找準(zhǔn)定位，比盲目努力更重要

黃曉軍

定位理論，是咨詢行業(yè)出現(xiàn)頻率最高的。定位理論也幫助了不少企業(yè)，如王老吉、烏江榨菜、香飄飄、長城汽車等。

定位到底是什么？為什么要做定位？如何進行市場細(xì)分？該怎么在目標(biāo)市場為自己定位……

本文總結(jié)了關(guān)于品牌定位的幾個問題，希望能給讀者帶去實實在在的價值?；卮鸷眠@幾個問題，你的定位就成功了一半。

定位到底是什么？

其實大多數(shù)人對于真正的定位不夠了解。

首先，定位是一個頗具競爭性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優(yōu)勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你更優(yōu)的。

其次，定位是一個消費者溝通的關(guān)鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，而這個定位對他產(chǎn)生了巨大的吸引力。

最后，定位是一個企業(yè)經(jīng)營體系的有機結(jié)合體。

所謂定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區(qū)域定位、業(yè)態(tài)定位、規(guī)模定位，以及促銷定位。

而“怕上火喝王老吉”“中國榨菜數(shù)涪陵，涪陵榨菜數(shù)烏江”“杯裝奶茶開創(chuàng)者”……這些為大眾所熟知的定位理論產(chǎn)物，實際上僅僅只是品牌的促銷定位。

為什么要做定位？

常言道，選對市場，就成功了一半。定位就是選市場。

由于本身具有的差異性，以及消費者價值越來越個性化，差異性決定了企業(yè)實行的市場定位和特色經(jīng)營—也就是市場機會選擇。

但在多圈層消費者的差異化需求中，我們的品牌不可能在所有方面都做到最好—這就需要我們在某一個方面足夠亮眼，甚至做到獨樹一幟。

1995年，CSC index系統(tǒng)公司的咨詢師邁克爾·特里西和弗雷德·威爾斯馬出版了書籍《市場領(lǐng)導(dǎo)者修煉》。書中建立的價值準(zhǔn)則模型顯示：在產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營出色和服務(wù)親和這三方面的某一個方面成為市場領(lǐng)袖，另外兩個方面表現(xiàn)恰當(dāng)即可。

后來，相繼有商業(yè)領(lǐng)袖在這方面提出了更為具體的因素。

比如2001年，弗雷德·克勞福德時任歐洲最大的咨詢公司凱捷安永的執(zhí)行副總裁，其作為第一作者寫下了《卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？》一書。

書中，作者通過對世界100多家成功企業(yè)的研究得出結(jié)論：成功公司在5個方面為顧客提供了相應(yīng)的利益組合，包括價格誠實、產(chǎn)品穩(wěn)定、易接近性、獨特體驗和服務(wù)遵守承諾。

但他們不需要將5種利益的所有方面都做得優(yōu)于競爭對手，僅一個方面做得非常出色，另一個方面做到優(yōu)秀，其他方面達到行業(yè)平均水平即可。

再比如2004年，美國零售業(yè)咨詢公司McMillan Doolittle的合伙人威拉德·N·安德和尼爾·Z·斯特恩出版了書籍《贏得零售：零售業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模式》。書中表示，在品種豐富、價格低廉、時尚流行、服務(wù)便利和迅捷快速5個要素中，有一個要素做得最為出色，且其他4個要素僅達平均水平或及格水平即可。

盡管這些要素更多是在將零售商店的服務(wù)能力組合，但最終反饋到的主體，依舊是消費品品牌。

如何進行市場細(xì)分？

如果有品牌試圖滿足所有人的需求，最后必將陷入不可避免的麻煩。

確認(rèn)一個賽道，就是對市場進行分析，包括消費者分析、行業(yè)分析、競爭者分析。在分析過程中，還存在對長期的市場環(huán)境研究，對未來5～10年甚至更長遠的未來趨勢進行預(yù)測，從而促使企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

