業(yè)財融合背景下企業(yè)成本管控優(yōu)化策略探析

摘要：近年來，市場經(jīng)濟快速發(fā)展之下，越來越多的企業(yè)開始注重內(nèi)部經(jīng)營和管理，重視財務部門和業(yè)務部門之間的信息資源整合，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展?；诖?，本文著重分析業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部成本管控情況，同時提出具體的優(yōu)化策略，旨在更好地提高成本管理水平，從而提高經(jīng)濟效益。

關鍵詞：業(yè)財融合；成本管控；優(yōu)化策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20232416

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合既屬于新型管理思維，又屬于管理形式，主要是通過為企業(yè)業(yè)務部門和財務部門建立聯(lián)系機制，讓財務人員積極自主參與到各項業(yè)務運作中，幫助業(yè)務人員樹立正確預算觀念，形成成本控制思維。而業(yè)務部門借助信息平臺，幫助財務部門直接管控業(yè)務成本支出，這樣既能加強財務部門對業(yè)務的了解，又能精準判斷業(yè)務支出的可行性與合理性，高效管控企業(yè)成本費用。業(yè)財融合是企業(yè)財務部門在處理各項經(jīng)濟業(yè)務時，利用財務信息全面反映業(yè)務開展情況，將業(yè)務和財務有機結合起來，精準預測財務管理方向。其職能主要包含以下三點：

首先，風險管控。業(yè)財融合不僅要提高內(nèi)部管理效率，還要正確評判運營風險，通過財務部門和業(yè)務部門合作，預測可能產(chǎn)生的風險類型，有效管控，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

其次，財務分析。業(yè)務部門和財務部門要詳細剖析企業(yè)財務運營狀況，收集、整理、共享業(yè)財相關信息，立足現(xiàn)實，確定企業(yè)運營方向與發(fā)展規(guī)劃，助力經(jīng)濟活動正常進行。

最后，資源配置。企業(yè)要實現(xiàn)保障用戶各項權益的同時，獲得更大的經(jīng)濟效益，則應合理分析業(yè)務和財務實際情況，科學分配預算，結合業(yè)務需求確定預算方案，確保業(yè)財融合工作貫徹落實。

二、企業(yè)成本管控原則

業(yè)財融合視角下，企業(yè)要提高成本管控質(zhì)量，必須遵守相應原則，不論是制定成本管理流程，還是設計成本管理方案，均要以成本管控基礎原則為依托，確保成本管控工作得以貫徹落實。

（一）統(tǒng)一管理和分散管理結合

在業(yè)財融合背景下，在開展成本管理工作時，貫徹各部門和全體員，合理分工，各司其職，構建完備管理體系。為此，在安排成本管控工作時，應遵守統(tǒng)一管理和分散管理有機結合的原則，激發(fā)全員工作熱情，快速實現(xiàn)成本管控目標。財務部門要發(fā)揮自身協(xié)調(diào)管理作用，將指標細化到各業(yè)務與職能部門，結合不同部門工作內(nèi)容與要求，合理管控部門所對應的成本支出點。針對各部門成本管理工作，為確保信息準確性和完整性，一般由財務部門負責成本管理工作，如財務指標分配、產(chǎn)品價格制定與業(yè)務核算等。而業(yè)務部門的財務指標落地和經(jīng)營方向調(diào)整，需要由部門結合實際情況與發(fā)展方向?qū)嵤c財務部門加強溝通。

（二）技術和經(jīng)濟結合

財務管理工作開展離不開成熟的技術，在此基礎上，要想提高成本管理工作質(zhì)量，企業(yè)必須遵循技術指導和經(jīng)濟相結合的原則。事實上，成本管理既屬于財務部門工作范疇，又是其他部門和各項工作開展的基礎。故而，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變員工對成本管理工作的認識，掌握成本管理主旨，即減少成本耗費，在業(yè)務和技術改革方面合理降低成本，這就要求財務部門和業(yè)務部門正確看待成本耗費、管理成本，助力經(jīng)濟效益最大化。同時，企業(yè)不僅要引導業(yè)務人員樹立成本管控意識，還要求財務人員了解業(yè)務工作流程，參與成本與技術決策，通過各方協(xié)同合作，提高成本管控水平。

（三）成本最低化

成本管理是指對成本支出展開有效監(jiān)管，剖析各項業(yè)務支出對應的成本因素，研究是否存在可壓縮、可降低的空間，根據(jù)對各部門的成本支出合理管控，實現(xiàn)成本支出最小化。在成本最低化原則指導下開展成本管控工作時，一方面要考慮降低成本的可行性，深入挖掘生產(chǎn)運營中能夠降低成本的環(huán)節(jié)。另一方面，考慮成本最低化。管理者在剖析降低成本的各項因素時，應充分考量成本降低的影響，借助績效考核把控產(chǎn)品質(zhì)量。

