索尼的“離心力”和“向心力

陳銳

吉田武司現(xiàn)任索尼（中國）公司總裁、索尼集團中國副總代表。吉田武司的索尼職業(yè)生涯始于電視業(yè)務，在2021年5月加入索尼中國就任首席財務官之前，曾擔任索尼北美首席財務官3年。

Yi：YiMagazine

Y：吉田武司

“One Sony”是索尼前任總裁兼CEO平井一夫2012年上任之初提出的改革計劃。

彼時，索尼正經歷自2008年金融危機后的連續(xù)第四年虧損，公司亟需新方向。此后十多年間，在平井一夫和繼任者吉田憲一郎的推動下，索尼實行了一系列業(yè)務、組織和策略調整，終于在2020年重回千億美元市值。

今年2月索尼發(fā)布的2022財年第三季度財報顯示，索尼總營收為3.41萬億日元（約合1752億元人民幣），同比增長13%，六大業(yè)務板塊中，游戲和影音娛樂業(yè)務貢獻了將近5成營收。同時，中國是索尼的第三大單體國家市場。

2022年4月，吉田武司擔任索尼（中國）有限公司總裁，不久后接任索尼集團中國副總代表。索尼（中國）有限公司銷售電視機、相機、音頻、智能手機等產品，屬于索尼集團在華投資企業(yè)之一。

與歐美公司相比，日資公司一向更為嚴謹和神秘。借由2023年度Sony Expo前的媒體溝通機會，吉田武司接受了《第一財經》雜志專訪。專訪中，吉田武司分享了索尼（中國）如何與其他索尼在華企業(yè)協(xié)作，如何管理不同階段的業(yè)務，如何與集團合作推動新項目發(fā)展等……你可從中窺見一家老牌巨頭公司如何在新技術浪潮中找到節(jié)奏，重回軌道。

Yi：過去30多年，你主要在索尼的歐洲、北美以及總部工作，上任后你如何快速了解中國市場的消費者？他們和歐美市場的消費者有哪些差異？

Y： 了解中國消費者的需求需要借助數(shù)據(jù)的力量。索尼集團的一個企業(yè)發(fā)展方向就是Getting Closerto People（貼近人）原則。我們通過各種渠道了解“索粉”，他們是我們非常重要的客 戶。

比如，我們分析索粉信息時得到了一個有趣的數(shù)據(jù)，在歐美，購買索尼電視產品的更多是稍微上年紀的人群，大概五十來歲。我們是高端的產品，價格也稍微高些。但是在中國，購買同樣電視產品的客戶年齡分布大概是三十來歲，和歐美客戶相比，明顯存在一個年齡段差異。

這樣的數(shù)據(jù)分析給了我們啟示，對我們制定業(yè)務戰(zhàn)略很有幫助。假如我們的目標客戶群體是三十來歲乃至更年輕的Z世代的中國消費者，我們就必須了解他們的需求，提供他們需要的產品。

Yi：索尼在2021年調整了組織架構，中國市場的戰(zhàn)略有怎樣的變化？

Y ：這樣的組織架構變革，索尼集團前任CEO平井先生有個很好的比喻，叫“離心力”和“向心力”。具體來說，我們有六大業(yè)務板塊，分別是：游戲與網絡服務業(yè)務；音樂業(yè)務；影視業(yè)務；娛樂、技術與服務業(yè)務；影像與傳感解決方案業(yè)務；金融服務業(yè)務。所謂離心力，是要求這些業(yè)務公司各自發(fā)展，自負盈虧、自主經營。另一方面，也需要向心力把索尼整合成一個整體，讓各個事業(yè)公司之間能夠形成合力，發(fā)揮協(xié)同效應。這是索尼集團公司應該承擔的使命。

索尼（中國）有限公司同樣。索尼集團六大業(yè)務板塊中，只有金融業(yè)務沒有在中國開展業(yè)務，剩下的都需要貼近消費者和行業(yè)用戶，盡早實現(xiàn)自主經營并自負盈虧。

另一方面，各自發(fā)展也存在局限性。每個事業(yè)公司的在華業(yè)務一方面需發(fā)揮自己的實力，同時又可以通過索尼（中國）有限公司聚攏在一起。比如索尼的娛樂內容如何快速引進中國？這就需要我們發(fā)揮力量，把電子業(yè)務和娛樂業(yè)務結合起來?！癘ne Sony”戰(zhàn)略，就是把離心力和向心力都發(fā)揮到極致，同時能夠匯總各業(yè)務。

Yi：那么，在“One Sony”戰(zhàn)略下，索尼在華子公司之間如何協(xié)作，是基于單個項目合作，還是在加強索尼品牌方面展開市場營銷合作？

Y：Sony Expo就是一個很好的協(xié)同機會，我們把索尼創(chuàng)造的內容產品通過索尼的影音設備和技術呈現(xiàn)出來。

在“One Sony”戰(zhàn)略下，我們也會從項目層面推進各子公司之間的跨領域合作。具體項目的負責人可以是索尼互動娛樂上海的負責人江口先生，或者是在中國開展動漫業(yè)務的安尼普（上海）文化藝術有限公司的負責人平山先生，等等。

