成就品類王的兩種路徑

梁坤

品類，就是消費(fèi)者做購(gòu)買決策時(shí)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所作出的分類。它是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵營(yíng)銷力量，是消費(fèi)者購(gòu)買行為的真正驅(qū)動(dòng)力。

在東方管理專家、世華教育集團(tuán)董事長(zhǎng)姜嵐昕看來(lái)，品牌必須與眾不同，必須差異化，這是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本邏輯。打造品牌的終極目標(biāo)，在于創(chuàng)建并主導(dǎo)一個(gè)品類，成為品類的代表品牌，即成為品類王。

今年，姜嵐昕發(fā)起“探索構(gòu)建品類第一的關(guān)鍵路徑”的游學(xué)活動(dòng)，并與世華校友會(huì)30余名成員參訪遠(yuǎn)大集團(tuán)和湘佳股份兩家優(yōu)秀的湖南企業(yè)，學(xué)習(xí)不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特別之處，總結(jié)兩家企業(yè)成功的共性。本刊特將此次游學(xué)中部分有價(jià)值的觀點(diǎn)記錄下來(lái)，希望能給創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)更多啟發(fā)。

理想城

當(dāng)張躍說(shuō)出“歡迎來(lái)到遠(yuǎn)大城”時(shí)，確如這占地1 500畝的園區(qū)的城主一般，熱情自信。

這里的每一處都隱隱透著“城主”的意志和旨趣。遠(yuǎn)大城內(nèi)隨處可見的名人雕像和各式風(fēng)格的建筑，符合曾當(dāng)過(guò)美術(shù)老師的張躍的審美；遠(yuǎn)大集團(tuán)倡導(dǎo)員工終身制，城內(nèi)有自己的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)，肉禽蛋奶免費(fèi)供給職工食堂；這里有“遠(yuǎn)大宣言”“遠(yuǎn)大價(jià)值觀”等等合計(jì)數(shù)十萬(wàn)字的文件統(tǒng)領(lǐng)員工生產(chǎn)，每周一還會(huì)舉行升旗儀式，廠區(qū)有圖書館和藝術(shù)團(tuán)用來(lái)豐富員工精神生活；城內(nèi)每個(gè)細(xì)節(jié)都貫徹著節(jié)能環(huán)保的理念，用純堿全面替代洗滌劑、獎(jiǎng)勵(lì)不買車的員工，把節(jié)能減排做到極致。

在中國(guó)企業(yè)界，遠(yuǎn)大集團(tuán)絕對(duì)是個(gè)性鮮明的存在。這種獨(dú)特的管理風(fēng)格，正是張躍特立獨(dú)行的外化。

早在上世紀(jì)90年代，張躍便被一些媒體冠以“湖南商界傳奇”的名頭。他在1988年用3萬(wàn)元起家，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)非電空調(diào)，將中央空調(diào)和空氣凈化產(chǎn)品賣到全球80多個(gè)國(guó)家。1997年，36歲的張躍買了他人生中第一架私人飛機(jī)，拿下中國(guó)第一張私人飛機(jī)駕照，成為國(guó)內(nèi)第一位擁有私人飛機(jī)的企業(yè)家。

而今天，這位最多時(shí)擁有7架私人飛機(jī)的企業(yè)家，把出行工具換成了一輛特斯拉。30余年里，遠(yuǎn)大集團(tuán)使命從“我們制造文明”換成“我們保護(hù)生命”，再到如今的“為了人類未來(lái)”，一路的變遷，表明這家企業(yè)科技研發(fā)和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心邏輯徹底錨定在環(huán)保上。這是遠(yuǎn)大集團(tuán)最遠(yuǎn)大的理想。遠(yuǎn)大稱，他們只開發(fā)對(duì)環(huán)境保護(hù)有益的產(chǎn)品，一直用行動(dòng)和先進(jìn)產(chǎn)品為環(huán)保理念提供最佳注解。