如何選擇市場機會，成為創(chuàng)業(yè)者贏在起跑線的關(guān)鍵點。每一個領(lǐng)域切口、模式切口后面，都存在不同的細(xì)分市場。品牌只有最先錨定自己的細(xì)分市場，才能夠在后期的產(chǎn)品、營銷等環(huán)節(jié)去瞄準(zhǔn)靶子投放。

（1）地理細(xì)分

處在不同地理環(huán)境下的消費者，對同一類產(chǎn)品往往存在不同的需求和偏好，以至于他們對產(chǎn)品價格、銷售渠道、廣告宣傳等營銷措施的反應(yīng)也常常存在差別。

這其中表現(xiàn)最突出的，就是防暑降溫、御寒保暖類的消費品，會按不同氣候帶細(xì)分市場；家用電器、紡織品類的消費品常按城鄉(xiāng)細(xì)分市場；基本生活必需品、日用消費品品牌，則會按人口密度來細(xì)分市場。

（2）人口細(xì)分

確定目標(biāo)人群是消費品牌使用得最普遍的一種細(xì)分市場的方法。其細(xì)分的變量特別多，包括年齡、性別、家庭人口、收入水平、職業(yè)、受教育程度、民族、國籍等。

以下是幾種常見的人口細(xì)分方法：

1. 年齡細(xì)分。年齡細(xì)分是許多消費品牌達成共識的細(xì)分變量。特別是新消費時代，我們錨定的新人群，就是90后甚至00后一代。從本質(zhì)來看，新消費就是靠年齡細(xì)分。

2. 性別細(xì)分。按性別劃分目標(biāo)人群，大多是男性、女性兩種劃分方式，但在實際商業(yè)經(jīng)營中，還會有不同的類別。

假如你的品牌旗下生產(chǎn)男士居家睡衣、男士商務(wù)襯衣，你的目標(biāo)消費群體是誰呢？通過經(jīng)驗來看，這些品類最終的購買決策往往是作為妻子的女性群體做出的。這就意味著，你的產(chǎn)品設(shè)計、門店裝修和陳列，需要更加關(guān)心女性消費者的思維邏輯和體驗感。

3. 受教育程度細(xì)分。接受不同教育程度的人，對于消費結(jié)構(gòu)和理性決策存在明顯區(qū)別。

4. 收入細(xì)分。一個人的收入水平，會直接影響其消費欲望和支出模式。

從我國居民收入現(xiàn)狀來看，關(guān)注低收入者是最大的市場。著名經(jīng)濟學(xué)家、國務(wù)院參事湯敏在訪談中表示，現(xiàn)在國內(nèi)中等收入群體的數(shù)量在2億～3億人，富裕群體在1 000萬～2 000萬人規(guī)模，哪怕把這部分算為4億人，中國依舊還有10億低收入人群。

5. 家庭生命周期細(xì)分。在人口細(xì)分中，我們還能夠從家庭生命周期入手，對人群單身期、新婚期、養(yǎng)育期、空巢期等各個階段的生活場景進行細(xì)分。

（3）行為細(xì)分

在常見的市場細(xì)分中，消費者的行為變量也能夠影響品牌的發(fā)展。首先是消費者的生活方式差異，最明顯的就是生活態(tài)度。

90后年輕一代，相較于上一代消費者，屬于樂于社交、追逐新潮的消費群體。這類人群越來越接近于西方的消費方式，追求提升生活舒適程度，愿意超前消費。

由此，不少支付工具、商超開始向消費者提供信用消費服務(wù)。而今你走到街邊買一個烤紅薯，都能夠使用花唄付款。

這其實是消費者在消費過程中尋求的利益差異。利益差異即每個人的需求個性。

上世紀(jì)八九十年代，當(dāng)上海人還在拿肥皂泡洗頭時，一個叫蜂花的品牌出現(xiàn)了，提出洗發(fā)和護發(fā)要分開來做。緊接著，寶潔帶著一款叫做“海飛絲”的洗發(fā)水進入中國市場，一句“去屑實力派”的廣告詞打得蜂花措手不及。

