互聯(lián)網(wǎng)思維下的經(jīng)銷商跨界生態(tài)建設(shè)

連曉衛(wèi)

在中國家電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)中，身處流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商承受著來自上下游兩端的壓力。特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，整體渠道鏈的重心都在向用戶端轉(zhuǎn)移，代理商以終端管理為核心競爭力的模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的市場競爭環(huán)境，以用戶為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維及工具，拉近與目標(biāo)消費(fèi)群的距離，提升用戶體驗(yàn)也成為近幾年傳統(tǒng)經(jīng)銷商的突圍方向。

品牌跨界整合，實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)升級(jí)中真正高端消費(fèi)渠道的打造。

近期，記者在參加某空氣凈化器品牌北京體驗(yàn)館開業(yè)活動(dòng)時(shí)，遇到該品牌的經(jīng)銷商北京富萊德建筑裝飾公司總經(jīng)理施攀科。施總以操作建材渠道為主，他告訴記者，建材渠道近幾年的經(jīng)營模式變革趨勢很明顯，如紅星美凱龍?jiān)谶M(jìn)行以家為核心，涉及房產(chǎn)交易、家裝、商品交易、服務(wù)和金融5大業(yè)務(wù)平臺(tái)的跨界外延。居然之家是以設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)力，集設(shè)計(jì)、裝修、商品交易、社交網(wǎng)絡(luò)為一體O2O模式跨界整合，并且以設(shè)立頂層設(shè)計(jì)中心的模式向高端消費(fèi)群邁進(jìn)。

建材渠道商基于互聯(lián)網(wǎng)思維，以消費(fèi)者生活場景展開的跨業(yè)態(tài)布局，雖然投資力度很大，但其對(duì)銷售提升的效果并不盡如人意。施總認(rèn)為，根本原因就在于這些渠道商還維持傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，以品牌賣場的形式吸引人流，對(duì)供應(yīng)商則是收租金，其跨界發(fā)展中并不具備競爭力。雖然不知道未來會(huì)如何，但建材渠道未來三五年一定會(huì)有大的變革，在這期間，作為經(jīng)銷商來講，其實(shí)有著極大的發(fā)展機(jī)遇。

因?yàn)?，目前中國的消費(fèi)升級(jí)帶來消費(fèi)多元化與個(gè)性化，品牌分層走向超高端與大眾化的趨勢也越來越明顯，這從近幾年國內(nèi)定位高端家電品牌的市場業(yè)績就可以看出一二。而當(dāng)前，很多國際品牌正在重新布局中國市場，但很多知名家電家居品牌在國外都是小規(guī)模生產(chǎn)模式，例如，西班牙的寶路莎瓷磚，產(chǎn)品也外延至廚房和衛(wèi)生間設(shè)備，其在國內(nèi)的宣傳力度不夠，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)這些品牌的認(rèn)知也不多。

中國高端家電家居產(chǎn)品不缺市場容量，但卻缺乏針對(duì)高端用戶的商業(yè)模式創(chuàng)新。雖然很多家電品牌的家電家居一體化體驗(yàn)館打造的很高端，但只是一種概念，真正做的其實(shí)還是中高端用戶的生意。

富萊德?lián)碛幸粋€(gè)豪宅聯(lián)盟，在以前的經(jīng)營中也主要以高端用戶為主，所以對(duì)這些用戶的購物需求有一定的研究。施總認(rèn)為，目前，國內(nèi)真正面向大宅高端用戶的家居家電一體化體驗(yàn)館其實(shí)還處于空白狀態(tài)。目前，富萊德正在將這些國際知名品牌整合到一起，并在北京東四環(huán)居然之家對(duì)面設(shè)立體驗(yàn)館，定位于只做高端產(chǎn)品，所涉及的品牌數(shù)量相對(duì)較少，體驗(yàn)館整合幾十個(gè)品牌基本就可以囊括消費(fèi)者家居生活中的所有內(nèi)容。例如，所引入芬蘭雅威的空凈產(chǎn)品，單臺(tái)價(jià)格就為18999元，這在國內(nèi)的同類產(chǎn)品中，很少有產(chǎn)品達(dá)到這樣的價(jià)格定位。