近年來(lái)，遠(yuǎn)大將環(huán)保理想的靶心，聚焦到裝配式建筑上。

2008年汶川大地震后，張躍在電視上看到一棟棟鋼筋混凝土的建筑轟然倒塌，無(wú)比心痛。他開始思考能不能用工廠化的鋼結(jié)構(gòu)建造安全的好房子。此外，他認(rèn)識(shí)到將空調(diào)的能源換成廢熱來(lái)節(jié)能只是解決了小問題，最根本的還是讓建筑本身更節(jié)能。

數(shù)據(jù)顯示，建筑領(lǐng)域制造了全球45%的二氧化碳。其中，建造過(guò)程和建筑運(yùn)行過(guò)程分別會(huì)產(chǎn)生15%和30%的二氧化碳排放。更遺憾的是，鋼筋混凝土建筑只有幾十年使用壽命，“壽終正寢”后就會(huì)產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

2009年起，遠(yuǎn)大便投入到這場(chǎng)建筑創(chuàng)新革命中，尋求自我突破。

扎進(jìn)“無(wú)人區(qū)”

游學(xué)參訪團(tuán)首先登上57層高的“小天城”項(xiàng)目。這座樓于2015年完工，采用全鋼結(jié)構(gòu)工廠化施工，地上部分總建造時(shí)間僅19天，幾乎3天一層，建造速度震驚業(yè)界，還大幅減少了建筑垃圾，提高了抗震能力。

6年間，遠(yuǎn)大將這項(xiàng)技術(shù)迭代了5代，先后建成了各類樓房58幢。然而，當(dāng)張躍意識(shí)到這不是建筑的終極形態(tài)時(shí)，他義無(wú)反顧地否定已經(jīng)成型的碳鋼結(jié)構(gòu)建筑的路線，盡管這次探索已經(jīng)投入了海量資源。

離開“小天城”，游學(xué)參訪隊(duì)體驗(yàn)的“活樓”住宅項(xiàng)目，才是遠(yuǎn)大集團(tuán)理想中的極具革命性的未來(lái)建筑。這個(gè)“活樓”共11層，整座建筑僅用28小時(shí)“搭建”完成。每一個(gè)模塊都用標(biāo)準(zhǔn)集裝箱尺寸運(yùn)輸，沒有一點(diǎn)混凝土，內(nèi)部裝潢99%在工廠流水線上完成，施工現(xiàn)場(chǎng)只要用吊機(jī)像搭積木一樣拼裝好，將模塊與模塊之間的螺栓擰固，插接水電即可。

所謂“活樓”，就是更靈活的建筑，壽命更長(zhǎng)的建筑，有“生命”的建筑。

這真正實(shí)現(xiàn)了像造汽車一樣造房子——這句話，正是住建部長(zhǎng)倪虹今年的提法。他提出，建筑行業(yè)要學(xué)習(xí)汽車業(yè)工業(yè)化的生產(chǎn)方式，大力發(fā)展裝配式建筑，使房子標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、工廠化生產(chǎn)、裝配化施工、一體化裝修，減少環(huán)境污染，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量安全水平。

每一句，都是遠(yuǎn)大的建筑領(lǐng)域已經(jīng)邁出的步伐。

活樓的優(yōu)勢(shì)在于效率的整體提高。工廠生產(chǎn)，材料利用效率能從60%提高到90%，人工、工期成本、資金占用成本都有顯著下降，且工程質(zhì)量更有保證。因?yàn)閯?chuàng)新材料的運(yùn)用，活樓保溫、隔音、節(jié)能的能力顯著提高。

活樓項(xiàng)目的關(guān)鍵，是“芯板”的成功研發(fā)。芯板是被用作活樓的樓板，芯板的重量很輕，只有鋼筋混凝土的1/10，用做樓板的芯板1平方米可以承受300公斤重量，架空12米，中間站20人也幾乎不彎曲。芯板的韌性也很強(qiáng)，鋼筋混凝土基本沒有延伸性，而芯板的延伸率是40%，即使強(qiáng)震之下也只會(huì)變形不會(huì)坍塌。芯板號(hào)稱壽命超過(guò)1 000年，耐腐蝕度是碳鋼的近百倍，且能回收利用。