再到后來，去屑、柔順、去油、保濕、防脫等，各個功能性的洗發(fā)水開始擺上商超貨架。但不可辯駁的是，這些都是消費者在選購洗發(fā)水時所尋求的利益點。

其實，市場細(xì)分可以從不同角度來進行。沒有哪一種細(xì)分方法能夠適合所有的品牌，我們必須找出影響消費者購買行為最重要的一個因素，或是幾個因素綜合考慮。

你的細(xì)分真的靠譜嗎？

由于市場細(xì)分不同，產(chǎn)品和服務(wù)不同，我們應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的生產(chǎn)成本、銷售費用等指標(biāo)也可能存在不同的波動。如何權(quán)衡市場細(xì)分下的收入和成本？這就需要在確定目標(biāo)市場前，驗證團隊所細(xì)分的市場。

由曾慶均教授主編，科學(xué)出版社2012年出版的《零售學(xué)》中，就提出了4個細(xì)分市場的參考標(biāo)準(zhǔn)。

（1）可識別性

可識別性即細(xì)分市場的購買力和規(guī)模大小可以識別和衡量。目前，細(xì)分市場規(guī)模大小的測量，一般推薦的是TAM方法論。

TAM（Total Aaddressable Market），即潛在市場總額，指的是特定產(chǎn)品/服務(wù)在市場中的潛在用戶總數(shù)。這個數(shù)據(jù)建立在沒有競爭對手、所有市場都可觸達的理想條件下。比如你開一家航空公司，理論上能夠服務(wù)14億中國人。

TAM的計算結(jié)果，直接影響未來的兩個規(guī)模指標(biāo)：

第一個是可服務(wù)市場（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)在TAM中能夠占據(jù)的市場規(guī)模，如理論上航空業(yè)能夠服務(wù)14億中國人，但實際情況而言，有10億人沒有坐過飛機。所以其SAM僅有4億人的市場。

第二個是可獲得市場（Serviceable Obtainable Market，SOM）。SOM是指企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)目前所獲取的市場，或未來將要獲取的市場。它是SAM的一部分。

就像在4億位對坐飛機有需求并愿意付費的消費者中，你的競爭對手其實已經(jīng)占據(jù)了50%。這部分人可能很難再轉(zhuǎn)移到你的產(chǎn)品/服務(wù)上，所以你可以將SOM設(shè)置為在SAM先獲取20%的人群。

在充分競爭下，SOM始終小于SAM，前者可以代表企業(yè)一定時期內(nèi)的市場潛力，后者則是這項需求的目標(biāo)市場份額。

（2）可盈利性

這個很容易理解，細(xì)分市場的容量必須保證品牌獲得足夠的經(jīng)濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細(xì)分市場最終是沒有意義的。

（3）可接近性

可接近性，主要指我們在選擇細(xì)分市場時，憑借當(dāng)前自身的能力是否能夠切入到這個市場。最基礎(chǔ)的表現(xiàn)是，我們的營銷動作能夠讓細(xì)分市場的消費者看到；我們的產(chǎn)品和服務(wù)能夠通過一定的渠道觸達細(xì)分市場的消費者。

（4）可區(qū)分性

如果一個細(xì)分市場對營銷戰(zhàn)略的反應(yīng)和其他市場基本沒有區(qū)分，則沒有必要把它當(dāng)作獨立市場。

這里的區(qū)分，其實需要消費者自己去區(qū)分。在很多細(xì)分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術(shù)去引導(dǎo)消費者產(chǎn)生區(qū)分，從而將一個本沒有必要的細(xì)分市場發(fā)展成為一個獨立市場。

洗發(fā)水就是典型案例。2007年之前，人們對洗發(fā)水的細(xì)分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但彼時，聯(lián)合利華就推出了全國第一款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚”。

