基于企業(yè)生命周期理論的高職院校組織變革路徑研究

隗宏巖 譚靖

摘要：高職院校作為職業(yè)教育的重要組成部分，是服務社會的重要的教育形式，對社會經(jīng)濟發(fā)展起到非常重要的促進作用，但是高職院校的組織形態(tài)多數(shù)參照本科院校的組織形式或者沿用原有體制，并不能適應新時代的發(fā)展。學校組織和企業(yè)組織一樣擁有相對完整的、規(guī)律性的生命周期，而變革成為了學校組織在面對復雜多變的外部環(huán)境時一種重要的生存方式。以莫里森的“第二曲線”為理論基礎，為學校組織提供發(fā)展的理論指導，探索出扁平化的“倒科層制”組織形式、重組基層教學單元以及平臺化組織建設設想的學校組織變革路徑，以期高職院校通過組織形態(tài)上的變革來協(xié)調(diào)各要素的發(fā)展目標和方向，實現(xiàn)學校組織可持續(xù)發(fā)展的愿景。

關鍵詞：生命周期 第二曲線 組織變革高職院校

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-185-03

一、學校組織的生命周期

企業(yè)生命周期理論最早是由伊查克·愛迪思提出，他將一個企業(yè)比作和生物一樣的生命體，認為企業(yè)的發(fā)展和生物的成長過程相似，所形成的軌跡都具有相對固定的生命周期。整個生命周期包括出生、成長、成熟、衰退。具體來說，企業(yè)成長過程分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段，主要是指企業(yè)的創(chuàng)立初期，企業(yè)規(guī)模和市場占有率相對較?。撼砷L階段，這一階段是企業(yè)迅速發(fā)展的階段，市場占有率或者銷售額等都呈現(xiàn)迅速增長的態(tài)勢：成熟階段，這一階段企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，難以有較大的擴張或者增長：老化階段，也是所謂的衰退期。企業(yè)生命周期解釋了企業(yè)由最初的孕育出生到后來的成長成熟，最終走向衰退是一個客觀規(guī)律：處于不同階段的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展和成長特點：在針對每一個企業(yè)的生命周期的發(fā)展階段，都應有與之對應的管理方法。

企業(yè)組織和學校組織盡管在組織目標、產(chǎn)品服務和績效考核等方面有著明顯的不同，但是學校組織的發(fā)展也具有規(guī)律性的生命周期，同樣具有起始、發(fā)展、成熟、停滯和衰退等發(fā)展階段。按照伊查克·愛迪思的企業(yè)生命周期，將學校組織的生命周期劃分為四個成長階段[1]。每個階段都會出現(xiàn)不同的發(fā)展危機和管理問題，為了讓具有生命特征的學校組織長盛不衰，適應學校組織所處的內(nèi)外環(huán)境，需要不斷選擇應對策略，進行變革，實現(xiàn)學校的可持續(xù)發(fā)展。對于初創(chuàng)階段的學校，著重對學校硬件設施和軟實力的建設，發(fā)展重點在于達到辦學質(zhì)量的同時進行規(guī)模擴張。對于成長階段的學校，注重組織結構和規(guī)章制度的建立，發(fā)展建設重點主要圍繞如何實現(xiàn)學校正常運轉(zhuǎn)。對于成熟階段的學校，面臨著規(guī)模數(shù)量和內(nèi)涵質(zhì)量的雙重壓力，希望實現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兩手抓，因此，這個階段注重管理人員能力的提升、教師教學技術和能力的提升、制度的完善等。對于老化階段，即衰退階段，學校組織面對復雜多變的外部環(huán)境，組織內(nèi)部缺乏創(chuàng)新和活力，面臨戰(zhàn)略危機，變革的重點關注在組織結構上的變革、人員的變革、技術和文化方面的重建[2]。