我們已經在內部舉行了這些新項目的啟動會議，這些新項目也存在諸多挑戰(zhàn)。我們重視這些新項目的速度、靈活性。未來，經過項目層面的合作，各子公司之間成立合資公司也是可能選項。

為了推進子公司之間開展項目層面的合作，在人事制度方面我們也會有調整。索尼內部可以通過人事部門為這些新項目招聘人員。加入這樣的項目組，員工在原來單位/部門的人事考核不會受負面影響。

Yi：索尼（中國）如何平衡穩(wěn)定運轉的業(yè)務與創(chuàng)新業(yè)務的關系？

Y：首先，索尼集團有個方針，就是一手抓成長，一手抓盈利，兩手都要硬。在中國也是一樣的。我們根據(jù)業(yè)務所處的具體的領域構筑投資組合、資產組合。有些偏成長型的業(yè)務，我們就會加大投資力度。偏盈利型的業(yè)務，我們可能通過優(yōu)化成本結構來進一步提升盈利能力等。

今年4月新上任的索尼集團總裁十時先生也說過，資產組合的管理十分重要，資產的組合時時刻刻在變化。今天還處于增長的業(yè)務明天就可能變成盈利性的業(yè)務，這種循環(huán)變換瞬間發(fā)生。

在中國，我們現(xiàn)在考慮加大對娛樂產品的創(chuàng)作者的扶持力度，讓他們成為我們今后的增長引擎。我們說要“貼近人”，不光是接近消費者，也要讓公司員工之間碰撞出智慧的火花。研發(fā)和娛樂之間有沒有交會的可能？我的任務更多是把合適的人才放到合適的地方，為這些人才創(chuàng)造美麗的“邂逅”機會。

Yi：新冠疫情、地緣政治事件都對全球的供應鏈產生影響，索尼（中國）如何調整，如何保證索尼在全球供應鏈的平衡？

Y：索尼在全球經營，在全球范圍內構筑和優(yōu)化供應鏈，一直是索尼面臨的課題。索尼內部有句話叫做Global Localization，“全球本地化”。它有兩個意思。第一，戰(zhàn)略應該放眼全球；第二，執(zhí)行應該根據(jù)當?shù)氐男枰Ｎ覀冃枰伎贾袊墓腿蚬溨g的關系。

談到供應鏈，實際上很難一概而論，因為有各種各樣的業(yè)務模式。但是，像那些關鍵的、有高度通用性的零部件，其供應應該在全球得到保障。同時，我們要考慮到這些零部件的生產地。比如，索尼電視面板很大一部分產能都集中在中國。

我認為，供應鏈問題是一個決策程序的問題。我們要考慮全球大的供應鏈循環(huán)和本土小的供應鏈循環(huán)在什么地方串聯(lián)，在什么地方解耦，兩個循環(huán)之間通過決策結點的精妙設計，最終要完整地結合在一起。它們之間的聯(lián)系結點應該通過設計加以明確，這是供應鏈設計的關鍵。庫存能夠起到很好的緩沖的作用。通過庫存的調整，能夠讓大循環(huán)和小循環(huán)像兩個軸承一樣很好地咬合在一起。

Yi：索尼集團正在探索人工智能、電動汽車等方向，在中國市場你們如何考慮是否引入這些新業(yè) 務？

Y：我們跟總部之間有一個匯報和信息溝通機制，每個月都會分享中國新業(yè)務的有關情況，總部有個組織負責這些全新的業(yè)務，我們與他們共享信息，有時會得到他們的指示，有時則得到他們的建議。這種新業(yè)務的匯報機制，目前每個月都有。將來走上正軌之后，很可能是一個季度一次，通過PDCA（循環(huán)式品質管理）這樣的管理方法優(yōu)化。

索尼和本田合作的移動出行項目已經落定，接下來就是執(zhí)行階段。在執(zhí)行過程中，有更多本地化需求出現(xiàn)時，我們會抓住機會。

索尼集團各個地區(qū)都會匯報新業(yè)務，我們會在每年一次的事業(yè)計劃和中期規(guī)劃會議上向總部匯報和申請，如果項目最終獲批，就進入到執(zhí)行階段，接下來就會作為具體項目推進。事業(yè)計劃是指單一年度的計劃。中期規(guī)劃，如果是電子零部件、電子產品的范疇，是3至5年的規(guī)劃。這兩個渠道同時存在。

作為具體的公司業(yè)務，現(xiàn)金、利潤和損益都是我們非常關注的。索尼有6個事業(yè)公司，不同項目的做法是不同的，不會采用通用的KPI考量新的業(yè)務。