溫州菜籃子集團(tuán)“系數(shù)制”考核釋放“乘數(shù)效應(yīng)”

唐杰紅

如何在國企體制內(nèi)建立健全高效的績效考核機(jī)制，通過人力資源管理獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，適應(yīng)行業(yè)的完全競爭，進(jìn)一步發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)，是當(dāng)下深化國企改革的重要課題。我們試圖從所處的國有企業(yè)在人力資源管理過程中總結(jié)的企業(yè)管理經(jīng)驗和面臨的問題入手，探索“系數(shù)制”考核的創(chuàng)新途徑，以供讀者參考。

菜籃子集團(tuán)：

從“低端小菜場”到“便民服務(wù)長廊”

溫州菜籃子集團(tuán)有限公司成立于1998年，圍繞溫州市“菜籃子”工程建設(shè)，充分發(fā)揮國企“國有主導(dǎo)、公益為先”的體制優(yōu)勢，堅持“農(nóng)貿(mào)是最大的民生”，以“為政府謀擔(dān)當(dāng)、為市民謀福祉、為企業(yè)謀發(fā)展”的初心，積極探索傳統(tǒng)菜市場變革，實現(xiàn)了從“低端小菜場”向“生鮮食材薈萃、社區(qū)共享中心、便民服務(wù)長廊、鄉(xiāng)土人文家園、城市旅游地標(biāo)”等五位一體的“文旅融合型”特色農(nóng)貿(mào)轉(zhuǎn)變，樹立起了農(nóng)貿(mào)發(fā)展的行業(yè)標(biāo)桿。

特別是自2016以來，菜籃子集團(tuán)專注于構(gòu)建新時代的民生平臺，以農(nóng)貿(mào)產(chǎn)業(yè)鏈各方主體的“命運共同體”構(gòu)建為頂層設(shè)計，突出菜市場的公益屬性，堅持兼顧社會、民生、經(jīng)濟(jì)等效益平衡，從市場的硬件改造、管理革新、商業(yè)創(chuàng)新、品牌建設(shè)等方面探索出了可供全行業(yè)借鑒的發(fā)展模式，探索打造文旅農(nóng)貿(mào)、數(shù)字農(nóng)貿(mào)、生態(tài)農(nóng)貿(mào)、農(nóng)貿(mào)鄰里等創(chuàng)新理念與實踐樣板。但由于農(nóng)貿(mào)產(chǎn)業(yè)處于完全競爭領(lǐng)域，以溫州市主城區(qū)為例，登記在冊的農(nóng)貿(mào)市場有79家，有村辦農(nóng)貿(mào)、私營農(nóng)貿(mào)，有市場管理服務(wù)中心、國有企業(yè)等權(quán)屬不同的國有農(nóng)貿(mào)，菜籃子集團(tuán)目前僅占有其中的14家國有農(nóng)貿(mào)市場，行業(yè)引領(lǐng)優(yōu)勢尚未建立、競爭形勢仍舊激烈。

為適應(yīng)新時代國有企業(yè)在完全競爭領(lǐng)域的發(fā)展需要，推進(jìn)國資國企深化改革，貫徹上級對改革薪酬分配、創(chuàng)新員工激勵、提倡獎勤罰懶等要求，菜籃子集團(tuán)明確“能者上、平者讓、庸者下”的用人導(dǎo)向，大刀闊斧地進(jìn)行了干部隊伍優(yōu)化調(diào)整，實施“帽子、面子、票子”“三子工程”的方式激勵員工。帽子就是崗位安排、干部任用，面子是指員工身份、榮辱評價等，票子就是薪酬待遇。如果說“帽子、面子”問題僅適用公司關(guān)鍵少數(shù)優(yōu)秀人才，那么待遇問題就是受眾面最廣、影響最顯著的員工激勵方式。