高職院校作為與經(jīng)濟社會發(fā)展最為密切的學校組織，其組織形態(tài)主要參照本科院校的組織結構形式或者沿用原有體制，不能適應產(chǎn)教融合新形勢下的更高要求。自2022年5月1日起施行新修訂的職業(yè)教育法中，指出職業(yè)學校、職業(yè)培訓機構實施職業(yè)教育應當注重產(chǎn)教融合，實行校企合作，將“產(chǎn)教融合”一詞替代了曾經(jīng)的“產(chǎn)教結合”，并進一步明確諸多舉措?！爱a(chǎn)教結合”側重產(chǎn)業(yè)和學校機械式的結合，企業(yè)的新技術不能及時融入學校的教育教學過程中，具有一定的滯后性，出現(xiàn)學校對人才的供給不能完全符合當前復雜形式下產(chǎn)業(yè)對人才的需求，學生畢業(yè)后也無法快速適應崗位需求。而“產(chǎn)教融合”強調(diào)企業(yè)與學校協(xié)同育人、協(xié)同創(chuàng)新、資源共享，構建人才培養(yǎng)共同體和學術創(chuàng)新共同體，實現(xiàn)共建共贏。由此可見，深化產(chǎn)教融合對高職院校提出了較高要求，隨著職業(yè)教育各項改革進入深水區(qū)，高職院校的組織形態(tài)成為了制約教育教學改革和發(fā)展的阻礙因素之一，部分院校中校企合作僅作為一個部門或者崗位存在，導致學校與外部企業(yè)合作交流受阻，學校內(nèi)部資源的整合和配置不合理，從而影響與企業(yè)合作的深度和效度。為了適應市場環(huán)境和政策環(huán)境的變化，高職院校要積極進行組織變革，建立起人才培養(yǎng)供給側改革與產(chǎn)業(yè)需求側轉(zhuǎn)型相適應的組織形態(tài)，促進產(chǎn)教融合的發(fā)展，探尋學校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑。

二、學校組織發(fā)展的“第二曲線”

對于具有生命特征的學校組織來說，如何避免衰退出現(xiàn)和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是學校管理者面臨的最迫切和重要的問題。美國未來學院院長揚·莫里森通過對諸多著名企業(yè)的案例研究，總結這些企業(yè)的成長和發(fā)展的規(guī)律，提出了企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”理論。莫里森認為，企業(yè)組織發(fā)展的第一曲線呈現(xiàn)出了組織通過開展傳統(tǒng)業(yè)務形成的生命周期，呈現(xiàn)的是傳統(tǒng)、現(xiàn)實的一個發(fā)展狀態(tài)。第二曲線描繪的是當企業(yè)組織面對新技術、新環(huán)境時，進行徹底的變革后，作為一個全新的組織，走出的全新生命周期軌跡，呈現(xiàn)的是未來的狀態(tài)。莫里森認為，對于企業(yè)來說，把握好兩條曲線可以幫助企業(yè)考慮重大的變革，一定程度上避免出現(xiàn)每個企業(yè)在生命周期發(fā)展過程中必然出現(xiàn)的變化，也可以幫助企業(yè)在重大變革中擁有應對危機和困境的戰(zhàn)略手段。

盡管學校發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有所不同，但是可以借鑒企業(yè)在管理上的方法。因此學校組織發(fā)展的“第二曲線”可以定義為：當學校組織處于辦學成功的穩(wěn)定狀態(tài)或者遇到辦學困境時，學校管理者為了創(chuàng)造新的突破或者轉(zhuǎn)型，以期望實現(xiàn)一種新的戰(zhàn)略目標或者辦學目標，而選擇實施的發(fā)展策略[3]。這個定義的主體是學校的管理者，客體是學校組織。而“辦學成功”或“辦學困境”是學校組織在發(fā)展過程中所經(jīng)歷的生命周期，也就是“第一曲線”。而第二曲線是學校未來可持續(xù)發(fā)展的希望，亦是通過實施新的發(fā)展策略而尋求的一個全新的學校發(fā)展周期。應該力求突破，尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略目標，新的辦學模式。而這種新的戰(zhàn)略目標和辦學模式都應具有高職院校特色的，能更好地培養(yǎng)學生，更有效地服務社會。

高職院校作為職業(yè)教育的重要組成部分，有著為企業(yè)培養(yǎng)多樣化人才、服務經(jīng)濟發(fā)展的重要任務。高職院校組織的內(nèi)部環(huán)境中，學校管理者和教師的專業(yè)發(fā)展水平是主要的影響因素。所以，將第二曲線理論應用于高職院校發(fā)展中，得到如下兩點啟示：

第一，學校發(fā)展的第二曲線是學校為尋求新的發(fā)展的突破或者轉(zhuǎn)型，基于當前的生命周期軌跡中的發(fā)展狀態(tài)，而選擇的一種面向未來的學校發(fā)展戰(zhàn)略，它是為了促進學校長盛不衰、可持續(xù)發(fā)展而存在的。

