審批后，才能投入使用。在預(yù)算范圍內(nèi)如果出現(xiàn)正常支出，則要對流程進行簡化，并根據(jù)預(yù)算指標(biāo)重視度，對審批流程進行轉(zhuǎn)變，促進預(yù)算管理效率的提升。

（六）完善預(yù)算管理執(zhí)行力

預(yù)算管理實施過程中，還要重視預(yù)算管理的執(zhí)行力，將預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，強化各項工作之間的聯(lián)系。另外，將企業(yè)長期預(yù)算目標(biāo)與短期預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，通過有效協(xié)調(diào)，促進工作有序推進。管理人員明確自身職責(zé)，科學(xué)進行分工。對預(yù)算編制與審核工作由專人負責(zé)，從而提升整體效率。定期召開工作會議，對方案執(zhí)行情況進行討論。對不合理之處，做出適當(dāng)調(diào)整，不斷優(yōu)化預(yù)算管理方案，提升預(yù)算管理質(zhì)量與效率，為企業(yè)發(fā)展提供重要保障。

（七）優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)

電力企業(yè)將預(yù)算績效管理融入企業(yè)文化中，打造預(yù)算績效品牌，營造良好的企業(yè)環(huán)境，為績效作為企業(yè)管理的主線，實現(xiàn)企業(yè)與員工命運共同體，共同發(fā)展與進步，提升工作人員積極性與榮譽感，使所有員工參與到預(yù)算管理工作中，提升預(yù)算意識。將預(yù)算績效、企業(yè)文化與工作人員行為融合起來，提升人才競爭力，建立具有影響力的企業(yè)文化。

（八）市場風(fēng)險的規(guī)避

企業(yè)發(fā)展過程中，重視預(yù)算管理工作，規(guī)避風(fēng)險，促進經(jīng)營能力的提升。目前，企業(yè)經(jīng)營過程中面臨較多問題，如果未對其引起重視，不僅對企業(yè)發(fā)展造成不利影響，還會影響到企業(yè)競爭力，因此，電力企業(yè)需重視預(yù)算管理工作，結(jié)合企業(yè)實際，建立完善的管理機制，有效處理存在的問題，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低風(fēng)險對企業(yè)造成的不利影響。

（九）保障預(yù)算績效執(zhí)行有法可依

第一，建立完善的預(yù)算績效管理機制，規(guī)范管理流程，細化責(zé)任。預(yù)算績效管理是促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，通過建立完善的管理機制，保障目標(biāo)的實現(xiàn)。明確工作流程與制度內(nèi)容，將績效管控機制納入企業(yè)日常管理工作中；第二，編制完善的預(yù)算方法，否則影響到后續(xù)工作效率，加大制度宣傳，使全員對企業(yè)制度進行全面了解，為其執(zhí)行打好基礎(chǔ)。

（十）提升管控力度

工作人員認識到預(yù)算管控的重要作用，采取有效的編制方法，明確各環(huán)節(jié)審批人員。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，制定完善的管控目標(biāo)，并落實到各部門，以此對數(shù)據(jù)進行有效處理。強化管理層重視程度，才能真正激發(fā)起全員積極性。預(yù)算管理過程中，也要發(fā)揮出全員上下聯(lián)動作用，確保制定的預(yù)算目標(biāo)與數(shù)據(jù)滿足各部門要求，與國家政策相符。上級部門對下屬單位預(yù)算方案進行嚴(yán)格審核，同時提出意見，要積極落實編制方案，發(fā)現(xiàn)問題就要及時進行反饋。明確審核人員職責(zé)，確保各部門管理人員對本部門工作內(nèi)容進行負責(zé)。

結(jié)語：

在企業(yè)預(yù)算管理工作中，融入業(yè)財融合思維模式，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的細化，促進工作的有效協(xié)調(diào)，促進企業(yè)管理效率的提升。針對預(yù)算管理中存在的問題，制定完善的預(yù)算管理策略，為企業(yè)壯大發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。