國有企業(yè)傳統(tǒng)考核方式存在的問題

傳統(tǒng)觀念束縛導(dǎo)致機(jī)制僵化?！霸趪蠊ぷ骶褪乔笃椒€(wěn)、求安逸”的心態(tài)仍舊普遍，這與菜籃子集團(tuán)核心主業(yè)處于完全競爭領(lǐng)域，亟待創(chuàng)新驅(qū)動、高標(biāo)準(zhǔn)運營的企業(yè)發(fā)展需求嚴(yán)重違背，如何制定考核機(jī)制已是菜籃子集團(tuán)貫徹“保值增值做強(qiáng)做優(yōu)激勵激活”目標(biāo)的攔路虎。

片面理解年薪制導(dǎo)致分配體系固化。在溫州，國資體系現(xiàn)行年薪制薪酬雖已包含固定薪酬和績效薪酬，但在具體操作分配上，往往沿用傳統(tǒng)薪酬發(fā)放方式，基本都是按薪酬套級，每期績效獎勵被理解成年薪制的一部分被固定發(fā)放，等于沒有考核，從而造成片面的理解——年薪制就是要足額獲得套級的薪酬。

“老好人”心態(tài)普遍，考核流于形式。由于對年薪制的片面理解，干部職工對考核降薪存有質(zhì)疑與不滿，給考核工作帶來巨大阻力；而高級管理層作為考核者因為不愿意得罪人，以“老好人”的心態(tài)實施考核，最終都是平均發(fā)放，或者象征性的“蜻蜓點水”。該降的降不下來、該升的也升不上去，難以體現(xiàn)國企薪酬分配制度激勵員工、鼓勵干事創(chuàng)業(yè)的指揮棒作用。

重點攻堅任務(wù)難以有效推進(jìn)。面對國企改革克難攻堅、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、提質(zhì)增效等重點工作時，往往出現(xiàn)貫徹指令上熱下冷，執(zhí)行效力層層遞減的情況，很大程度上是因為缺乏有效激勵。客觀要求以“徙木立信”的方式重構(gòu)分配體系，讓能為、敢為、有為的員工獲得實實在在的激勵，在既有體系允許的框架內(nèi)，充分用活績效考核，實施利益再分配。

溫州菜籃子集團(tuán)“系數(shù)制”考核做法和經(jīng)驗

溫州市屬國有企業(yè)構(gòu)建薪酬制度時，“績效薪酬”占比約30%-40%（全體員工的工齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)等因素會影響占比），“績效薪酬”的分配方式是由各國企根據(jù)本單位實際情況自行制定。菜籃子集團(tuán)原本的考核手段亟待完善，操作無細(xì)則、指標(biāo)權(quán)重?zé)o分解，常年來形成了“一團(tuán)和氣、不愿做、難為情”等弊病，積重難返。由于績效薪酬沒有與員工實際業(yè)績掛鉤，實施套級年薪改革后，更認(rèn)為是年薪的構(gòu)成部分應(yīng)按級足額發(fā)放，導(dǎo)致績效激勵作用無法發(fā)揮，干多干少一個樣。

“系數(shù)制”考核的重點是建立人人參與、相互制衡、公平公正公開的考核辦法，狠準(zhǔn)但不激進(jìn)，快捷但又平和地將現(xiàn)有框架內(nèi)的員工績效統(tǒng)籌后進(jìn)行再分配。特別是在本輪國資國企深化改革、考核強(qiáng)調(diào)“去非”、激勵增效等導(dǎo)向推動下，如何進(jìn)一步激發(fā)國有企業(yè)人力資源深層活力、建好一支能闖善戰(zhàn)的人才隊伍，成為菜籃子公司今年重點探索的改革方向。

在國資薪酬制度框架內(nèi)，溫州菜籃子集團(tuán)有限公司推行全員“系數(shù)制”績效考核評價體系試點并取得階段性成效。3年來，集團(tuán)推進(jìn)分配改革，持續(xù)優(yōu)化考核辦法，具體做法是：