就是這個(gè)兩塊不銹鋼鋼板，中間夾著極薄極輕的不銹鋼芯管陣列作為支撐結(jié)構(gòu)，從2015年10月開始，遠(yuǎn)大集團(tuán)前后投入1 000多人，用了整整3年才成功研發(fā)出來(lái)。這3年里，遠(yuǎn)大在這個(gè)項(xiàng)目上不設(shè)上限地投入，全力以赴地做好這個(gè)張躍眼中的“終極結(jié)構(gòu)”。

芯板的難度在于，需要將芯管的兩端精準(zhǔn)焊接在兩塊不銹鋼板上，焊接材料是銅箔，要用到1 1 00攝氏度高溫釬焊。釬焊采用遠(yuǎn)大獨(dú)創(chuàng)的熱風(fēng)銅釬焊工藝，即利用芯管之間的空隙，吹入能融化銅的熱風(fēng)，均勻地焊接。

這種熱風(fēng)釬焊的設(shè)備，當(dāng)時(shí)只有日本一家公司可以做。他們給美國(guó)航天局設(shè)計(jì)的產(chǎn)品每小時(shí)能產(chǎn)生300立方米的高溫?zé)犸L(fēng)。聽到遠(yuǎn)大需要每小時(shí)能產(chǎn)生3萬(wàn)立方米的熱風(fēng)的設(shè)備時(shí)，這家公司代表頭也不回地離開了。

在空前的技術(shù)難關(guān)之前，遠(yuǎn)大人先后嘗試過(guò)5種技術(shù)模式，開發(fā)過(guò)10種爐型，尋找和開發(fā)了100多種耐高溫材料，經(jīng)歷了100多次失敗，才取得釬焊設(shè)備及智控的全面成功，攻克這項(xiàng)世界級(jí)難題。

這個(gè)過(guò)程中，有些失敗1秒鐘就會(huì)產(chǎn)生上千萬(wàn)元級(jí)損失。但張躍從未放棄過(guò)。他堅(jiān)信自己的產(chǎn)品能夠讓這個(gè)世界更美好。這種材料既能改善海量建筑垃圾所造成的污染和能源浪費(fèi)，又能延長(zhǎng)建筑壽命，為社會(huì)緩解“房奴”問題貢獻(xiàn)力量。

這份愿景，讓張躍為之瘋狂。

他堅(jiān)守著自己的技術(shù)路線，相信當(dāng)前的困難只是暫時(shí)的挫折。所謂必?cái)〉倪壿嫞撬浪@一路上一定會(huì)面臨無(wú)數(shù)次失敗，他也做好了必然失敗的準(zhǔn)備，敢于冒商業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。有了這種念頭，當(dāng)失敗到來(lái)時(shí)，他反而要對(duì)員工說(shuō)：“我們又排除了一條錯(cuò)路?！币虼耍麖牟蛔肪垦邪l(fā)失敗者的責(zé)任，只要不是低級(jí)錯(cuò)誤，不管造成多大的損失，都是研發(fā)的必要成本。

張躍介紹，公司2009年以來(lái)的研發(fā)投入就超越了利潤(rùn)。遠(yuǎn)大敢于用一個(gè)又一個(gè)4年沉淀自己的從0創(chuàng)造的科技，踏進(jìn)未知的領(lǐng)域，走同行從未走過(guò)的路。

遠(yuǎn)大集團(tuán)希望給芯板材料釋放出更多想象空間。目前遠(yuǎn)大集團(tuán)已經(jīng)成立了活樓、路橋、輕量化交通、真空列車、豐電等多家公司，對(duì)芯板加以場(chǎng)景化應(yīng)用。比如，這種材料還可以用于風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域。相較于傳統(tǒng)的重達(dá)35噸、壽命只有6年的玻璃鋼葉片，遠(yuǎn)大的芯板葉片只有14噸，對(duì)風(fēng)力要求更低，且壽命大大延長(zhǎng)。

