民營(yíng)企業(yè)薪酬管理研究

吳春艷

摘要：伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，緩解就業(yè)壓力、推動(dòng)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革等方面發(fā)揮著重要作用。作為企業(yè)人力資源管理的一部分，薪酬管理在企業(yè)引進(jìn)、激勵(lì)與保留人才等方面具有關(guān)鍵性作用，從而對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展產(chǎn)生直接影響。在當(dāng)下復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，中小企業(yè)要提升經(jīng)營(yíng)管理水平與市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須重視薪酬管理。但當(dāng)前我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理仍不完善，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、人才流失嚴(yán)重等問題的發(fā)生。因此，文章對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理機(jī)制的研究具有積極價(jià)值。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；薪酬管理；人才流失

20世紀(jì)90年代起，伴隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深入，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)開始快速發(fā)展，逐步成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。在我國(guó)社會(huì)主義特色經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展的過程中，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展取得了巨大成就。根據(jù)國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局發(fā)布的數(shù)據(jù)，2012年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量為1085.7萬戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的79.4%；到2021年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量為4457.5萬戶，在全國(guó)企業(yè)數(shù)量中占比為92.1%，實(shí)現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)數(shù)量十年內(nèi)翻兩番，并且增加就業(yè)人數(shù)超過2億人次。在民營(yíng)企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新及促進(jìn)就業(yè)等方面發(fā)揮重要作用的同時(shí)，其經(jīng)營(yíng)管理的問題日漸突出。在民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理方面，薪酬管理機(jī)制的不健全、不完善是導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)管理效率低下、人才流失嚴(yán)重以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足的重要原因之一。有學(xué)者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有超過50%的員工對(duì)當(dāng)前的薪酬待遇不滿，其中相當(dāng)一部分員工具有跳槽來提升薪酬的意愿，如此影響了民營(yíng)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與技術(shù)安全，阻礙了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)與可持續(xù)發(fā)展，必須構(gòu)建新型的薪酬管理體系，強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理，從而促進(jìn)人才為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展發(fā)揮有力的根本性作用。

一、薪酬管理的概念及原則

（一）薪酬管理的概念

在現(xiàn)代管理理論中，薪酬管理是基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略而對(duì)組織的人員支付薪酬的原則、支付薪酬的方法、支付薪酬的水平以及薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的作用等管理內(nèi)容的總和。在薪酬管理的過程中，企業(yè)對(duì)薪酬的結(jié)構(gòu)、水平、發(fā)放方式、管理考核方法等作出相應(yīng)的決策。同時(shí)，企業(yè)的薪酬管理作為一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中持續(xù)性的一種管理機(jī)制，需要企業(yè)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的變化及需求重新制定或修正薪酬制度、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、提升薪酬水平，因此使得薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化匹配。

相較于傳統(tǒng)的薪酬管理，現(xiàn)代薪酬管理體系已不再是單純的對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)并給予其回報(bào)，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)制定與之相匹配的薪酬管理體系；同時(shí)，現(xiàn)代薪酬管理體系中的薪酬的內(nèi)容也突破了金錢及物質(zhì)的范疇，間接性經(jīng)濟(jì)收入及經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬逐步受到企業(yè)的重視。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)的是員工個(gè)人與企業(yè)利益的協(xié)同以及薪酬內(nèi)容、形式的多元化發(fā)展。

（二）薪酬管理的原則

1. 公平性原則

根據(jù)亞當(dāng)斯（J.S.Adams）所提出的公平理論，企業(yè)員工對(duì)于其勞動(dòng)報(bào)酬絕對(duì)量與相對(duì)量都較為關(guān)注。在報(bào)酬的絕對(duì)量方面，員工主要以其對(duì)報(bào)酬的需求和期望為標(biāo)準(zhǔn)來判定是否對(duì)報(bào)酬滿意；在報(bào)酬的相對(duì)量方面，員工主要通過自身報(bào)酬與他人報(bào)酬的多層次對(duì)比來判斷企業(yè)對(duì)待自己的態(tài)度。如果員工通過判斷認(rèn)為企業(yè)在薪酬方面對(duì)其“不公平”，則就會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面作用，如員工消極怠工、跳槽到企業(yè)等。