第二，由于第二曲線是面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略，存在諸多不確定的因素，只能通過決策者的系統(tǒng)縝密的思考和預判未來走向，所以成功與否大多取決于決策者的選擇，因此“關鍵人物”是第二曲線的重要一環(huán)。校長即是實現(xiàn)第一曲線轉(zhuǎn)換到第二曲線的“關鍵人物”，校長作為關鍵決策者應該具有明確的辦學思想和目標，有敏銳的戰(zhàn)略眼光，能夠清楚學校發(fā)展的狀態(tài)和定位，并且積極規(guī)劃發(fā)展前景，能將學校長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與近期的目標相結合。

需要強調(diào)的是：一方面，將第二曲線理論靈活運用于學校組織的發(fā)展之中，不能生搬硬套，更不能拒絕具有科學性的管理理論。另一方面，對于高職院校來講，學校在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略目標和辦學模式時，在面對新的發(fā)展環(huán)境，最首要的工作是要尋求重構高職院校的組織形式和運行秩序，要通過組織形態(tài)上的變革來協(xié)調(diào)各要素的發(fā)展目標和方向，來完成學校的自我更新。

三、學校組織變革實踐路徑

1．扁平化的“倒科層制”組織形式。高職院校組織結構形式主要有三種，分別是直線職能式、事業(yè)部制和矩陣式。目前高職院校中相對成熟的組織形式是傳統(tǒng)的金字塔式的科層制，也是當前高職院校內(nèi)部治理和學校管理的基礎，其繼承了科層制單向聯(lián)系、垂直管理的特點，充分發(fā)揮了行政的權威性。但是由于條塊分割的問題日益突出，高職院?；鶎拥膶I(yè)組織集中了大量教育資源和創(chuàng)新要素，同時是實現(xiàn)辦學職能的關鍵，二級學院和學校管理層繼續(xù)將眾多專業(yè)再進行組織，出現(xiàn)了不能及時合理地分配教育教學資源，不能及時獲得外部資源的現(xiàn)象。而目前在產(chǎn)教融合不斷發(fā)展的趨勢下，能夠迅速獲得充足的外部資源已成為高職院校發(fā)展的核心競爭力。

高職院校一方面要重構扁平化的組織結構，這樣有利于一線教師和學校管理層及時了解行業(yè)動態(tài)，根據(jù)行業(yè)變化及時迅速調(diào)整專業(yè)結構和課程體系[4]。同時有益于培養(yǎng)出更符合行業(yè)需求的生源，還可以激發(fā)一線教師在教學研究中的創(chuàng)新精神，隨著企業(yè)對復合型人才需求的不斷增多，積極發(fā)展跨專業(yè)的課程和應用型課程。扁平化的組織結構還可以打破二級學院行政化的管理模式，建立以課程開發(fā)為核心的制度體系。另一方面，高職院校要建構“倒科層制”的組織形式。隨著信息技術的高速迭代更新，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著的復雜多變的環(huán)境，市場呈現(xiàn)出專業(yè)化分工越來越細、顧客的需求復雜多變以及產(chǎn)品的生命周期大大縮短等特點，對高職院校的人才培養(yǎng)提出更高要求。高職院校為了培養(yǎng)出符合市場需求的人才，即將專業(yè)直接面向市場，就要將廣大的一線教師的力量凝聚起來。1在傳統(tǒng)科層制組織形式中，處于中層的人事、財務、后勤、教輔等職能部門起到的是管理、指導和統(tǒng)籌的作用，但這種等級規(guī)則恰恰是發(fā)展的阻礙。在產(chǎn)教融合過程中，職能部門的主要任務是為學校與企業(yè)的對接合作項目提供支持，作為橋墩的支撐和作為橋梁的溝通銜接作用，實現(xiàn)企業(yè)與學校的資源共享、責任共擔的目標。需要注意的是，要讓中層職能部門與一線教師真正成為利益和風險共同體，所以要建立機制，使中層職能部門進入到一線教師群體中，使其深刻體會復雜的行業(yè)環(huán)境壓力，甚至可以將職能部門的在專業(yè)或項目中的表現(xiàn)計入績效考核之中，促使其努力成為支持部門，而非權力部門。在組織結構的頂部，高職院校要邀請企業(yè)人員與學校內(nèi)部的決策人員共同參與決策，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量把控和績效考核等進行合理的資源調(diào)配，通過產(chǎn)教融合的不斷深入，在共生共治的基礎上，實現(xiàn)高職院校的辦學目標。