遠(yuǎn)大人相信，一些現(xiàn)實(shí)中的理所當(dāng)然，終要被一些不甘現(xiàn)實(shí)的人改變。作為公司的創(chuàng)新引擎，張躍現(xiàn)在已經(jīng)將90%以上的時(shí)間投入到技術(shù)研發(fā)之中?！拔覀冎灰?dú)創(chuàng)技術(shù)創(chuàng)新”的口號(hào)，印證著這家企業(yè)的創(chuàng)造力和企業(yè)家的強(qiáng)大心力。

張躍作為全球社會(huì)企業(yè)家生態(tài)論壇的主席團(tuán)成員，熱衷于企業(yè)的社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造，與該論壇創(chuàng)始人姜嵐昕?jī)r(jià)值觀高度契合。游學(xué)之余，兩人和團(tuán)隊(duì)核心成員交談到深夜，議題之一就是如何將今年9月9日的論壇辦得更有價(jià)值。

交流間，大家看到張躍辦公室的墻壁上掛滿了各種圖紙和文件，桌子上的也整整齊齊地碼放著“靈感卡片”，已超4萬(wàn)張?！拔疫@輩子從來(lái)沒有浪費(fèi)過(guò)時(shí)間”，張躍說(shuō)，自己每天工作時(shí)間差不多14小時(shí)以上，每月工作日接近29天。

如今，不論出席什么場(chǎng)合，都能看見張躍身著白襯衣，闡述他對(duì)于“社會(huì)企業(yè)”的理解。創(chuàng)業(yè)數(shù)十年，他愈發(fā)純粹，早已將個(gè)人價(jià)值和企業(yè)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)價(jià)值聯(lián)系在一起，進(jìn)入到“無(wú)我”的狀態(tài)，游刃有余，精神自由。

直面終局

除了對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著追求，遠(yuǎn)大集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化的落實(shí)，給了大家更多啟發(fā)。

這是一家用價(jià)值觀色彩覆蓋產(chǎn)品、服務(wù)和管理活動(dòng)的企業(yè)。 2003年遠(yuǎn)大提出的“不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶、不惡性競(jìng)爭(zhēng)、不搞三角債、不偷稅、沒有昧良心行為”的企業(yè)道德底線，把道德看得比生存重要，把人類的未來(lái)看得比自己的未來(lái)更重要。

遠(yuǎn)大還有很多風(fēng)格鮮明的管理風(fēng)格，甚至可以說(shuō)，這是一家有道德“潔癖”的企業(yè)。比如，遠(yuǎn)大早就向向全社會(huì)公開價(jià)格表和價(jià)格政策，建立透明化的銷售模式；再如嚴(yán)打行賄，規(guī)定接待費(fèi)用超過(guò)300元即判定為行賄，將面臨嚴(yán)格懲罰；同時(shí)，遠(yuǎn)大將銷售人員提成定為2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，防止銷售靠行賄售賣產(chǎn)品，而不是靠產(chǎn)品品質(zhì)本身；遠(yuǎn)大的食堂嚴(yán)禁浪費(fèi)，并規(guī)定“剩下三粒米、一絲肉、三片菜”就可判定為浪費(fèi)；以30天為一個(gè)周期，全公司每個(gè)員工都會(huì)被要求完成一次《遠(yuǎn)大宣言》這份綱領(lǐng)性文件的默寫，將公司文化反復(fù)在員工心中擦亮。

在游學(xué)活動(dòng)的對(duì)話環(huán)節(jié)，對(duì)于遠(yuǎn)大集團(tuán)如何取得“品類第一”的話題，姜嵐昕做了總結(jié)。他認(rèn)為，遠(yuǎn)大每開創(chuàng)一個(gè)品類，都是以世界級(jí)品類王的標(biāo)準(zhǔn)，以必經(jīng)失敗的勇氣，容忍創(chuàng)新的損失，慶祝實(shí)驗(yàn)失敗帶來(lái)的精進(jìn)。遠(yuǎn)大成為品類王，有5個(gè)關(guān)鍵：