讓消費者深信細(xì)分市場的可區(qū)分性，能夠在激烈的市場競爭中開辟更多的機會。

你要為多少個細(xì)分提供服務(wù)？

在我們有效地細(xì)分出眾多市場機會后，取舍其實是最難的問題。

美國營銷學(xué)者拉塞爾·哈雷曾在對購買牙膏的消費者進行研究后，將牙膏市場劃分為4類利益細(xì)分市場，分別為防蛀潔齒、牙膏口味、包裝、經(jīng)濟實惠的價格。

這4個需求，都能夠成為各自的細(xì)分市場，但到底能搞定幾個？我們不能抱著試一試的心態(tài)去搏所有細(xì)分市場，這需要一個自我評估的過程。

（1）市場潛力評估

一個細(xì)分市場的發(fā)展?jié)摿?，需要考驗?chuàng)業(yè)者和投資人的判斷。現(xiàn)如今，人們對市場未來潛力地判斷，主流方法是去橫向?qū)Ρ群Ｍ馐袌龅陌l(fā)展。

就像2021年暴火的蘭州拉面。不少投資人都引用了一組數(shù)據(jù)表示，目前國內(nèi)餐飲連鎖化率大約為10%，而美國高達50%，這意味著餐飲連鎖化在我國還有很大的市場空間。

但中國消費市場，還有一種“個例普及”的創(chuàng)業(yè)思維。也就是，只要我覺得這里存在需求和痛點，那么就能在國內(nèi)找到至少千萬級用戶存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創(chuàng)業(yè)機會。

漱口水，就是這樣一個品類。

《福布斯》2017年發(fā)布的一項調(diào)查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅2.7美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

這是用戶沒有需求，還是品牌方?jīng)]有及時供給？強生-李施德林在國內(nèi)線上平臺檢索漱口水品類發(fā)現(xiàn)，中國居然鮮有品牌提供這樣的產(chǎn)品。

于是在2018年“雙11”期間，強生為中國消費者專門開發(fā)產(chǎn)品，打造了一款漱口水。一般而言，強生的新品開發(fā)周期是24個月，而這款漱口水將開發(fā)周期從新配方研發(fā)到產(chǎn)品上市縮短為5個月，創(chuàng)造了強生旗下全新進口產(chǎn)品上市流程的最快紀(jì)錄。

天貓超市數(shù)據(jù)顯示，一款1 700ml/件的李施德林冰藍勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。

（2）市場格局評估

為保證選擇目標(biāo)市場的最優(yōu)化，除了要評估細(xì)分市場的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Γ€要將企業(yè)放到整個市場格局中去對比。只有清晰了解整個市場競爭環(huán)境中公司自身資源和競爭對手的表現(xiàn)后，才能決斷這個細(xì)分市場是否值得進入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市場格局評估工具，它包括：供應(yīng)商議價能力，購買者議價能力，新進入者威脅，替代品威脅，同業(yè)競爭程度。

（3）市場目標(biāo)和戰(zhàn)略研判

很多時候，選擇是否進入一個目標(biāo)市場，不只是單純考慮市場潛力和競爭格局。有時，品牌需要根據(jù)自身的中長期目標(biāo)與戰(zhàn)略，選擇是否進入某些細(xì)分市場，哪怕是為此犧牲一些短期利益。

從目標(biāo)來看，最常見的描述就是為實現(xiàn)某個更具價值的目的，企業(yè)在某個業(yè)務(wù)上愿意進行戰(zhàn)略性虧損。

典型案例如京東物流。為與阿里系電商競爭，劉強東2007年就在董事會上提議花10億美元自建物流。要知道，京東那時融資還不到2 000萬美元。他的邏輯很清楚，京東要做大就必須贏得更多用戶。而京東當(dāng)年收到的投訴里，超過50%是到貨慢、貨物損壞。另外，市面上沒有一家第三方快遞能做好代收款業(yè)務(wù)，但當(dāng)時人們對電商的信任感還不強，貨到付款才是主流。