績效考核資金池的組成。根據(jù)員工職級劃分兩大考核板塊，即干部板塊和員工板塊：干部板塊是指在職在崗的所有中層干部統(tǒng)一組成干部考核主體；員工板塊根據(jù)目前業(yè)務(wù)與職能劃分，各考核主體成立各自考核小組。目前菜籃子集團(tuán)下屬員工板塊細(xì)化到16個考核主體。

為了與先前年薪制、套級薪酬平穩(wěn)過渡，2020年推行系數(shù)制改革的初始，集團(tuán)以“提取部分月績效”來統(tǒng)籌績效考核資金池，待考核模型和員工接受度成熟后再進(jìn)入改革深水區(qū)?！疤崛〔糠衷驴冃А笔强紤]“系數(shù)制”考核的過渡期，不宜天翻地覆式地激進(jìn)革命，而適宜“登門坎效應(yīng)”式的演進(jìn)改革。以菜籃子公司行政部室職員為例，按照每人現(xiàn)有年薪標(biāo)準(zhǔn)，分6萬元以下、6萬—8萬元、8萬—10萬元、10萬元以上，分別從其月薪中提取300—600元的績效納入績效獎金池。隨著“系數(shù)制”考核體系的3年實施，至今統(tǒng)籌績效資金池已實現(xiàn)績效薪酬全部納入，通過“系數(shù)制”考核再分配，不斷拉大分配差距，讓考核的激勵效果更加凸顯。表現(xiàn)欠佳的個別員工已出現(xiàn)只有固定薪酬的情況，僅相當(dāng)于其套級年薪的60%—70%，而被“剝奪”的績效薪酬則通過考核傾斜到了優(yōu)秀員工，達(dá)到了“同崗不同酬”“溫水煮青蛙”的改革效果。

“系數(shù)制”考核的運行機(jī)制。根據(jù)各考核主體的月度工作情況、年度業(yè)績情況等，由菜籃子公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決定每月及年度各考核主體的考核資金池分配。原則上全體干部、員工實施“12+1”的考核頻次（每月一評，年末一綜評）。針對性地建立考核維度、權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)，每月對每一位成員開展履職考核，按履職表現(xiàn)給予賦分，形成個人分配系數(shù)得分，而個人系數(shù)得分合計值對應(yīng)績效資金池，形成每月系數(shù)的價值浮動?？己酥黧w的人數(shù)不變，績效資金池就不變，但實施考核后每月的系數(shù)合計值是會變動的，因此每一系數(shù)得分對應(yīng)的具體金額必然是變動的，員工根據(jù)個人的系數(shù)得分從績效資金池按比例得到本月績效資金。

“系數(shù)制”考核改革的參照理念及其目的，類似于國家通過控制貨幣發(fā)行量影響貨幣的購買力：績效分配由考核實施者的直接調(diào)配金額變成調(diào)配價值符號，而該價值符號變現(xiàn)能力因間接變現(xiàn)而盡可能地減少考核實施者的擔(dān)責(zé)壓力，減少考核公平性的人為偏差，低成本實現(xiàn)績效的合理再分配。

個性化考核維度的建立。通過細(xì)化各項考核維度，實現(xiàn)“系數(shù)制”考核機(jī)制不斷趨于科學(xué)和完善。干部績效考核根據(jù)預(yù)發(fā)績效系數(shù)、管理責(zé)任、單位考核、出勤率、班子評議、單位職責(zé)、重點工作、督辦工作、專班工作、日常工作等十個維度予以考核，確定系數(shù)，結(jié)合給定的考核資金池給予績效發(fā)放。員工績效考核以行政部室組成的考核主體為例：起初按照“德、能、勤、績”四個維度對職員開展評價賦分，“德”代表部室團(tuán)隊的整體履職能力及服務(wù)下屬單位的表現(xiàn)，由公司班子、各部室、各單位通過票選確定名次，部室內(nèi)全體人員按照部室排名相應(yīng)得分；“能”代表工作能力及在崗表現(xiàn)，部室負(fù)責(zé)人對本部室所屬員工逐一賦分排名，根據(jù)排名次序相應(yīng)獲得系數(shù)賦分；“勤”代表工作勤勉，部室負(fù)責(zé)人根據(jù)所屬員工當(dāng)月的工作量、勤勉態(tài)度等逐一排名賦分；“績”代表其他表現(xiàn)，用于需要個別增減賦分的情形（“廉”作為前提條件，實行一票否決）。