對(duì)于高端用戶來講，到體驗(yàn)店購買產(chǎn)品，除了產(chǎn)品能夠達(dá)到相應(yīng)的使用效果以外，還必須讓用戶知道為什么這個(gè)產(chǎn)品值這么多錢。所以，體驗(yàn)館要解決為什么值的問題，解決客戶的心理障礙。這就需要把這些高端品牌的產(chǎn)品有效的融合到一起，形成一個(gè)小生態(tài)體系，并且建立線上入口與體驗(yàn)店對(duì)接。

施總說在北京針對(duì)高端消費(fèi)群體驗(yàn)渠道成功之后，會(huì)向二三線城市復(fù)制發(fā)展，也可以實(shí)現(xiàn)與品牌對(duì)接。當(dāng)然，除銷售以外，富萊德也會(huì)建立服務(wù)公司，為用戶提供高端的服務(wù)。為此，施總已經(jīng)開始進(jìn)行公司體系建設(shè)，從去年開始進(jìn)行了公司合伙人制改造，并且外聘了專業(yè)公司幫助企業(yè)做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，待公司的組織架構(gòu)調(diào)整到位之后，才能實(shí)現(xiàn)在全國各地復(fù)制開店。

內(nèi)部機(jī)制變革前行，才能支撐起經(jīng)銷商跨界經(jīng)營。

因此，這也可以看出，企業(yè)像生物一樣，不能夠長期單獨(dú)生存，企業(yè)生態(tài)就是企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部環(huán)境之間的互動(dòng)規(guī)則。所以，對(duì)于經(jīng)銷商來講，企業(yè)跨界發(fā)展，所面臨的最大挑戰(zhàn)，或許并不是資金或是模式的問題，而是組織建設(shè)的問題，跨界發(fā)展的核心就是擁有具備創(chuàng)新能力的組織體系。一旦體系建立，企業(yè)的跨界發(fā)展模式創(chuàng)新才可能成功。

而在這方面，在家電經(jīng)銷商企業(yè)中已經(jīng)有很多相應(yīng)的案例。今年1月初，本刊記者就到上海走訪了這樣一家轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，上海璞康實(shí)業(yè)有限公司。上海璞康2004年底創(chuàng)立，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)不足10人，發(fā)展至2012年時(shí)，公司合作的品牌已達(dá)20多個(gè)，涉及的產(chǎn)品為15000多，零售終端500多個(gè)，員工有400多名，公司的經(jīng)營規(guī)模達(dá)到7億元。但隨著業(yè)務(wù)拓展及涉獵領(lǐng)域的快速擴(kuò)張，又有電商所帶來的沖擊，企業(yè)想進(jìn)一步步加速前行，但贏利模式單一，業(yè)績不理想，員工也不積極，在經(jīng)營及管理等都面臨諸多挑戰(zhàn)。

自2013年起，璞康就開始進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從組織和商業(yè)兩大維度來重新搭建企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。組織維度的生態(tài)改造是指企業(yè)內(nèi)部的治理規(guī)則，核心在于區(qū)分責(zé)權(quán)，激發(fā)能動(dòng)性，打造企業(yè)長期高效發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。商業(yè)維度的生態(tài)構(gòu)建則是指企業(yè)的商業(yè)模式。該公司董事長于勇認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)追求戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，而應(yīng)與對(duì)手乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)化，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式，其核心在于合理地界定競爭、合作、協(xié)同。

因此，璞康的變革首先是從組織生態(tài)的重構(gòu)開始。傳統(tǒng)家電代理商企業(yè)的組織管理架構(gòu)，基本是董事長或總經(jīng)理，下設(shè)不同的職能部門，例如，經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、倉儲(chǔ)、物流、售后管理部。業(yè)務(wù)部門有的是按產(chǎn)品線，有的是按渠道或品牌劃分為不同的銷售部。這種管理的優(yōu)勢是層層管理、層層傳遞、條線清晰、責(zé)權(quán)明確。但其劣勢是企業(yè)越大，反應(yīng)越遲緩，后臺(tái)部門成為大衙門。

