當(dāng)下，流量增長(zhǎng)的邏輯該變了

文|黃曉軍

首先，我希望能與大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)：思維決定行為，行為決定結(jié)果。

Bishop信息集團(tuán)創(chuàng)始人比爾寫過(guò)一本商業(yè)經(jīng)典《怎樣賣龍蝦》。書里，他講了一個(gè)有意思的故事。

一個(gè)故事

Gleaming大湖水泥公司董事長(zhǎng)鮑登向他訴苦，表示全球水泥價(jià)格每天都在下降，市場(chǎng)上水泥過(guò)剩，如果這種狀況持續(xù)下去，就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。

交談中，比爾感覺(jué)到鮑登和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱。便問(wèn)，有沒(méi)有想過(guò)開(kāi)發(fā)一些新產(chǎn)品，一些能夠掙更多錢從而擺脫困境的產(chǎn)品？

對(duì)方表示，花了一些時(shí)間思考這個(gè)問(wèn)題，試圖找到一些新的點(diǎn)子，但結(jié)果是什么也沒(méi)找到。

談到最后，牽出了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那就是價(jià)格。

鮑登認(rèn)為，這個(gè)生意就在這兒明擺著，不會(huì)有人愿意以超過(guò)4美元的價(jià)格來(lái)買一袋水泥，這是市場(chǎng)上的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，“我想我們完全被它限制死了”。

之后，比爾拿著這個(gè)問(wèn)題請(qǐng)教父親的朋友麥克大叔。

兩人坐在星巴克里后，麥克大叔說(shuō)：“鮑登和他的團(tuán)隊(duì)陷入了固化的遞增式思維模式，他們認(rèn)為沒(méi)有人會(huì)花超過(guò)4美元的價(jià)格來(lái)購(gòu)買一袋水泥，所以他們想不出任何新辦法可以在用戶身上試試?！?/p>

但那能怎么辦？4美元一袋水泥，確實(shí)就是通用的行規(guī)。

麥克大叔繼續(xù)談到，20世紀(jì)90年代初，市面上一杯咖啡的平均價(jià)格是50美分，但你知道嗎？星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)愿景，將咖啡賣到5美元一杯。

在當(dāng)時(shí)，這個(gè)想法在行業(yè)里面簡(jiǎn)直是荒誕不經(jīng)。星巴克是怎么做到的？

他們?cè)诒由蠈懮狭?美元的價(jià)格。一旦手上拿著這樣一個(gè)杯子，上面寫上了一個(gè)很高的價(jià)格，你就會(huì)開(kāi)始想：我們需要往這個(gè)杯子里加入什么東西，好讓這個(gè)價(jià)格對(duì)用戶來(lái)說(shuō)物有所值？

這個(gè)過(guò)程會(huì)打開(kāi)你的思維，逼著你往大處想；這個(gè)方法會(huì)打破你遞增式的心智模式。

最后，星巴克通過(guò)包裝把自己和競(jìng)爭(zhēng)同行完全區(qū)隔開(kāi)，他們認(rèn)識(shí)到為了讓人們樂(lè)意花5美元購(gòu)買一杯咖啡，他們需要?jiǎng)?chuàng)造一種完全不同的消費(fèi)體驗(yàn)，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西。

比如咖啡廳裝修得非常舒適、優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐，他們提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡供你選擇，你點(diǎn)單后只需要幾分鐘就可以做好。

你看，換一種思路，品牌的增長(zhǎng)變得豁然開(kāi)朗。

流量困擾

當(dāng)下品牌營(yíng)銷所面臨的問(wèn)題，也是被一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)限制死了。

那就是流量。

兩三年前，抖音、小紅書、B站等社交媒體平臺(tái)形成了流量洼地。率先在這些平臺(tái)發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，都以極低的流量費(fèi)用獲得了最大化的效果傳播。

據(jù)稱，當(dāng)時(shí)的平均ROI（投資回報(bào)率）能做到1∶10甚至1∶15。

但2021年開(kāi)始，看到機(jī)會(huì)的大量新銳品牌同時(shí)涌入抖音、小紅書，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