2. 激勵(lì)性原則

相較于薪酬管理的公平性原則，激勵(lì)性原則體現(xiàn)出員工的個(gè)體化差異，如針對(duì)崗位、級(jí)別、職稱等建立相對(duì)應(yīng)的薪酬機(jī)制，從而發(fā)揮薪酬對(duì)不同能力層次員工的激勵(lì)作用。例如，相較于普通員工，骨干員工的薪酬應(yīng)當(dāng)具有顯著增加，一方面，激勵(lì)普通員工為了提升薪酬而向骨干員工發(fā)展，另一方面，激勵(lì)骨干員工更好地為企業(yè)工作并防止人才流失。只有通過薪酬激勵(lì)在一定程度上滿足員工的需求，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感，并由此獲得幸福感、滿足感，從而更努力地為企業(yè)工作。

3. 競(jìng)爭(zhēng)性原則

對(duì)于企業(yè)而言，其薪酬水平的高低取決于企業(yè)的積極效益、崗位的技術(shù)含量、人才的稀缺程度等因素。在同行業(yè)內(nèi)，如果企業(yè)相同或相似崗位的薪酬水平較高，則在吸引人才方面就具有一定優(yōu)勢(shì)，但如果企業(yè)的薪酬水平過高，則又會(huì)使其面臨沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。因此，企業(yè)的薪酬水平超過同行業(yè)均值的15%左右即可，而不必過高。

4. 經(jīng)濟(jì)性原則

薪酬是一把“雙刃劍”，其既能為企業(yè)發(fā)揮激勵(lì)員工的作用，但又需要企業(yè)大量的成本支出。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目標(biāo)是利益最大化，因此薪酬水平整體過高則會(huì)使得企業(yè)面臨著沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，因此企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則不容忽視。

二、當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因

（一）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略薪酬管理是基于現(xiàn)代管理理論所提出的一種新型薪酬管理理念，其核心內(nèi)容是將薪酬管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略來開展薪酬管理，使得薪酬管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。戰(zhàn)略薪酬管理有兩個(gè)基本層次，一是企業(yè)的發(fā)展性戰(zhàn)略；二是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略不同則其薪酬管理體系也應(yīng)當(dāng)有所差異。

但從現(xiàn)實(shí)看來，我國(guó)部分民營(yíng)企業(yè)，尤其是大部分中小民營(yíng)企業(yè)，其或更多地從薪酬與企業(yè)利益對(duì)等的角度開展薪酬管理，而沒有將企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理結(jié)合起來，如此導(dǎo)致的民營(yíng)企業(yè)偏重于在保證企業(yè)利益的前提下向員工支付薪酬，但不能保證薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付方式等是否科學(xué)合理，這就可能使得民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相違背并因此引發(fā)一系列矛盾，進(jìn)而造成薪酬水平失衡、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，給員工的積極性帶來負(fù)面影響，甚至是影響民營(yíng)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）薪酬管理的激勵(lì)功能不足

在企業(yè)的管理中，激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要，將薪酬管理與激勵(lì)制度有機(jī)結(jié)合起來，能夠有效地激發(fā)員工工作的積極性，減少人才的流失，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但一些民營(yíng)企業(yè)忽視了薪酬管理中激勵(lì)機(jī)制的重要作用，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用難以全面發(fā)揮出來。

第一，許多民營(yíng)企業(yè)管理者在薪酬管理的理念還停留在直接利益之上的認(rèn)識(shí)上，看待人才資源的眼光較為短淺，仍堅(jiān)持“高薪留人”的片面薪酬觀念。對(duì)于人力資源增值所能為企業(yè)創(chuàng)造的利益認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不足。雖然有的民營(yíng)企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的作用，但由于企業(yè)的管理水平有限，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用集中于短期之內(nèi)，而長(zhǎng)期的薪酬激勵(lì)體系難以形成。

第二，民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)的形式較為單一。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)以“加薪”為主。雖然能夠發(fā)揮一定的作用，但難以滿足員工的多元化需求。同時(shí)，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)的員工看到其他企業(yè)的薪酬待遇水平及種類高于自己所在企業(yè)，則就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒；當(dāng)員工看到自己所在企業(yè)的薪酬待遇水平及種類優(yōu)于其他企業(yè)，則會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更多的認(rèn)同感并對(duì)自己的薪酬感到滿足，從而更積極地為企業(yè)創(chuàng)造利益。