三、企業(yè)成本管控現(xiàn)狀分析

目前，企業(yè)在成本管理控制過程中，仍然會存在以下三個問題：

（一）成本管控較為單一

傳統(tǒng)的財務會計在成本管控時，更加側(cè)重會計核算，而忽視管理控制，這主要是因為財務人員更多的工作職能傾向于核算成本。財務口徑核算是為了滿足企業(yè)對財務報表的需求，財務部門將一系列信息經(jīng)過篩選加工，處理必要的財務成本數(shù)據(jù)。這一系列的數(shù)據(jù)符合會計信息系統(tǒng)目標的要求，但是很難在最短時間內(nèi)真實客觀地反映出成本的實施效果以及事前、事中、事后控制情況。而且成本核算產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都是結果，對于整個成本管理而言，缺乏過程數(shù)據(jù)，管理的時效性不夠理想。與此同時，一些管理者財務管理意識相對薄弱，將更多的精力放在經(jīng)濟效益上，忽視了財務管理，管理者觀念的落后也會影響成本管理工作效果。此外，財務部門側(cè)重事后的分析，卻忽視了事前財務與業(yè)務之間的融合和提前調(diào)查，造成各個部門之間“信息孤島”問題十分常見。

（二）會計人員缺乏管控手段

會計人員缺乏成本管控的有效抓手，使得成本控制很難延伸到業(yè)務流程。許多財務會計在工作過程中只能提供實際的成本實施結果，但是對于結果是否合理進行分析比較時，仍然會缺乏明確的動態(tài)細節(jié)數(shù)據(jù)，對于生產(chǎn)經(jīng)營中的成本實施過程更是很難掌握。一系列必要的環(huán)節(jié)，缺乏重要的手段管理，導致成本管理的滯后性十分嚴重，無法有效地延伸到事前以及業(yè)務階段，也影響了成本管控效果，這種情況在一些中小型企業(yè)中較為常見。此外，會計人員的個人業(yè)務能力不足也會嚴重影響財務管理的先進性。

（三）業(yè)財融合程度低

業(yè)務部門和財務部門彼此之間相互分離，嚴重影響了成本管控效果。業(yè)務和財務職責分明，條塊清晰，能夠方便各方系統(tǒng)管理，并實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。否則，業(yè)務部門和財務部門信息流通不暢以及彼此部門信息資源的割裂，將導致相關數(shù)據(jù)無法及時融通。雖然很多企業(yè)使用大量的信息系統(tǒng)進行業(yè)務、財務的管理，但是由于“信息孤島”現(xiàn)象，會造成很多的數(shù)據(jù)只能夠短暫地停留在各個部門和專業(yè)線上，財務部分往往只能夠負責基本的成本核算和分析的結果，對于成本管控更側(cè)重于依賴業(yè)務部門對成本的核算，最終導致成本管控的效果大打折扣。

四、業(yè)財融合促進企業(yè)成本管控優(yōu)化策略

當前，業(yè)財融合已成為越來越多的企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展的必然選擇，將業(yè)務部門和財務部門融合，將業(yè)務和財務部門的優(yōu)勢集合起來，在打破“信息孤島”同時，這能夠隨時隨地獲取消息，從而更好地決策和管理。因此，在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，推動業(yè)財融合，提高企業(yè)內(nèi)部成本管控，需要從以下四方面入手：

（一）創(chuàng)建業(yè)財融合框架

為實現(xiàn)預期成本控制目標，企業(yè)各部門和工作人員要積極參與成本管控工作，樹立正確控制觀念，創(chuàng)建業(yè)財融合框架。在此基礎上，優(yōu)化預算管理體系，依托戰(zhàn)略規(guī)劃，科學統(tǒng)籌業(yè)務及財務經(jīng)濟活動，整合財務資源和非財務資源，有助于實現(xiàn)預期經(jīng)濟效益。

預算管理以全員參與為重點，有效管控運營各環(huán)節(jié)。為此，企業(yè)要基于業(yè)財融合理論指導，由財務部門帶頭，輔助其他業(yè)務部門，制定全員參與、全過程管理的組織架構。財務人員要以資產(chǎn)總額、負債率和凈利潤等為預算編制主要內(nèi)容，由企業(yè)領導和預算管理者制定年度預算目標，將其分解到各部門，做好上下聯(lián)動，徹底打破業(yè)財隔閡，保證各部門均能參與到預算編制工作中來。

（二）優(yōu)化財務分析方法

財務管理分析方法既影響著財務工作開展質(zhì)量，又決定著財務成本管控成效，所以財務部門必須積極革新財務分析方法，優(yōu)化管理分析體系，具體路徑如下：第一，企業(yè)要以財務報表為基準，加強財務報表和經(jīng)營的聯(lián)系。事實上，企業(yè)經(jīng)營效益大多由財務報表呈現(xiàn)，這就表明財務報表決定著企業(yè)經(jīng)營方向。目前，有些企業(yè)財務報表分析不夠完善，難以充分滿足企業(yè)各項業(yè)務發(fā)展需求，更不要說有效控制生產(chǎn)成本。面對該問題，財務管理者要以財報分析為入手點，保證財務報表數(shù)據(jù)信息有章可循，并且可以進行深入剖析，以此了解經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，查缺補漏，推動企業(yè)高速發(fā)展。企業(yè)要合理引用其他目標展開財務分析，這些指標有效引入能夠助力企業(yè)有效彌補自身財務指標分析存在的不足，提高市場競爭力。比如，引入業(yè)務目標、市場份額目標和人力資源指標等，可有效提高財務分析的可行性與有效性，統(tǒng)籌安排內(nèi)部各項資源，加快企業(yè)發(fā)展，使其更好地立足市場。

