醫(yī)院職能部門包聯(lián)臨床科室的實踐探討

趙思茹

2021 年6 月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，構(gòu)建了公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“四梁八柱”[1]，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前及今后較長時間內(nèi)我國衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展的主題，且國家已陸續(xù)發(fā)布多個指導(dǎo)性文件[2]。2021年12 月，國家醫(yī)療保障局將河北省邢臺市確定為按病種分值付費（diagnosis-intervention packet,DIP）示范點城市；2019 年國家三級公立醫(yī)院績效考核工作已全面啟動[3]。這一系列醫(yī)療政策的接續(xù)出臺，對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)能力提出了更高的要求。如何提高服務(wù)質(zhì)量已成為當(dāng)今醫(yī)院管理者面前的重要議題[4]。這就促使公立醫(yī)院發(fā)展方式必須向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變，促進醫(yī)院注重中心業(yè)務(wù)發(fā)展，以服務(wù)好、質(zhì)量好、醫(yī)德好、運營好、學(xué)科好、患者滿意、職工滿意為抓手，更好地滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求。因此，我院牢固樹立“一盤棋”思想，以“五好兩滿意”為發(fā)展宗旨，深化“用心服務(wù)、真誠奉獻”的服務(wù)理念，通過職能部門包聯(lián)臨床科室的工作實踐，建立了職能部門圍繞臨床、服務(wù)臨床的有效工作機制，堅持以患者為中心、以職工為核心，突出為臨床一線辦實事、解難事，讓臨床把更多的時間和精力放在醫(yī)療工作上，提升職能科室的服務(wù)效能，提高臨床科室的運營效率，保證醫(yī)院訊息及時、上下貫通、高效運轉(zhuǎn)，從而進一步推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1 實施背景

我院屬地級市三級公立醫(yī)院，為一家集醫(yī)療、教學(xué)、科研、礦山救護和預(yù)防保健為一體的三級綜合醫(yī)院，開放床位740 張，設(shè)立25 個職能科室，31個臨床科室，11 個醫(yī)技科室。我院實行院—科兩級管理，注重增強醫(yī)院職能部門與臨床科室之間的有效聯(lián)系，這對凝聚醫(yī)院力量，提高醫(yī)院管理效率，有效推進醫(yī)院各項工作的開展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要意義。自2019 年6 月起，針對全院各臨床科室實施職能科室包聯(lián)工作制度，搭建院級—中層—基層之間的橋梁，促進上情下達，下情上傳，充分實現(xiàn)把時間還給醫(yī)生，把醫(yī)生還給患者，使專業(yè)的人做專業(yè)的事，促進資源效益最大化[5]。

2 實踐做法

2.1 構(gòu)建組織架構(gòu)

綜合考慮醫(yī)院職能部門和臨床科室的整體情況，主要對全院臨床科室進行包聯(lián)，每個臨床科室明確1 個包聯(lián)部門、1 名包聯(lián)責(zé)任人、1 名包聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)。包聯(lián)部門主要為行政管理部門，即職能部門，包聯(lián)責(zé)任人為包聯(lián)責(zé)任部門中層管理人員，即職能科室的正職和副職，同時明確1 名包聯(lián)院領(lǐng)導(dǎo)。

為保障職能部門包聯(lián)臨床科室工作的順利實施，我院成立推進該項工作的專項領(lǐng)導(dǎo)小組，組長為醫(yī)院黨政主要領(lǐng)導(dǎo)，副組長為其他主管院領(lǐng)導(dǎo)，即“領(lǐng)導(dǎo)層”，提供組織保障。其中，組長負責(zé)包聯(lián)工作總體調(diào)度、協(xié)調(diào)工作整體進展，對包聯(lián)重要事項進行決策、組織實施；副組長負責(zé)組織、協(xié)調(diào)、支持包聯(lián)責(zé)任人包聯(lián)任務(wù)及事項的推進。各職能部門的中層管理人員為成員，與包聯(lián)臨床科室一起構(gòu)成“協(xié)作執(zhí)行層”。醫(yī)院辦公室負責(zé)包聯(lián)工作的日常事務(wù)。見圖1。

圖1 職能部門包聯(lián)臨床科室組織架構(gòu)

2.2 明確包聯(lián)任務(wù)

包聯(lián)任務(wù)是職能部門在包聯(lián)過程中重點關(guān)注的事項，根據(jù)醫(yī)院實際情況，本著服務(wù)科室、服務(wù)職工、服務(wù)患者的原則，為促進包聯(lián)工作取得實效，確定了包聯(lián)工作“五大員”，具體包括以下幾個方面。