第三，薪酬激勵(lì)水平明顯不足。相較于行政事業(yè)單位、國(guó)有企業(yè)而言，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)尤其是中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)水平與之存在顯著差異。行政事業(yè)單位、國(guó)有企業(yè)具有政府背景，其薪酬結(jié)構(gòu)較為完善，激勵(lì)措施較為成熟。而許多民營(yíng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要自負(fù)盈虧，企業(yè)效益不穩(wěn)定，價(jià)值民營(yíng)企業(yè)過于追求企業(yè)自身的利益和價(jià)值，導(dǎo)致在員工薪酬激勵(lì)方面的機(jī)制不完善，激勵(lì)水平較低，激勵(lì)的力度也明顯不足。如此就使得民營(yíng)企業(yè)員工在對(duì)比行政事業(yè)單位、國(guó)有企業(yè)與自身企業(yè)薪酬時(shí)感受到明顯落差，對(duì)于企業(yè)的滿意度自然就有所下降。

（三）薪酬提升渠道單一

在長(zhǎng)期傳統(tǒng)思想影響下，民營(yíng)企業(yè)中仍然存在“官本位”的管理觀念與方式，尤其是對(duì)于家族式民營(yíng)企業(yè)而言，人員在企業(yè)中的級(jí)別或與企業(yè)管理者的親疏在很大程度上決定著薪酬水平，而一些工作負(fù)責(zé)、貢獻(xiàn)較多的普通員工反而薪酬較少，即使是一些為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的骨干員工，其薪酬也與管理層人員相差甚遠(yuǎn)。

在此情況下，一些民營(yíng)企業(yè)員工將晉升至管理崗位作為職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，即使有些員工的技術(shù)能力較強(qiáng)，但向著管理崗位發(fā)展卻是其增加薪酬主要方式。如此民營(yíng)企業(yè)的一部分技術(shù)骨干就將工作的中心放在職務(wù)的晉升上，而對(duì)于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展則失去熱心，甚至是有的員工為了晉升職務(wù)，采取一些不道德的方式獲得企業(yè)管理者的好感與認(rèn)可。以上各種現(xiàn)象不僅阻礙了民營(yíng)企業(yè)以技術(shù)為核心的創(chuàng)新發(fā)展，還在一定程度上破壞了民營(yíng)企業(yè)和諧、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)氛圍，同時(shí)也造成了員工心理上的落差，使其消極工作甚至是離開企業(yè)。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)主要包括三個(gè)方面，即靜態(tài)薪酬、動(dòng)態(tài)薪酬與福利薪酬。其中，靜態(tài)薪酬是指基本工資；動(dòng)態(tài)薪酬是績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等；福利薪酬即福利待遇，如津貼等。企業(yè)要確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，保證薪酬構(gòu)成的多樣性才能讓員工對(duì)薪酬認(rèn)可與滿意。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)失衡問題及其原因主要表現(xiàn)于以下幾個(gè)方面。

首先，大多民營(yíng)企業(yè)的形成結(jié)構(gòu)不完整，尤其對(duì)一些中小民營(yíng)企業(yè)而言，其薪酬主要由基本工資與績(jī)效工資、獎(jiǎng)金組成，缺少福利薪酬，即使動(dòng)態(tài)與靜態(tài)薪酬水平較高，也難以讓員工感受到來自福利待遇所激發(fā)的企業(yè)歸屬感。

其次，民營(yíng)企業(yè)薪酬比例失調(diào)，底薪高、績(jī)效低、福利少，在很大程度上削弱了薪酬的激勵(lì)作用，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)平均主義實(shí)現(xiàn)，有的員工認(rèn)為“干多干少績(jī)效都差不多”，從而降低了員工對(duì)企業(yè)薪酬的滿意度。

最后，民營(yíng)企業(yè)存在動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化的問題。對(duì)于企業(yè)而言，薪酬管理機(jī)制的激勵(lì)、監(jiān)督、促進(jìn)作用主要依靠動(dòng)態(tài)薪酬實(shí)現(xiàn)。但有的民營(yíng)企業(yè)將動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化處理，如績(jī)效工資與績(jī)效考核的結(jié)果關(guān)聯(lián)性不大，或是績(jī)效考核結(jié)果難以反映出員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，由此導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬的激勵(lì)作用受限。