所以這個決定在當(dāng)時引起了很大爭議，很多人認(rèn)為京東拿這些錢打好品類戰(zhàn)役，要比做物流見效更快。但正是因為這樣的戰(zhàn)略研判，京東才有了后期快速增長的機會。

選好目標(biāo)市場，如何進入？

漫長而縝密的市場細(xì)分與評估之后，擺在創(chuàng)業(yè)者面前的往往是好幾個值得去做的目標(biāo)市場，究竟怎么選成了考驗創(chuàng)業(yè)者的第一道坎。這里有5種進入模式可供參考：

（1）大單品模式

對于更多的企業(yè)而言，他們渴望覆蓋所有人群市場，但又沒有足夠的能力提供與之對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)。

（2）小圈層模式

與大單品對應(yīng)的，是小圈層模式，即“多個產(chǎn)品對單一人群”，品牌為滿足某一類人群而提供各類他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這有點像美團點評，錨定平臺吃喝玩樂的人群，他們有外賣需求就上線外賣服務(wù)，有打車需求就提供打車功能。

（3）完全覆蓋模式

完全覆蓋模式，即針對不同目標(biāo)人群（市場）提供不同的產(chǎn)品/服務(wù)，對當(dāng)下市場進行完全覆蓋。這是一個多產(chǎn)品對多人群的生意，戰(zhàn)線很長。如果企業(yè)沒有評估好自身資源，這一模式很不容易實現(xiàn)，所以這基本是寡頭級企業(yè)進入新市場的玩法。

（4）散點模式

散點，顧名思義就是在所有確定的目標(biāo)市場中，根據(jù)自身綜合能力出發(fā)，選擇性地布局幾個市場，并相應(yīng)推出各自的產(chǎn)品/服務(wù)。這也是一種多產(chǎn)品對多人群的進入模式，只是相應(yīng)的投入規(guī)模相較于完全覆蓋模式要小。

（5）基點模式

基點模式是一個“小而美”的進入模式，大抵是為單一人群提供單一品類。

舍即是得。懂得舍棄大部分看似具有前景的市場，你會有更多精力去打磨拳頭產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品在市場的號召力。堅定一個產(chǎn)品，堅守一群用戶，你會收獲更強的黏性和更多的復(fù)購。互聯(lián)網(wǎng)給它的名字叫飽和攻擊。

該怎么在目標(biāo)市場為自己定位？

如果把一個品牌比作一輛汽車，要保證它在激烈的市場競爭中平穩(wěn)可靠地運轉(zhuǎn)，就要進行四輪定位。我們將影響品牌發(fā)展的4個重點因素，比作車輛的4個輪：用戶、產(chǎn)品、定價、營銷。

（1）客群定位

目標(biāo)用戶是品牌賴以生存的基礎(chǔ)，沒有這群人為之付費，任何品牌都無法長期生存。所以，客群定位一般是解決品牌為誰提供產(chǎn)品/服務(wù)的問題，如何去構(gòu)建品牌價值主張。

很多企業(yè)把這個問題想得太簡單，一般認(rèn)為自己服務(wù)的是高等收入群體、中等收入群體，至多再加一個年齡段、受教育程度、職業(yè)等細(xì)化標(biāo)簽。我們還需要去洞察用戶的生活與工作，了解用戶更為具象的痛點，甚至是用戶的利益需求。這些內(nèi)容，能夠幫助品牌梳理產(chǎn)品/服務(wù)，思考如何幫助用戶緩釋痛點影響，甚至為用戶創(chuàng)造價值收益。