1.頂天的使命。使命是信仰的地基，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷前行。

2.第一的信念。遠(yuǎn)大擇高而立，用“必?cái)〉倪壿嫛笨创齽?chuàng)新研發(fā)，不斷打破常規(guī)、鉆研新技術(shù)。

3.趨勢(shì)的選擇。遠(yuǎn)大不斷深入和社會(huì)需求結(jié)合度高、和企業(yè)使命鏈接度高的大賽道、大產(chǎn)業(yè)。

4.被量化的企業(yè)文化。在企業(yè)文化和規(guī)章制度落地的過(guò)程中，遠(yuǎn)大讓每一個(gè)文化行為都有標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有量化，每個(gè)量化都有獎(jiǎng)罰，讓企業(yè)可以憑借文化系統(tǒng)自然運(yùn)轉(zhuǎn)，避免文化成為掛在墻上的裝飾品。

5.企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向化。遠(yuǎn)大專攻別人沒做過(guò)的“顛覆式”創(chuàng)新，占據(jù)別人不可攻的位置，占據(jù)人心，也占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈上的有利位置。

正如“遠(yuǎn)大”之名，張躍的思考常?？缭綍r(shí)間，直插數(shù)年甚至數(shù)十年后的行業(yè)靶心。這讓他身上的哲學(xué)家氣質(zhì)愈發(fā)濃烈：哲學(xué)家負(fù)責(zé)思考終極命題，但并不關(guān)心具體的時(shí)間點(diǎn)和路線圖。

在商業(yè)世界，哲學(xué)就是終局視角。它指的是做某一件事情的時(shí)候，要想清楚這件事情最后會(huì)變成什么樣子，然后從終局倒推回來(lái)，規(guī)劃在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上應(yīng)該做什么，以終為始思考問題，決定當(dāng)下選擇。

對(duì)于這場(chǎng)建筑革命，張躍篤信自己給出的方案是目前建筑產(chǎn)業(yè)能看到的終局形態(tài)。盡管盡管大破大立的“活樓”還沒有徹底引爆市場(chǎng)，還要面對(duì)同市場(chǎng)和監(jiān)管體系的磨合，但他有充分的耐心等下去。

游學(xué)現(xiàn)場(chǎng)，也有人針對(duì)“活樓”的未來(lái)發(fā)起提問。回應(yīng)這些問題時(shí)，張躍雙手環(huán)抱，低著頭在大家座位邊的通道里緩緩地走來(lái)走去，一邊走一邊想一邊講。

這一幕，讓思考著的張躍看起來(lái)更深沉，還顯得有些孤獨(dú)。這些話是說(shuō)給外界的，更是與自己內(nèi)心的對(duì)話。 “我們挑戰(zhàn)技術(shù)極限，永遠(yuǎn)只搞顛覆性創(chuàng)新技術(shù)，永遠(yuǎn)只做無(wú)人可以競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。”張躍語(yǔ)速不快，更顯堅(jiān)定。因?yàn)槔L(zhǎng)時(shí)間軸，眼前躁動(dòng)的各種紛擾和噪音就會(huì)消失，剩下的就是極為長(zhǎng)期且極為確定的大勢(shì)。

一步之遙

本次參訪游學(xué)的第二站，是國(guó)內(nèi)冰鮮禽肉制品頭部企業(yè)湘佳股份。

該公司創(chuàng)始于1991年，目前，湘佳股份年優(yōu)質(zhì)雞養(yǎng)殖規(guī)模7 000多萬(wàn)羽，年產(chǎn)湘佳有機(jī)肥10萬(wàn)噸。公司旗下有10多家分子公司，21大自養(yǎng)基地，三大屠宰冷鏈配送基地，3 000多合作養(yǎng)殖戶，在職員工7 000多人。目前，湘佳生鮮家禽已經(jīng)在全國(guó)25個(gè)省市區(qū)的400多座城市落地生根，湘佳鮮禽專柜已經(jīng)延伸到國(guó)內(nèi)3 000多家大型超市和新零售系統(tǒng)。