2.2.1 做好政策“宣傳員”。職能部門作為醫(yī)院管理的重要樞紐，在包聯(lián)臨床科室工作中做到“三及時”，即及時傳達上級衛(wèi)生健康部門、醫(yī)院工作決策部署，傳達院領(lǐng)導(dǎo)重要工作指示精神；及時向臨床科室傳遞DIP 付費、醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、三級公立醫(yī)院績效考核等有關(guān)醫(yī)療改革、醫(yī)療政策訊息，緊跟時代政策步伐；及時為臨床科室解疑釋惑，對焦點問題、專業(yè)問題等及時與業(yè)務(wù)主管部門溝通并反饋包聯(lián)科室，保證政令暢通、執(zhí)行到位。

2.2.2 做好領(lǐng)導(dǎo)“調(diào)研員”。包聯(lián)責(zé)任人要圍繞醫(yī)院中心工作，就領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點事項、職工反映的有關(guān)問題進行調(diào)研，針對包聯(lián)所見所聞，總結(jié)問題、分析癥結(jié)，及時向科主任及醫(yī)院提出合理化建議，建立專門的包聯(lián)工作記錄，并通過我院在辦公平臺企業(yè)微信中設(shè)置的“職能部門包聯(lián)臨床科室工作記錄反饋單”板塊進行填報，經(jīng)包聯(lián)院領(lǐng)導(dǎo)審批通過后抄送至醫(yī)院辦公室。醫(yī)院辦公室設(shè)有專人負責(zé)匯總月度包聯(lián)記錄，以便主要領(lǐng)導(dǎo)定期調(diào)閱、批示。每季度每名包聯(lián)責(zé)任人要撰寫1 篇專題調(diào)研報告，提交醫(yī)院辦公室轉(zhuǎn)呈領(lǐng)導(dǎo)小組組長。

2.2.3 做好指標“評價員”。此時的包聯(lián)責(zé)任人等同于“臨床?？七\營助理”，識別問題是其主要工作之一，包括數(shù)據(jù)挖掘、分析評價指標等[6]。要從維護科室整體利益出發(fā)，本著“參與不干預(yù)”的原則，協(xié)助科室主任理思路、破瓶頸，重點關(guān)注科室各項業(yè)務(wù)指標，做到心中底賬清、數(shù)據(jù)明。掌握科室每月門診量、收住院、在院、出院病人數(shù)及手術(shù)例數(shù)等基本指標，結(jié)合公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展及三級公立醫(yī)院績效考核評價指標，關(guān)注科室藥占比、耗占比，圍繞手術(shù)醫(yī)療質(zhì)量指標進行重點質(zhì)控監(jiān)管，包括重返手術(shù)室率、2 ～ 31 天內(nèi)非計劃再住院率、住院患者壓瘡發(fā)生率、擇期手術(shù)后肺栓塞發(fā)生率、擇期手術(shù)后肺炎發(fā)生率、擇期手術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率等[7]，了解動態(tài)變化，穩(wěn)定向好指標，關(guān)注異動指標，通過幫助科室分析科室指標及運營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)科室問題并反饋給科主任[8]，找差距、補短板、強弱項，促進科室提升管理水平。

2.2.4 做好患者“聯(lián)絡(luò)員”。堅持“一切為了患者、一切服務(wù)患者”，時常走到患者中間，多聽患者就醫(yī)診療過程中的切身感受，發(fā)現(xiàn)制度流程上的缺陷，發(fā)現(xiàn)服務(wù)細節(jié)上的疏漏，重視并協(xié)調(diào)解決、解釋患者反映的問題，并特別關(guān)注新住院患者，體現(xiàn)醫(yī)院對患者的熱情、關(guān)心和尊重，做到“救治一個患者、樹立一方口碑”。

2.2.5 做好職工“暖心員”。做到沉下身子、真情融入職工，采取參加科室早交班會、集中座談、個別談話等多種方式，廣開言路，認真傾聽一線職工的意見和建議，鼓勵職工講真話、說實話，把問題擺清說透，從根源上糾正。無論從工作上還是生活上，做到關(guān)心職工、幫助職工、取信職工。

2.3 設(shè)立工作機制

2.3.1 定期溝通機制。包聯(lián)責(zé)任人采用參加科室早交班會、電話問詢、現(xiàn)場座談、實地宣講等方式，每周至少1 次深入所包聯(lián)科室，與臨床科室加強溝通，增進聯(lián)系，建立了職能部門與臨床科室的定期交流機制。

2.3.2 例會調(diào)度機制。我院每2 周召開1 次行政調(diào)度例會，參加部門為醫(yī)院所有職能部門。包聯(lián)科室工作為行政調(diào)度例會的重要議程，通過召開行政調(diào)度例會，醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)總體協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌推進，同時為職能部門之間提供了溝通交流、相互學(xué)習(xí)的機會。