（三）完善溝通協(xié)調(diào)機制

企業(yè)要依托業(yè)財部門不同發(fā)展方向設立協(xié)調(diào)機構，有機銜接業(yè)財部門工作，實現(xiàn)資源互通、信息互融。協(xié)調(diào)機構具體職責是監(jiān)督和管理，督促業(yè)財部門做好成本相關數(shù)據(jù)記錄。比如，針對業(yè)務部門，要保證單據(jù)信息的完整性和準確性，通過核對后及時傳遞給財務部門展開再次核算。對于財務部門，需要統(tǒng)一核算成本數(shù)據(jù)，特別是成本費用，應統(tǒng)一口徑，盡量避免各部門產(chǎn)生認知偏差。倘若各部門之間存有異議，則應及時溝通、探討，解決問題，消除誤解，如若未能解決，可由企業(yè)管理者提出建議，以保證成本管控工作貫徹落實。

（四）加強成本全程管控

首先，事前成本管控。貫徹落實全面預算管理，基于企業(yè)發(fā)展方向，分解目標，制作成定量計劃，下發(fā)到各部門，保證計劃執(zhí)行效果實現(xiàn)最大化?；诔杀緲藴剩饘印⒓氈路治鲱A算，責任到人，工作到崗，要求各部門嚴格管控自身成本消耗，盡最大可能減少成本超標事件發(fā)生概率；深入挖掘內(nèi)部隱藏價值鏈，在開發(fā)與設計生產(chǎn)技術時，遵循精益求精、一絲不茍的原則，注重成本管控，在保證產(chǎn)品質(zhì)量達到標準的同時，把生產(chǎn)成本耗費降至最低；基于短期目標制定經(jīng)營決策時，管理者主要應用變動成本法，核算產(chǎn)品成本應用完成成本法，匯總處理業(yè)務費用，將固定成本與變動成本融入產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務范疇，未給予不同成本體系關聯(lián)性高度重視，促使變動成本處在弱勢位置，成本管控質(zhì)量和效果差強人意。面對上述問題，企業(yè)必須充分利用自身閑置產(chǎn)能，大力開發(fā)各種新業(yè)務，增強產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

其次，事中成本管理。基于標準成本法合理應用，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務特點與發(fā)展方向制定不同成本標準，對比實際成本與標準成本，計算材料成本、人員成本等方面的差異，明確具體量差與價差，找到根源，而后提出行之有效的改進策略。此外，財務部門要把成本對比差異詳細報表發(fā)送給其他部門，讓其他部門主管系統(tǒng)剖析成本差異原因，尤其是對于差額較大的成本數(shù)據(jù)，需要重點處理，確定原因后，給予正確解決方案。而且基于作業(yè)成本法的合理應用，產(chǎn)品數(shù)量龐大，間接費用在總體費用中占據(jù)較大比重，倘若運用傳統(tǒng)成本法，難以全面反映企業(yè)產(chǎn)品消耗，極易造成成本決策失誤。企業(yè)必須靈活運用作業(yè)成本法，根據(jù)受益大小，把資源科學分配至相應對象，提高成本耗費精準度和實用性。同時，還可根據(jù)明確費用負責人，依托作業(yè)成本核算系統(tǒng)找出以往難以管理的間接費用責任主體，提升成本管控的實效性。

最后，事后成本管理。利用本量利分析，將成本習性分析作為基礎，利用數(shù)字模型呈現(xiàn)產(chǎn)品價格、生產(chǎn)成本與銷售量等，明確成本變動規(guī)律，繼而為企業(yè)未來經(jīng)營決策與成本管控提供科學數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可借鑒同行業(yè)成本管控豐富實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)剖析同行企業(yè)人均產(chǎn)值和毛利率等重要指標，同自身比較，明確自身不足和問題，而后開展深層次剖析，從流程入手，借助業(yè)財協(xié)同提出科學的解決方法。創(chuàng)建并完善績效考核體系，整合定量與定性，運用KPI考核手段，考察各部門不同崗位工作情況，并將職工利益和企業(yè)利益相掛鉤，調(diào)動員工參與成本管控工作的熱情，這對提高業(yè)財融合視域下企業(yè)成本管控質(zhì)量大有裨益。

五、結論

企業(yè)要取得長足的發(fā)展，注重內(nèi)部成本管理控制已成為一種必然的趨勢。為了更好地發(fā)揮出業(yè)財融合的最大價值，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合，企業(yè)應引入先進的信息技術，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的會計核算方式，加大對成本管控和預算管理力度，不斷深化業(yè)財融合和工作考核機制，使成本控制能夠更好地滿足企業(yè)的發(fā)展需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

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作者簡介：劉素嶺（1986），男，山東省濱州市人，碩士，中級會計師，研究方向為企業(yè)投資及財務管理。