經(jīng)過兩年考核積累，現(xiàn)已大致確定各員工的基礎(chǔ)系數(shù)，每月則根據(jù)員工實際工作表現(xiàn)予以微調(diào)，按照系數(shù)得分在考核主體內(nèi)的系數(shù)總分占比，同比例獲得績效資金池的分配數(shù)額。不同單位可以結(jié)合經(jīng)營實際制定考核維度，比如克難攻堅、增收節(jié)支、業(yè)績達(dá)成、安全管理等履職效果維度。

“系數(shù)制”考核的成效反響

“系數(shù)制”考核可操作性強(qiáng)。一是以往的考評體系，獎?wù)l罰誰必須同步抉擇，需要考核者具備高度的擔(dān)當(dāng)精神和高超的管理智慧。“系數(shù)制”考核以擇優(yōu)加分為主，對考核者的操作難度要求更低。二是執(zhí)行力度彈性空間加大，公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組只限定“系數(shù)制”統(tǒng)籌獎金池的分配總額以及實施原則，各考核主體有較大的自主分配權(quán)，以便因勢利導(dǎo)、有的放矢地激勵員工。三是有利于考核的陽光化操作，讓考核團(tuán)隊的組成、考核的手段方式更多樣化。如，各考核主體均成立考核組，且必須由一定比例的基層員工參與，真正實現(xiàn)“人人考、考人人”的全員考核價值內(nèi)涵；又如，充分利用微信小程序等信息化手段，開展線上投票、評價等，使執(zhí)行考核工作可不局限于時間、空間的限制。

考核主體間差異化分配更合理、更可控。因各子公司存在上級指令性任務(wù)的不確定性、業(yè)務(wù)的季節(jié)性等特性，“系數(shù)制”改革強(qiáng)化了集團(tuán)考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各經(jīng)營管理主體及時調(diào)劑績效資金池的分配權(quán)。而各主體的內(nèi)部考核在改革后放開了手腳，在設(shè)計賦分體系時，拉大了賦分間距，真正體現(xiàn)了多勞多得。

激勵效果已然顯現(xiàn)。一是“系數(shù)制”考核以擇優(yōu)加分為設(shè)計特點，解決以往考核者必須同時明確“獎?wù)l罰誰”的兩難，克服了過去考核“一團(tuán)和氣”的考核弊病，真正實現(xiàn)獎勤罰懶、激勵先進(jìn)。以2022年度全員“系數(shù)制”考核的子公司為例，同級別員工，考核優(yōu)秀的與基本稱職的實際年收入相差50%左右，明顯拉開薪酬分配。2022年度對連續(xù)兩年考核基本稱職及以下的8名員工，作出降低一級薪酬級別的處理；對連續(xù)三年考核基本稱職及以下的4名員工，作出降低一級薪酬級別、調(diào)整崗位、只發(fā)固薪的處理，待考核結(jié)果合格后，恢復(fù)績效薪酬發(fā)放。二是強(qiáng)化了日?？己耍瑸楣緝?nèi)部梯隊建設(shè)、擇優(yōu)選拔、末位淘汰等工作提供了數(shù)據(jù)支撐。因執(zhí)行考核，有干部自覺工作不能勝任并主動提出降職，讓能為者上位。三是績效考核激勵壓實了責(zé)任，增強(qiáng)了員工履職積極性，試點公司實施“系數(shù)制”考核后，員工工作執(zhí)行力大改觀。以2020年公司用工391人為基數(shù)，2021、2022年度，每年減少用工20人，各占比達(dá)5%，兩年總計節(jié)約公司用人成本達(dá)600萬元，真正實現(xiàn)減員增效的目的。