2.3.3 包聯(lián)反饋機制。我院設(shè)置了多種包聯(lián)反饋途徑，一是企業(yè)微信“包聯(lián)科室工作記錄反饋單”，反饋記錄為深入科室的實際反饋，包含需要解決的事項。二是2 周1 次的行政例會制度。三是醫(yī)院辦公室負責(zé)整理月度待解決包聯(lián)問題。對于需要醫(yī)院系統(tǒng)研究解決的問題，由醫(yī)院辦公室與相關(guān)責(zé)任部門再次對接核實，確實無法解決的，匯總提交院長辦公會討論解決。

2.3.4 考核評價機制。每季度將對職能部門包聯(lián)臨床科室情況進行考核，主要通過臨床科室工作質(zhì)量反映職能部門包聯(lián)任務(wù)落實情況，考核內(nèi)容主要從患者滿意度、職工滿意度、運營情況、病歷書寫質(zhì)量、主要質(zhì)量安全指標、醫(yī)療安全、護理服務(wù)、解決實際問題情況、DIP 付費、包聯(lián)工作記錄（調(diào)研報告）等10 個方面進行綜合考核。

3 實施效果

3.1 密切職能部門與臨床科室的溝通聯(lián)系

傳統(tǒng)的以醫(yī)療為主的單邊管理模式，阻隔了職能部門與臨床科室之間的聯(lián)系，醫(yī)院運行效率較低。實施職能部門包聯(lián)臨床科室是密切職能部門與臨床科室溝通聯(lián)系的有效手段之一。通過職能部門深入臨床科室，拉近了職能部門與臨床科室之間的距離，打破了臨床科室與職能部門之間的壁壘，助力臨床科室提升運營效能，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)流程再造[9]，促進臨床科室與職能部門主動參與醫(yī)院管理，共同發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理與科室管理中存在的問題并不斷持續(xù)改進，以此加強醫(yī)院規(guī)范化管理。

3.2 緩解臨床科室工作壓力

科室是醫(yī)院管理的基本單元，同樣，臨床科室管理涉及方方面面，通過實施職能部門包聯(lián)臨床科室工作，包聯(lián)責(zé)任人能夠充分發(fā)揮承上啟下、左右聯(lián)絡(luò)優(yōu)勢，牢固樹立問題導(dǎo)向，化解科室管理中遇到的“梗阻”問題，讓主任、護士長及醫(yī)護人員騰出更多時間和精力，放到業(yè)務(wù)提升、科研教學(xué)及服務(wù)患者上，理順機制，順暢工作，提高效率。我院自實施職能部門包聯(lián)臨床科室工作制度以來，在業(yè)務(wù)提升上，先后榮獲全國文明單位、全國改善醫(yī)療服務(wù)示范醫(yī)院等；在科研教學(xué)上，建立了醫(yī)院以骨科為特色的優(yōu)勢學(xué)科群；在服務(wù)患者上，在河北省2021年滿意度調(diào)查監(jiān)測情況的通報中，門診患者滿意度位居河北省三級綜合醫(yī)院第2 名，是邢臺市唯一一家躋身前3 名的三級醫(yī)療機構(gòu)。

3.3 促進職能人員能力提升

職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo)干部看似陪同院領(lǐng)導(dǎo)“到基層走走轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”，實際是對個人綜合素質(zhì)能力的考驗，對個人能力要求較高。做好該項工作既需要掌握有關(guān)醫(yī)療改革的政策方針，又要學(xué)會使用統(tǒng)計分析管理工具；既需要具備一定的醫(yī)療管理、運營管理等專業(yè)知識，又要能夠在工作中獨立發(fā)現(xiàn)和解決問題；既需要具有一定的溝通表達能力、組織協(xié)調(diào)能力，又要能夠創(chuàng)新靈活地解決實際問題，無形之中促進個人能力全面提升。與此同時，經(jīng)?！跋禄鶎印蹦軌虼龠M職能科室人員不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院及科室運行中的問題，真正明白臨床科室在想什么，了解臨床科室存在的梗阻問題，并以此為著力點明確歸口業(yè)務(wù)管理方向，更有針對性地促進業(yè)務(wù)管理，在提升管理能力的同時推動醫(yī)院發(fā)展。

3.4 強化醫(yī)院科學(xué)有效管理

醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展離不開管理者，中層職能干部將為臨床科室辦實事作為包聯(lián)工作的根本出發(fā)點，突出解決問題，為臨床辦實事、辦好事。根據(jù)醫(yī)院辦公室匯總的問題反饋記錄以及季度調(diào)研報告，實施該項工作以來，共整理工作記錄反饋表286 份，季度調(diào)研報告180 份，職能部門中層干部通過協(xié)調(diào)科室，共解決問題192 項，由醫(yī)院辦公室匯總并提交醫(yī)院協(xié)調(diào)解決的事項94 項，為醫(yī)院管理決策提供依據(jù)，促進了醫(yī)院科學(xué)化管理。我院自2019 年6 月實施該項工作以來，連續(xù)3 年在國家三級公立醫(yī)院績效考核無年報組中考核等級為A，這表明該項工作取得了一定成效，助推醫(yī)院在高質(zhì)量發(fā)展道路上不斷邁進。