（五）薪酬的公平性難以體現(xiàn)

企業(yè)員工對(duì)于薪酬的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、機(jī)制與實(shí)施政策等方面的滿意程度是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，若相當(dāng)一部分員工認(rèn)為企業(yè)薪酬管理體系不合理，則就會(huì)打擊員工工作的積極性，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。具體而言，民營(yíng)企業(yè)薪酬的公平性主要體現(xiàn)在分配公平、信息公平、程序公平以及人際公平四個(gè)方面，員工對(duì)薪酬是否公平的感知與評(píng)價(jià)主要來源于內(nèi)部公平與外部公平兩個(gè)方面。其中，內(nèi)部公平就是員工與企業(yè)內(nèi)其他人員的薪酬進(jìn)行比較來評(píng)價(jià)自己的薪酬水平；外部公平則是員工與其他同行企業(yè)相似情況人員的薪酬進(jìn)行對(duì)比。

一方面，諸多民營(yíng)企業(yè)在薪酬公平上偏重薪酬的分配公平，但嚴(yán)重忽視了薪酬管理的程序公平與人際公平，這使員工只能看到薪酬分配結(jié)果，難以了解到薪酬內(nèi)容、薪酬等級(jí)、薪酬管理程序、員工之間的薪酬比較等方面是否公平，由此降低了員工薪酬公平的滿意度。另一方面，一些民營(yíng)企業(yè)采取薪酬保密制度，員工之間難以互相了解其薪酬水平，這不但使員工感到企業(yè)之所以不公開薪酬信息就是因?yàn)榇嬖谛匠瓴还浆F(xiàn)象，同時(shí)也使員工對(duì)于薪酬機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等方面是否科學(xué)公正地實(shí)施產(chǎn)生懷疑，這些問題都導(dǎo)致員工對(duì)薪酬公平的滿意度難以提高。

（六）人力資源管理機(jī)制之間的協(xié)同不足

薪酬管理機(jī)制要與其他人力資源管理機(jī)制有機(jī)融合、協(xié)同作用才能夠發(fā)揮更為全面的效能。目前，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理并沒有與績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等高度結(jié)合，由此難以建立一體化、協(xié)同化且動(dòng)態(tài)化發(fā)展的企業(yè)的人力資源管理體系。第一，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理機(jī)制未能與績(jī)效考核機(jī)制緊密結(jié)合起來，導(dǎo)致薪酬管理難以反映出企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果，同時(shí)績(jī)效考核也難以為薪酬管理提供全面充足的依據(jù)；第二，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理機(jī)制不能與激勵(lì)機(jī)制深度融合，導(dǎo)致薪酬機(jī)制難以發(fā)揮出實(shí)質(zhì)性的作用；第三，薪酬機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，以及其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面之間不能夠基于信息共享與協(xié)同工作機(jī)制而相互運(yùn)用，相互促進(jìn)，這種導(dǎo)致民企的人力資源管理體系存在諸多漏洞，薪酬管理的水平自然難以提升。

三、優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系的策略

（一）構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性的薪酬管理機(jī)制

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)管理者而言，其必須改變對(duì)薪酬管理的傳統(tǒng)認(rèn)知，摒棄薪酬只是勞動(dòng)報(bào)酬的落后思想，將薪酬管理提升到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的高度，并且將薪酬管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)建戰(zhàn)略薪酬管理體系。

首先，民營(yíng)企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)適當(dāng)?shù)卮_立企業(yè)的戰(zhàn)略，只有將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展上升到戰(zhàn)略的高度，才能夠促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度上發(fā)展。因此，民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展體系，明確薪酬管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用。

其次，民營(yíng)企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略的變化適時(shí)調(diào)整薪酬機(jī)制，通過對(duì)薪酬管理體系的評(píng)價(jià)與改進(jìn)發(fā)現(xiàn)薪酬管理中與企業(yè)戰(zhàn)略存在出入的因素，并采取有效措施予以改進(jìn)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略與薪酬管理相互作用，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。同時(shí)需要指出的是，民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與薪酬管理都要從企業(yè)的各方面實(shí)際條件出發(fā)，避免給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。