2．重組基層教學單元。資源配置的合理性是影響組織績效的關鍵，當外部產(chǎn)業(yè)資源涌入高職院校后，學校內(nèi)部如何快速整合資源，然后重新配置資源以應對外部復雜多變的需求尤為重要?，F(xiàn)有組織形式大多較為固化，缺乏靈活性，專業(yè)之間又缺乏充分的融合和溝通，使資源無法順暢流動起來，造成外部資源無法深入學校內(nèi)部，或者進入后無法充分利用起來，因此要實現(xiàn)資源的充分流動。同時，從產(chǎn)業(yè)需求和企業(yè)角度看，很難將需求與高職院校專業(yè)劃分進行一一對應，而當前面臨的問題又是復雜多變的，學校內(nèi)部專業(yè)組織彈性不足的問題日益突出。目前，很多高職院校已經(jīng)在進行跨專業(yè)教學的嘗試，比如專業(yè)群建設、技術服務平臺等。

在高質(zhì)量發(fā)展的趨勢下，高職院校充分考慮專業(yè)組織所面臨的紛繁復雜的問題，應創(chuàng)立機制重組學校的基層教學單元，打造以企業(yè)需求為導向的教學單元，打破“專業(yè)墻”“部門墻”的壁壘。在教學內(nèi)容上考慮兼顧行業(yè)上下游領域和專業(yè)邊界領域，培養(yǎng)教師將理論知識專業(yè)化的能力，創(chuàng)造產(chǎn)學研相結合的培養(yǎng)機制。高職院校通過重組教學單元，打破傳統(tǒng)上二級學院以專業(yè)為基礎劃分教學資源的桎梏，有利于學校內(nèi)部人財物等資源的整合和流動，同時塑造寬領域的師資隊伍，有助于專業(yè)的建設和發(fā)展。

3．平臺化組織構建。歷史上曾出現(xiàn)的以蒸汽機、電動機和計算機為先導技術的三次工業(yè)革命，相應的企業(yè)的組織模式也出現(xiàn)了動態(tài)演變，由手工工場到工廠制，再到直線結構，再到后來的事業(yè)部制，但是基于工業(yè)時代所形成的組織模式已經(jīng)無法滿足互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)的發(fā)展。隨著市場競爭不斷加劇，對技術迭代更新的速度要求變高，用戶的需求日益多元化，平臺型組織逐漸成為企業(yè)組織變革實踐的重要方向。所謂平臺型組織，就是組織連接兩邊或多邊，包括人才、資源、市場機會等，并創(chuàng)造價值的組織[6]。從供給需求的角度來看，就是組織成為供給和需求共同存在和生長的平臺，打破了傳統(tǒng)科層制的設置，直接在人才、資源、市場機會之間建立聯(lián)系。當平臺型組織所能吸引的供給者越多，滿足消費者需求的能力就越強，在環(huán)境極度不確定的情況下也能快速實現(xiàn)資源配置。

高職院校作為一個可以使教育、產(chǎn)業(yè)、城市、區(qū)域等各要素相互連接的載體，其本身就可以成為連接人才、資源、市場機會的平臺，可以實現(xiàn)資源的流動。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)通過實現(xiàn)市場零距離的目標，由企業(yè)為中心的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向以用戶為中心的大規(guī)模定制[7]。將高職院校變革成為一個可以盤活各種資源的平臺型組織，這將對學校自身的發(fā)展、社會服務能力、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及區(qū)域經(jīng)濟大有裨益。

參考文獻：

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[5]陳威如，徐瑋伶.平臺組織：迎接全員創(chuàng)新的時代[J].清華管理評論，2014（22）：46-54

[6]韓沐野.傳統(tǒng)科層制組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型的演進路徑研究——以海爾平臺化變革為案例[J].中國人力資源開發(fā)，2017（03）：114-120

（作者單位：華北理工大學河北唐山 063210）

【作者簡介：隗宏巖，公共管理專業(yè)在讀碩士：通訊作者：譚靖。]