2020年4月，湘佳牧業(yè)在深交所中小板上市，成為“中國(guó)鮮禽第一股”。

全國(guó)人大代表、湘佳股份董事長(zhǎng)喻自文向參訪隊(duì)分享了湘佳股份如何成為品類王，讓黃羽肉雞品種成功“飛”入資本市場(chǎng)。上世紀(jì)90年代，喻自文從飼養(yǎng)員起家，從上海購(gòu)買了一批種雞，開啟規(guī)?；B(yǎng)殖之路，被鄉(xiāng)親們稱為“雞司令”。

2003年暴發(fā)的“非典”疫情，給禽類養(yǎng)殖業(yè)帶來(lái)沉重打擊。恐慌之下，因?yàn)榉婚g對(duì)病毒來(lái)源的猜想，導(dǎo)致活禽從每500克3元暴跌到0.7元。而隨后H5N1高致病性禽流感的來(lái)襲，更讓活禽市場(chǎng)哀鴻遍野。

家禽養(yǎng)殖的出路究竟在哪里？喻自文陷入了痛苦的思考和探索中。

創(chuàng)業(yè)者的敏感和廣泛的調(diào)研，讓喻自文做出兩個(gè)判斷：首先，越來(lái)越多的活禽市場(chǎng)有被關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)，追求“現(xiàn)宰現(xiàn)殺”的禽類消費(fèi)習(xí)慣將被改變；其次，市區(qū)中臟亂差的菜市場(chǎng)一定會(huì)進(jìn)化，消費(fèi)者對(duì)安全、整潔的要求會(huì)越來(lái)越高，“活禽轉(zhuǎn)冰鮮”是今后的大趨勢(shì)。

領(lǐng)先市場(chǎng)一步的戰(zhàn)略預(yù)判，帶領(lǐng)湘佳走上重塑家禽消費(fèi)習(xí)慣的征程。2007年，喻自文在國(guó)內(nèi)率先進(jìn)軍生鮮家禽市場(chǎng)，把雞屠宰后，通過(guò)冷鏈配送，銷售到湖南長(zhǎng)沙各大超市，以踐行家禽消費(fèi)更新鮮、更安全、更方便的消費(fèi)理念。

這個(gè)過(guò)程，需要將禽肉溫度控制在0℃～4℃。為此，公司開始在各大商超建立冰鮮柜臺(tái)，提高品牌力和客戶認(rèn)可度；其次，湘佳大力投資冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，保證產(chǎn)品新鮮健康。這也為湘佳后期的品牌建設(shè)和全國(guó)市場(chǎng)開拓夯實(shí)了能力。

改變消費(fèi)者習(xí)慣并非輕松的任務(wù)。2007年開始，湘佳投資500萬(wàn)元開設(shè)的屠宰場(chǎng)，連續(xù)虧損了2年。其間，喻自文也曾多次面臨“要不要關(guān)掉廠子”的痛苦抉擇。直到堅(jiān)持到第3年，冰鮮柜臺(tái)模式扭虧為盈，湘佳的冰鮮禽類產(chǎn)品才走出湖南，向湖北等地輻射。

公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向，背后是整體模式的迭代升級(jí)。首先，湘佳優(yōu)化生產(chǎn)鏈，建立了“公司+基地+農(nóng)戶”模式，生產(chǎn)效率更高效，且雞肉品質(zhì)比代養(yǎng)更安全；其次，公司創(chuàng)新營(yíng)銷方式，與全國(guó)各大城市商超系統(tǒng)的合作，把承租的超市專柜轉(zhuǎn)為直營(yíng)，并發(fā)起“買雞送橘”等促銷活動(dòng)，實(shí)施“銷售為王，決勝終端”戰(zhàn)略，讓管理更精細(xì)化，構(gòu)筑長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河。

