民辦高校扁平化行政組織架構(gòu)之我見

劉晗

【摘要】我國民辦高校這幾年發(fā)展迅猛，體量不斷增大，暴露出的問題也逐漸增多，特別是行政管理組織架構(gòu)及管理效率的問題。民辦高校是市場體制下的產(chǎn)物，科層制管理體制已難以跟上其發(fā)展步伐，新的管理體制及組織架構(gòu)呼之欲出。文章以扁平化行政管理模式的角度為出發(fā)點(diǎn)，分析其優(yōu)劣，并以Y學(xué)院為例進(jìn)行了實(shí)例解讀。

【關(guān)鍵詞】民辦高校；科層制管理；扁平化管理

一、民辦高校的背景及特點(diǎn)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級，社會對高素質(zhì)人才的需求越來越大，高等教育由“精英化”快速駛?cè)搿按蟊娀卑l(fā)展車道，“民辦高?！本褪瞧浒l(fā)展的代名詞。民辦高校發(fā)展雖迅速，但其無論“先天”還是“后天”的劣勢都非常明顯，譬如自負(fù)盈虧，生源少且差，師資隊(duì)伍薄弱等。這些不足都使得民辦高校面臨十分嚴(yán)峻的考驗(yàn)。只有擁有高效的管理效率及過硬的師資隊(duì)伍的民辦高校才能在市場中生存。對民辦高校的管理構(gòu)架進(jìn)行改革，不斷提高管理效率是擺在高層管理者眼前的難題。

二、科層制管理模式存在的問題

民辦高校創(chuàng)設(shè)之初，管理構(gòu)架基本上都是借鑒公辦高校的模式——科層制。在科層制組織結(jié)構(gòu)下，權(quán)力依據(jù)職能和職位進(jìn)行分工分層，存在等級分明的“金字塔式”結(jié)構(gòu)，如“院級-處級-科級-科員等層級”。按照級別分配管理職責(zé)與權(quán)限，各組織機(jī)構(gòu)均按照層級由低到高排列，形成一條垂直且逐層分叉的金字塔形權(quán)力圖。科層制管理模式在高校管理的歷史中發(fā)揮著重要的作用，但是隨著我國高校信息化水平的不斷發(fā)展，高校管理模式的不斷變革，其越來越制約著高校的發(fā)展。

（一）科層制等級森嚴(yán)，管理僵化

科層制管理下的部門機(jī)構(gòu)臃腫，工作流程冗長瑣碎，廣為人們所詬病，其導(dǎo)致管理僵化，教職員工缺乏激勵機(jī)制與活力。教師的行為價(jià)值取決于對行政權(quán)力的順應(yīng)程度，因此疲于奔命地應(yīng)付一些形式化的指標(biāo)而不是真正的學(xué)術(shù)指標(biāo)。

科層制管理模式下，權(quán)責(zé)不對等。做具體事務(wù)之人無權(quán)，有權(quán)之人不做具體事務(wù)。這種集權(quán)中央式管理機(jī)制必然造成決策的民主化程度較低，教職員工的權(quán)益往往得不到有效保障。長此以往，將導(dǎo)致員工的心態(tài)形成兩極分化：一部分員工工作心思不放在搞好工作上，而是一心一意放在搞好上下級關(guān)系上，表現(xiàn)出對權(quán)威和權(quán)力的欲望；另一部分員工工作缺乏積極性，無論學(xué)院組織開展任何活動，都只會敷衍了事，甚至排斥。

（二）行政權(quán)力氛圍濃，且不斷弱化學(xué)術(shù)權(quán)力

民辦高校中普遍缺乏高職稱人才，而僅有的高職稱教授均在學(xué)院擔(dān)任行政職務(wù)，且多為學(xué)術(shù)委員會成員，導(dǎo)致行政系統(tǒng)不斷對學(xué)術(shù)系統(tǒng)進(jìn)行干預(yù)，學(xué)術(shù)權(quán)力不斷被邊緣化。長此以往，最終會直接影響到教學(xué)、科研和社會服務(wù)職能的發(fā)揮，尤其是在涉及專業(yè)設(shè)置、教學(xué)計(jì)劃、課程建設(shè)等學(xué)術(shù)事務(wù)的決策時，無法聽到不同的意見及心聲。

（三）信息傳遞速率低下，各部門缺乏有效配合

科層制管理模式下，層級設(shè)置環(huán)節(jié)多，信息傳遞速度慢，降低了高校的整體運(yùn)行速度和工作效率。過多的層級需要更多的管理人員，由于每層管理人員在對信息的理解與傳達(dá)上有偏差，導(dǎo)致信息失真。在實(shí)際工作中，各部門之間相對封閉，缺乏有效的配合與協(xié)調(diào)，僅僅滿足于完成自己分內(nèi)的基本任務(wù)，對于需要多部門展開橫向協(xié)作才能完成的復(fù)雜任務(wù)互相推卸。

這種行政機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象僅依靠定編定崗、縮減機(jī)構(gòu)等技術(shù)性而非制度性的改革措施難以從根本上解決問題。在此背景之下，民辦高?；诒馄交芾砝碚摚瑯?gòu)建科學(xué)的組織管理機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。

三、扁平化管理架構(gòu)特點(diǎn)