這也造成傳統(tǒng)的企業(yè)治理往往會(huì)出現(xiàn)三大病結(jié)，一是后端職能部門不直面市場化競爭，自我修正，自我應(yīng)變的動(dòng)力不足，常常把服務(wù)支持部門做成了職能衙門。二是前端銷售部門在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，反應(yīng)不再快速，策略不再靈活，產(chǎn)生類“大企業(yè)”病。三是企業(yè)高速發(fā)展中，基于很多不確定性，企業(yè)會(huì)陷入如何平衡“人才”“薪酬”的泥潭，常常出現(xiàn)老將留不住，牛人引不來的問題。

于總針對(duì)傳統(tǒng)組織生態(tài)不能很好滿足企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀的問題，在企業(yè)治理中提出市場化交易的改革思路：前臺(tái)賣產(chǎn)品，后臺(tái)賣服務(wù)，前臺(tái)后之間相互交易。采取了 “類阿米巴” 自生態(tài)組織架構(gòu)，基于“能力勝任”建立合伙經(jīng)營體系，開始自生態(tài)組織模式改革。外部可整合資源，內(nèi)部可市場化交易。公司的人力資源、財(cái)務(wù)、商務(wù)運(yùn)營部門則形成開放性的服務(wù)公司，構(gòu)成平臺(tái)服務(wù)模塊，為各業(yè)系體系提供開放式服務(wù)。

而“能力勝任”授權(quán)體系，是根據(jù)人才能力發(fā)展，基于能力勝任及損益承擔(dān)力的合作模式，目前，璞康匹配了四類合作模式，每種模式指定相應(yīng)的授權(quán)手冊(cè)，對(duì)于不同的合作模式下團(tuán)隊(duì)授權(quán)高低有別。

項(xiàng)目合作模式：如果是自帶資金運(yùn)用，就是利潤獨(dú)享，全權(quán)決斷；如果是資源共享合作，按出資比例分紅或項(xiàng)目收益分紅；

合伙人模式：以項(xiàng)目入股，同股同權(quán)。薪酬采用固定年薪+超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+資金回報(bào)+項(xiàng)目收益分紅。但采用這種模式，必須具備充足的損益承擔(dān)力且有一年以上的操盤手合作關(guān)系；

高級(jí)操盤手模式：享有項(xiàng)目入股權(quán)利，入股享受同等資金回報(bào)，項(xiàng)目虧損時(shí)不需承擔(dān)虧損，在預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán)。薪酬采用固定年薪+超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+資金回報(bào)；

操盤手模式：純操盤，預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán)。薪酬為固定年薪+超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。

通過變革，使企業(yè)與員工之間由雇傭制變?yōu)楹匣镏疲瑫r(shí)在企業(yè)內(nèi)部則建立起閉環(huán)決策的管理體系和授權(quán)分權(quán)模式下的“資產(chǎn)管控體系”。公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，通過目標(biāo)量化授權(quán)體系（據(jù)實(shí)調(diào)整），通過一系列的工具進(jìn)行經(jīng)營分析實(shí)現(xiàn)決策前置，對(duì)制定的銷售規(guī)模、費(fèi)用預(yù)算等由小組進(jìn)行決策。公司設(shè)有風(fēng)控部門，建立起監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督執(zhí)行過程。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制建立，構(gòu)建起經(jīng)銷商的商業(yè)生態(tài)圈。

利用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)的生態(tài)并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，也不是包治百病的靈丹妙藥，它只是一種思維方式，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是給了我們一個(gè)審視現(xiàn)有商業(yè)規(guī)則的鏡子，其核心在于其特定的商業(yè)邏輯，它是用來做營銷最實(shí)用的思維邏輯。作為傳統(tǒng)的品牌代理商，在新技術(shù)、新渠道、新商業(yè)形態(tài)下，代理商被賦予的商業(yè)價(jià)值越來越薄弱。2015年璞康開始啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，開始實(shí)施“商業(yè)生態(tài)圈”。

第一步是從貿(mào)易商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。區(qū)域代理是有限的生意，而銷售服務(wù)是無限的生意，所以，璞康從銷售消費(fèi)類產(chǎn)品到銷售服務(wù)能力轉(zhuǎn)變。