（二）提升薪酬管理的激勵(lì)作用

薪酬管理不僅是向員工支付勞動(dòng)報(bào)酬，還應(yīng)使得薪酬發(fā)揮出激勵(lì)作用，讓薪酬激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可與滿意度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)工作的積極性。因此，民營(yíng)企業(yè)要建立彈性化的薪酬體系。

首先，民營(yíng)企業(yè)的管理者對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行重新評(píng)估，確定崗位的價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值合理劃定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)；其次，民營(yíng)企業(yè)劃定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要將不同層級(jí)、職稱與崗位的差異控制在合理范圍內(nèi)，讓員工感到企業(yè)的薪酬較為公平合理；再次，民營(yíng)企業(yè)要實(shí)施多樣化、層次性的薪酬制度，以基本工資、績(jī)效工資、福利津貼、加班費(fèi)及其他獎(jiǎng)勵(lì)等形成豐富的薪酬框架，有條件的民營(yíng)企業(yè)還可以股權(quán)激勵(lì)、利益分紅等方式給予員工更多形式的薪酬。

其次，在福利薪酬方面，企業(yè)不僅要為員工創(chuàng)造更多福利待遇，并且要履行承諾，根據(jù)員工的需求在加班待遇、節(jié)假日補(bǔ)貼、帶薪休假、保險(xiǎn)、勞保等方面提供多樣性、全方位的福利待遇，讓員工們從企業(yè)得到更多的實(shí)際利益。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)不僅要注重經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，也要重視精神性報(bào)酬，例如榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等，在對(duì)員工體現(xiàn)企業(yè)精神關(guān)懷的同時(shí)激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的責(zé)任感，將自己的人生發(fā)展與企業(yè)緊密結(jié)合起來，從而讓企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮出更全面的激勵(lì)作用。

（三）拓寬員工提升薪酬的渠道

在民營(yíng)企業(yè)中，許多員工的薪酬與其所對(duì)應(yīng)的級(jí)別、職稱等具有緊密關(guān)聯(lián)，而薪酬提升渠道的不足使得一些普通員工想要提升自己的薪酬卻苦于沒有機(jī)會(huì)和渠道。長(zhǎng)此以往，這部分員工工作的積極性必然受到打擊，進(jìn)而會(huì)帶給民營(yíng)企業(yè)不利影響。

為此，民營(yíng)企業(yè)要探索拓寬員工提升薪酬的途徑，如引入“寬帶薪酬”的理念，讓薪酬在一定程度上減少職務(wù)、級(jí)別的關(guān)聯(lián)，轉(zhuǎn)而以員工掌握的技術(shù)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等方面作為薪酬評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)。即使員工處于企業(yè)的基層崗位，但其只要能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值，就能獲得更多的薪酬。只有如此才能有效控制員工過于追求高級(jí)別的意愿與行為，讓員工以其自身的工作能力、技術(shù)素養(yǎng)提升薪酬并獲得發(fā)展，并由此構(gòu)建和諧、穩(wěn)定的民營(yíng)企業(yè)環(huán)境。

（四）強(qiáng)化動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制

動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制能夠使民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理發(fā)揮出比靜態(tài)薪酬更顯著的激勵(lì)作用。因此，民營(yíng)企業(yè)要科學(xué)有效地落實(shí)績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等動(dòng)態(tài)薪酬組成部分，從而更好地激發(fā)員工的工作熱情。

首先，民營(yíng)企業(yè)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立科學(xué)可行的績(jī)效考核體系與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，要嚴(yán)格按照績(jī)效考核制度，以差異化、針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行考核，保證考核的公平公正與真實(shí)有效，嚴(yán)格按照考核結(jié)果給予員工績(jī)效工資與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，既能夠讓員工通過績(jī)效考核明確自身工作的優(yōu)缺點(diǎn)，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短；同時(shí)也讓員工為了提升自身績(jī)效考核成績(jī)而努力工作，從而起到薪酬的激勵(lì)作用。

其次，民營(yíng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)都處于持續(xù)發(fā)展的過程之中，企業(yè)的薪酬管理必須根據(jù)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化作出及時(shí)與恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，再結(jié)合企業(yè)的發(fā)展及員工的訴求、同行企業(yè)的薪酬水平等內(nèi)容作出相應(yīng)的改變，以此促進(jìn)企業(yè)薪酬管理體系不斷發(fā)展。