扁平化管理是目前社會組織結(jié)構(gòu)管理的發(fā)展方向之一，是一種先進(jìn)的管理方法和科學(xué)理念，其優(yōu)越性引起越來越多管理者的關(guān)注。扁平化管理是相對于傳統(tǒng)的科層制管理模式而言的，其通過采取“壓扁”層級，增加管理幅度，減少不必要的中間層級的辦法來達(dá)到提高管理效率的目的。扁平化管理主要有這幾方面的特點(diǎn)：第一，層級少，管理幅度寬；第二，權(quán)力分散至各層級，權(quán)力結(jié)構(gòu)多樣化；第三，上下級溝通距離短，平級之間溝通效率高；第四，跨部門間溝通順暢，直接對話，響應(yīng)速度快。

四、搭建扁平化管理架構(gòu)的一般步驟

并不是所有的組織都適用扁平化管理模式，它還受到一定外部條件的制約，譬如高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)、高效網(wǎng)絡(luò)信息平臺、清晰的工作制度與辦事流程等。因此，其構(gòu)建應(yīng)遵循以下幾個步驟。

第一，調(diào)查論證。對職能部門的整合和機(jī)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證，做到職能設(shè)置合理，管理流程簡潔，責(zé)權(quán)對應(yīng)，精簡高效，信息暢通。

第二，機(jī)構(gòu)調(diào)整。機(jī)構(gòu)的調(diào)整要依據(jù)科學(xué)的組織原則，實(shí)現(xiàn)集散有度，分工合理。

第三，提高員工素質(zhì)。重要崗位的管理者必須提高綜合素質(zhì)，才能應(yīng)對由于管理幅度加大帶來的新問題。

第四，編制周密實(shí)施方案。

五、搭建扁平化管理構(gòu)架案例——以Y學(xué)院為例

Y學(xué)院立足廣東，服務(wù)廣東，以市場需求為導(dǎo)向，逐步建立了以管、工為重點(diǎn)，管、工、經(jīng)、文、法、藝、理多學(xué)科協(xié)調(diào)發(fā)展的學(xué)科專業(yè)體系。Y學(xué)院設(shè)有12個教學(xué)單位、34個本科專業(yè)，現(xiàn)有普通全日制學(xué)生2萬余人。Y學(xué)院在辦學(xué)過程中，以提高人才培養(yǎng)質(zhì)量為主線，以教育教學(xué)改革、體制機(jī)制創(chuàng)新為抓手，教育教學(xué)質(zhì)量穩(wěn)步提高，學(xué)生素質(zhì)全面提升，獲得社會廣泛贊譽(yù)。

Y學(xué)院在不斷總結(jié)國內(nèi)外知名大學(xué)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索出一條適合本校發(fā)展的特色之路。Y學(xué)院以教務(wù)處和人事處為試點(diǎn)，開啟了扁平化管理架構(gòu)的改革。

（一）原科層制下的教務(wù)處、人事處行政架構(gòu)

Y學(xué)院原教務(wù)處、人事處的管理架構(gòu)為科層制，其具體的職能及人員設(shè)置如表1。

（二）現(xiàn)扁平化管理模式下的教務(wù)處、人事處行政架構(gòu)

改革后Y學(xué)院的教務(wù)處、人事處的扁平化管理架構(gòu)，其具體的職能及人員設(shè)置如表2。

（三）兩種模式對比分析

通過分析對比上述列表，主要有以下幾點(diǎn)變化。

1.壓扁了管理層級。壓扁層級后，將工作重心下沉，有效減少了溝通成本和信息失真，使組織變得靈活、敏捷。

2.合并了部分管理科室。對部門內(nèi)部資源進(jìn)行有效整合，提高了辦事效率。

3.精減人員使管理成本下降。在精減人員、降低管理成本的同時，又提升了人員素質(zhì)，提高了管理水平，提高了組織效率。

（四）扁平化管理模式的注意事項(xiàng)

扁平化管理模式相較于科層制有其優(yōu)越性，但也存在一定的局限性，需要我們引起重視。

1.更加注重選拔優(yōu)秀的管理人才。因管理層級減少，管理幅度增加，管控難度也隨之加大，因此要選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。

2.更加注重培養(yǎng)基層員工的整體素質(zhì)。因合署辦公，精簡機(jī)構(gòu)與人員，工作重心及權(quán)力下移，因此需要基層員工具有高度的責(zé)任心和自覺性以及較高的綜合素養(yǎng)。

3.更加注重建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的權(quán)限配比。扁平化管理模式下的管理重心下移，不能簡單地理解為放權(quán)與權(quán)限配比，而應(yīng)該建立在責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)分明的基礎(chǔ)之上。只有權(quán)責(zé)統(tǒng)一，才能不斷地激發(fā)員工的活力。

六、結(jié)語

高校推行扁平化管理后，管理層級減少，管理幅度加大，橫向協(xié)作增多，各基層部門職能權(quán)限相對擴(kuò)大，打破了以往的僵化體制，最大可能地調(diào)動了教職員工的工作積極性，可謂好處良多。因高校具有學(xué)術(shù)、行政兩重屬性，除實(shí)行扁平化的行政組織之外，學(xué)術(shù)組織亦可進(jìn)行相關(guān)變革，這是我們今后應(yīng)多加考慮的問題。

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