第二步是服務(wù)平臺(tái)化，每個(gè)員工都是業(yè)務(wù)的發(fā)起及資源整合方，每個(gè)生意都能有專業(yè)分包模塊來完成，平臺(tái)只需要員工幾百人，但可以調(diào)動(dòng)的資源有上千人。

第三步是生態(tài)圈化，在產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)即是生意的發(fā)起者，也是整個(gè)生態(tài)圈其他生意的合作者，而曾經(jīng)的競爭對(duì)手，也可以成為某一環(huán)節(jié)的分包合作商。

企業(yè)整體無法保持“小而美”，但企業(yè)內(nèi)部可以分化出來N+個(gè)“小而美”?；谧陨鷳B(tài)體系及合伙經(jīng)營下的創(chuàng)業(yè)孵化，在共享服務(wù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，每個(gè)人都是業(yè)務(wù)導(dǎo)入端口 ，每個(gè)組織或個(gè)人都可以成為一個(gè)生意的創(chuàng)業(yè)者。

而這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也讓璞康的于總體會(huì)到公司的轉(zhuǎn)型變得越來越有意思，以前企業(yè)的經(jīng)營是有邊界的，品牌商推出新產(chǎn)品后，是找設(shè)計(jì)公司、策劃公司、調(diào)研公司等，做出整套東西之后，開始做市場推廣，代理商已經(jīng)是處于最末端，通過終端銷售跟品牌企業(yè)進(jìn)行對(duì)接。而企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后，就具備了向上的品牌整合策劃內(nèi)容制作能力。

例如，璞康的家電和母嬰是公司兩大主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)在一些一線品牌的設(shè)計(jì)包裝都開始交由璞康來做，一些品牌的線下活動(dòng)、線下體驗(yàn)店的軟裝等也交由了璞康。例如，上海的深遠(yuǎn)裝飾是做高檔家裝項(xiàng)目為主的企業(yè)，看到璞康的體驗(yàn)館之后，就要與璞康簽排它性的合作，雙方進(jìn)行平臺(tái)對(duì)接，該企業(yè)樣板間的家電、廚房、衛(wèi)生間的設(shè)計(jì)和陳設(shè)全部由璞康來配套提供，這樣，上海市最大一家以裝修200平米以上別墅為主營業(yè)務(wù)的裝修公司，璞康就成為電器產(chǎn)品的唯一的入口。

而公司內(nèi)部更是有很多的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。例如，2017年璞康在上海某五星級(jí)酒店開年會(huì)，開完年會(huì)之后，這家酒店把大堂交給璞康來運(yùn)營。原因就是此酒店因內(nèi)部有一個(gè)小教堂，是上海辦婚宴、寶寶宴量最大的一個(gè)五星級(jí)酒店之一，而璞康的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在看到這個(gè)酒店的大堂中母嬰產(chǎn)品展示后，就看到了商業(yè)機(jī)會(huì)，去洽談合作，企業(yè)的邊界越擴(kuò)越寬。

目前，璞康的整體生態(tài)圈構(gòu)成，是以用戶為核心，賣場、電商、批發(fā)、電視購物等是面向消費(fèi)者的通路，但在原有的平臺(tái)通路基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了縱向和橫向的整合，向上成立供應(yīng)鏈資金平臺(tái)，向下游整合了物流與售后，橫向是內(nèi)容支持，使?fàn)I銷策劃、品牌傳播、產(chǎn)品研究、地推通路變成公司核心能力，進(jìn)行橫向縱向的拉動(dòng)。而璞康也成為由品牌代理公司向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，是國內(nèi)為數(shù)不多成功從家電經(jīng)銷模式向平臺(tái)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的組織。

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)生態(tài)構(gòu)建，不具備唯一答案，互聯(lián)網(wǎng)思維是此時(shí)此刻大家面臨互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)形態(tài)下必須具備的思考視角，這不是目的，企業(yè)家始終如一要堅(jiān)守的是“因勢而變”，故步自封死路一條，因勢而變柳暗花明。