（五）確保薪酬管理的公平性

為了保證薪酬的公平性，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與外部市場(chǎng)環(huán)境，建立科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施薪酬信息公開機(jī)制，提升員工對(duì)薪酬公平性的滿意度。

首先，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)估，建立科學(xué)合理的組織管理結(jié)構(gòu)及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)，并按照價(jià)值評(píng)估及公平分配原則設(shè)計(jì)各崗位薪酬水平，并且要嚴(yán)格按照劃分好的合理職位等級(jí)執(zhí)行薪酬管理，持續(xù)強(qiáng)化價(jià)值理念在薪酬管理中的導(dǎo)向作用，讓員工們將薪酬水平與職級(jí)崗位價(jià)值緊密聯(lián)系起來，提升員工對(duì)薪酬的公平性的滿意度。

其次，不同民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模與資本實(shí)力等方面存在顯著差異，為了提升員工對(duì)薪酬外部公平性的滿意度，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在開展充分市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定合理的薪酬水平，并通過企業(yè)文化的建設(shè)使員工將企業(yè)的實(shí)力與薪酬水平平衡起來，不斷提高員工對(duì)企業(yè)薪酬水平的滿意度，同時(shí)將企業(yè)的發(fā)展與薪酬水平的提升與自己的工作責(zé)任結(jié)合起來，將員工對(duì)企業(yè)薪酬公平性較低的滿意度轉(zhuǎn)化為其通過工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的動(dòng)力。

（六）推進(jìn)人力資源管理機(jī)制間的協(xié)同

薪酬管理是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而不是單獨(dú)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，只有將薪酬管理納入到民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系當(dāng)中與其他人力資源管理機(jī)制之間形成相互協(xié)同、相互作用、相互促進(jìn)的人力資源管理機(jī)制，才能夠持續(xù)提升企業(yè)薪酬管理的效率與質(zhì)量。

第一，民營(yíng)企業(yè)可引入“3P薪酬管理架構(gòu)”，科學(xué)合理根據(jù)員工的崗位、能力與績(jī)效薪酬，將員工的薪酬、績(jī)效與激勵(lì)統(tǒng)一于人力資源管理體系之中，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的薪酬激勵(lì)，由此完善薪酬管理機(jī)制；在員工獲得薪酬激勵(lì)后，其又會(huì)積極投入到工作中并取得更好績(jī)效，獲得更多的薪酬激勵(lì)，在“績(jī)效—激勵(lì)—薪酬”的人力資源管理閉環(huán)中，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理機(jī)制能夠發(fā)揮更大的效用。

第二，在完善薪酬管理機(jī)制的同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)還要不斷提升激勵(lì)機(jī)制在其中的作用，不但要通過設(shè)立更高的物質(zhì)激勵(lì)條件，還要注重精神激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)與產(chǎn)出，并通過激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步完善績(jī)效考核機(jī)制與薪酬管理機(jī)制。

第三，在績(jī)效考核方面，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將各組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效及企業(yè)總體績(jī)效結(jié)合起來，并且要通過民主方式建立企業(yè)管理層與員工都認(rèn)同的績(jī)效考核指標(biāo)，通過公平公正的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)所有人員進(jìn)行績(jī)效考核，并根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工給予一定的激勵(lì)，從而以績(jī)效考核機(jī)制驅(qū)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制又作用到薪酬機(jī)制，由此促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的體系的發(fā)展。

四、結(jié)語

薪酬管理是民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的基礎(chǔ)性管理之一，現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到薪酬管理對(duì)于企業(yè)的重要性，積極革新薪酬管理觀念，并將薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，構(gòu)建多元化、多層次且物質(zhì)薪酬與精神薪酬兼?zhèn)洹?dòng)態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬、福利薪酬相平衡的薪酬管理機(jī)制，并且要注重薪酬機(jī)制的公平性以及薪酬機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制的相互作用與相互協(xié)同，從而在優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理水平的同時(shí)進(jìn)一步完善人力資源管理體系。

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（作者單位：國(guó)家電投集團(tuán)寧夏興川新能源有限公司）