這些改變，讓湘佳冰鮮業(yè)務(wù)迎來(lái)快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)率也顯著提高，公司的盈利中樞開始轉(zhuǎn)移。領(lǐng)先一步的冰鮮轉(zhuǎn)型和渠道網(wǎng)絡(luò)布局，給湘佳股份的未來(lái)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在與姜嵐昕的對(duì)話中，喻自文表示，“差異化，才是企業(yè)發(fā)展、效益提高的關(guān)鍵?！?/p>

如今，傳統(tǒng)商超渠道逐漸萎縮，湘佳股份搶抓機(jī)遇，拓展盒馬鮮生、各品牌社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新渠道，在鞏固大型傳統(tǒng)超市銷售的同時(shí)，不斷研發(fā)適合新零售渠道的新產(chǎn)品，激活新產(chǎn)能，開拓新市場(chǎng)，滿足新需求。

由此，可以總結(jié)湘佳股份成為品類王的密碼：通過(guò)敏銳而深刻的市場(chǎng)洞察，領(lǐng)先一步，挖掘新消費(fèi)需求，創(chuàng)造出新消費(fèi)場(chǎng)景。隨后，投入資源提升自己的核心能力，打造完整的商業(yè)模式。

這需要企業(yè)家擁有較強(qiáng)的宏觀思考與微觀洞察力，更需要持續(xù)學(xué)習(xí)，提升戰(zhàn)略把控能力。

喻自文說(shuō)，早在2012年，自己就與姜嵐昕老師相識(shí)。當(dāng)年12月，喻自文和湘佳部分高管來(lái)到西安，走進(jìn)姜嵐昕《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)——成果第一的驅(qū)動(dòng)引擎》的課堂，參與華夏商學(xué)院活動(dòng)，更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理之道。

如今，作為一名成熟的企業(yè)家，喻自文的戰(zhàn)略思維更體系化，擁有更大的格局。自2022年開始，喻自文率領(lǐng)湘佳股份制定了“鳳領(lǐng)湘佳、五業(yè)齊飛”發(fā)展戰(zhàn)略，力爭(zhēng)5年之內(nèi)，實(shí)施億羽家禽、千萬(wàn)羽蛋禽、百萬(wàn)頭生豬、50萬(wàn)噸有機(jī)肥、10萬(wàn)噸石門柑橘目標(biāo)，把湘佳股份打造成產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)串珠成線、連塊成帶、集群成鏈的百億食品產(chǎn)業(yè)集群。

新模式創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，新需求又不斷推動(dòng)模式變革，這是C端消費(fèi)品的進(jìn)化邏輯。湘佳的戰(zhàn)略成果也應(yīng)驗(yàn)了姜嵐昕所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略思想：“牽一發(fā)而動(dòng)全身，“一發(fā)”是戰(zhàn)略，“全身”是管理。戰(zhàn)略是不同，管理是更好。中國(guó)鮮禽品類王的戰(zhàn)略洞見是“1”，后面才能功到自然成。

與遠(yuǎn)大集團(tuán)“另起爐灶”式的創(chuàng)新不同，在多數(shù)情況下，消費(fèi)類產(chǎn)品的變化不是傷筋動(dòng)骨、顛覆性創(chuàng)新式的變革，而是改良性、中小顆粒度的革新。

當(dāng)把兩家不同企業(yè)的時(shí)間軸放在一起對(duì)照，我們能得出成為品類王的兩條路徑：一種是定義終局后的持續(xù)投入，恒久堅(jiān)守；一種則是發(fā)現(xiàn)認(rèn)知空隙的戰(zhàn)略敏銳，占位強(qiáng)化，持續(xù)領(lǐng)先。

而戰(zhàn)略的預(yù)見力和篤定力，則成了品類王成功的最大公約數(shù)。