（2）產(chǎn)品定位

根據(jù)亞歷山大·奧斯特瓦德提出的價值主張畫布，一旦品牌完成目標(biāo)用戶定位和洞察，那么其產(chǎn)品/服務(wù)的定位也就有了雛形。

一般而言，產(chǎn)品定位分為產(chǎn)品檔次定位和產(chǎn)品組合定位。

產(chǎn)品檔次即以目標(biāo)用戶消費水平為主導(dǎo)。

產(chǎn)品組合更多是驗證品牌獲取收益的模式，如吉列剃須刀的產(chǎn)品組合定位。

（3）價格定位

價格定位，是一種以價格作為第一直覺符號來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個品類，在用戶心智中建立一種價格類別的形象。

（4）促銷定位

促銷的本質(zhì)是一種消費者溝通，通過向消費者傳遞信息，在消費者心智中占據(jù)一定位置，從而吸引消費者購買。

而促銷定位就是提升消費者溝通效率，能夠通過一個直觀具象的內(nèi)容點快速搶占心智。

這其中包括幾個經(jīng)典的定位方法：

1. 搶先定位。貴在一個“搶”字，當(dāng)品牌發(fā)現(xiàn)一個心智空位時，搶先確定，并在渠道密集傳播。這種搶占空白市場定位的方式，是當(dāng)下打造“品類第一”心智的新消費品牌常用的。提到內(nèi)外，你可能會想到無尺寸內(nèi)衣；提到自嗨鍋，你可能會想到自熱火鍋；提到三頓半，你可能會想到凍干咖啡……這就是搶先定位帶來的競爭力。

2. 聚焦定位?！岸ㄎ恢浮苯芸恕ぬ貏谔卦磸?fù)強調(diào)，品牌應(yīng)當(dāng)保持較為狹窄的聚焦，力求在消費者心智中建立一個和其他競爭產(chǎn)品不同的、獨一無二的形象認(rèn)知。九牧王，是一家成立了32年的商務(wù)休閑男裝品牌企業(yè)，在它的傳播中，就一直聚焦于“男褲專家”的定位。

3. 借勢定位。一般通過與競爭品牌的比較，特別是行業(yè)第一名的攀附，來確定自身市場地位的一種定位策略。

這樣的借勢定位有很多：

“中國有兩大醬香型白酒，其中一個就是青花郎?！?/p>

“凌志，可與奔馳相媲美的高檔車?！?/p>

“迪士尼太遠，去蘇州樂園?！?/p>

4. 逆向定位。杰克·特勞特在《定位》一書中談到：別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最后沒有找到印度，但卻發(fā)現(xiàn)了新大陸。其實，無論向西走發(fā)現(xiàn)什么，哥倫布都會是第一個發(fā)現(xiàn)者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。

這其實也是逆向定位之于品牌的影響力。如果行業(yè)大部分參與者都在往同一個方向探索，那么新進入者就無法獲得脫穎而出的機會。

比如農(nóng)夫山泉。1999年，在娃哈哈、樂百氏、怡寶前身龍環(huán)，以及上海正廣等純凈水龍頭面前，農(nóng)夫山泉如何脫穎而出？“農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，全部投入生產(chǎn)天然水，實驗證明純凈水對健康并無益處。”

2007年，農(nóng)夫山泉涉足礦物質(zhì)水。當(dāng)時，這個領(lǐng)域的扛把子是康師傅，其年銷售額已達數(shù)十億元。怎么辦？農(nóng)夫山泉將水的酸堿性打造成話題，在全國開展飲用水酸堿度測試活動，宣傳PH值呈弱堿性的水有益健康。

此外，企業(yè)發(fā)展到一定階段還需要思考重新定位。定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現(xiàn)象：重新定位在現(xiàn)實中比首次定位更為普遍。

囿于相應(yīng)政策的改變、市場環(huán)境變幻的不確定性，品牌在發(fā)展到一定階段之后，就需要自問一下：我們目前的增長是否是一種慣性的增長？一旦增長源于慣性，或是下滑來自慣性消失，那么我們就需要考慮重新定位。