4 討論與建議

4.1 高度重視并加強組織保障

該項工作的實施，密切了職能部門與臨床科室之間的溝通，促進臨床科室緩解壓力、精進業(yè)務(wù)。但是在實施初期，遇到了一定阻力。有的臨床科室覺得職能部門人員非專業(yè)醫(yī)務(wù)人員，認為職能部門的介入會打亂臨床科室的工作節(jié)奏，常常采取不配合的態(tài)度；有的職能部門則認為自身無法融入臨床科室的管理工作等，存在臨床科室不主動接納、職能部門不主動融入的尷尬現(xiàn)象。因此，需要醫(yī)院、包聯(lián)科室、被包聯(lián)科室提高認識，對該項工作予以高度重視。從醫(yī)院層面來看，醫(yī)院要做好組織保障，健全完整的組織架構(gòu)，促進領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、臨床科室各層面形成共識[10]，協(xié)調(diào)推進工作順利開展。從科室層面來看，包聯(lián)責(zé)任部門務(wù)必引起高度重視，要注重提升自身綜合素質(zhì)，認真謀劃，制定包聯(lián)方案，做到項目化管理、清單化推進、精細化落實。被包聯(lián)科室要充分認識到該項工作對臨床科室的重要意義，以歡迎、合作、配合的態(tài)度，與包聯(lián)部門共商、共敘、共議包聯(lián)舉措，為此項工作順利推進奠定基礎(chǔ)。

4.2 加強執(zhí)行力建設(shè)并持續(xù)改進

該項工作對職能科室人員的綜合素質(zhì)提升、管理能力提升具有重要作用。然而，部分包聯(lián)責(zé)任人將月度包聯(lián)記錄反饋單提交醫(yī)院辦公室后，不主動履行協(xié)調(diào)職責(zé)，反而開始靜待反饋[11]，僅僅作為問題提交者、話語傳遞者。因此，包聯(lián)責(zé)任部門要充分加強執(zhí)行力建設(shè)，需要緊跟醫(yī)改政策，不斷增強學(xué)習(xí)能力，尤其當(dāng)前在適應(yīng)DIP 付費改革的問題上，更需要明確包聯(lián)責(zé)任人的工作職責(zé)，正確處理好與上級領(lǐng)導(dǎo)、與包聯(lián)科室、與患者之間的關(guān)系，堅決杜絕搞形式、走過場現(xiàn)象，充分發(fā)揮“五大員”的作用，與包聯(lián)科室融為一體，解決問題實實在在，科室底賬清清楚楚，服務(wù)舉措扎扎實實，關(guān)注、助推科室各項指標任務(wù)不斷向好，進而推進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

4.3 嚴肅監(jiān)管并注重工作考核

部分包聯(lián)責(zé)任人責(zé)任意識有待提高，個別人員存在應(yīng)付了事的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，月度聯(lián)系包聯(lián)科室的出勤率不達標，不能按醫(yī)院要求完成“下基層”任務(wù)；另一方面，提交的包聯(lián)反饋單和調(diào)研報告或流于形式，或過于簡單，或不在規(guī)定的時間內(nèi)完成。究其原因，除了包聯(lián)責(zé)任人自身的原因外，醫(yī)院對職能部門包聯(lián)工作的考核也不盡到位。因此，必須通過嚴肅監(jiān)管，真正發(fā)揮考核評價機制的作用，促進工作取得成效。醫(yī)院嚴格季度考核，對高度重視該項工作且措施實、效果好的部門及科室經(jīng)驗進行積極總結(jié)，并在醫(yī)院內(nèi)部宣傳表彰；對敷衍塞責(zé)、推諉扯皮、責(zé)任意識不強的現(xiàn)象，在全院進行通報，必要時對責(zé)任人進行約談，情節(jié)嚴重的給予行政處罰或組織處理。

5 結(jié)論

職能部門包聯(lián)臨床科室工作模式搭建了職能部門與臨床科室的溝通交流平臺，充分展示了職能部門的橋梁紐帶作用，突顯了職能部門服務(wù)于臨床的能力，使整個醫(yī)院的工作統(tǒng)一化、整體化和中心化；切實緩解了臨床科室的工作壓力，讓臨床擁有更多的時間專注于醫(yī)學(xué)事業(yè)[12]；與此同時，醫(yī)院能夠及時了解臨床的工作動態(tài)，知曉臨床反饋的實際問題，為醫(yī)院的科學(xué)決策提供依據(jù)。在今后的工作中，醫(yī)院將持續(xù)開展和促進該項工作以助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。