而今，ROI能做到1∶1.5就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

這還不是最大的問(wèn)題。更惱火的是，高成本拉來(lái)的客流，其實(shí)在效果回報(bào)上并不理想。

一是用戶復(fù)購(gòu)和老帶新的效率低

這個(gè)問(wèn)題的背后，其實(shí)是產(chǎn)品同質(zhì)化的問(wèn)題。當(dāng)下大多品牌方主要關(guān)注營(yíng)銷端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟加工廠。

這會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？多個(gè)品牌依賴于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類產(chǎn)品流向市場(chǎng)。它們?cè)诠δ?、品質(zhì)等方面別無(wú)差異，只不過(guò)是被貼上了不同的logo標(biāo)簽。

當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷時(shí)，用戶的選擇是靈活的，他們對(duì)某一個(gè)同類品牌的產(chǎn)品沒(méi)有多大的黏性，當(dāng)然也就沒(méi)有多少口碑裂變。

二是品牌旗下多品類產(chǎn)品沒(méi)有更好地承接客流

這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系。特別是抖音、快手一類，它的推薦機(jī)制根據(jù)個(gè)性化興趣推送信息，也就是興趣電商。

品牌會(huì)根據(jù)不同的興趣、場(chǎng)景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會(huì)在這樣的場(chǎng)景下，被內(nèi)容滲透而買單。

但他并不是買品牌的單，而是單個(gè)產(chǎn)品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品，其實(shí)很難從這一波引流中獲得變現(xiàn)。除非品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。

此外，更多品牌其實(shí)沒(méi)有足夠的SKU去減少用戶流失。當(dāng)人們因?yàn)榕既坏呐d趣或“嘗鮮”的沖動(dòng)購(gòu)買了你的產(chǎn)品后，你卻沒(méi)有更多其他的差異化新品去長(zhǎng)期觸達(dá)用戶，就會(huì)導(dǎo)致這一撥用戶流失。

這樣一來(lái)，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報(bào)率低的事實(shí)。最終，品牌就在為媒體平臺(tái)、KOL打工。

兩種思維火花

當(dāng)下的流量困擾，其實(shí)也是思維模式固化所帶來(lái)的自我設(shè)限。

早在疫情前，我在重慶萬(wàn)州參加了一場(chǎng)接地氣的創(chuàng)業(yè)沙龍。這次沙龍討論，有兩種思維碰撞出火花。

第一種思維：租金即廣告費(fèi)

這個(gè)觀點(diǎn)由一名大學(xué)肄業(yè)者提出，他從加盟地產(chǎn)中介開(kāi)始，先后涉及奶茶店、咖啡館、茶樓、按摩洗腳等業(yè)態(tài)的投資。

跨業(yè)態(tài)投資，這個(gè)老板有一個(gè)統(tǒng)一的生意法則，即門店選址必須好。

以其中一個(gè)奶茶店為例，他把店開(kāi)在一個(gè)城郊購(gòu)物中心，這里是城鄉(xiāng)接合部的交通要道，商圈半徑預(yù)計(jì)能覆蓋30公里，停車位在500個(gè)以上。

初步估算，這樣一個(gè)購(gòu)物中心每天的人流量能在20萬(wàn)人次以上。

他的經(jīng)營(yíng)邏輯很簡(jiǎn)單：假如每天有20萬(wàn)人流入這個(gè)購(gòu)物中心，10萬(wàn)人會(huì)來(lái)到門店區(qū)域，5萬(wàn)人會(huì)留意它的存在，5000人能產(chǎn)生購(gòu)買欲望，500人會(huì)走到店里，最后200人會(huì)點(diǎn)單。

具體數(shù)據(jù)無(wú)須細(xì)究，邏輯大致如此。

那么這樣一來(lái)，其門店租金就是為那10萬(wàn)曝光量付出的廣告費(fèi)用。只要有千分之二的轉(zhuǎn)化率，這家門店就不賠錢。

但做生意是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，當(dāng)下不賠錢，未來(lái)呢？

這家門店如今正面臨一些問(wèn)題：購(gòu)物中心租金有上揚(yáng)趨勢(shì)；同一個(gè)商場(chǎng)類似奶茶店增開(kāi)近10家；2個(gè)店長(zhǎng)的工資也承諾每年上漲一定比例。

可變成本在提升，轉(zhuǎn)化率被其他奶茶店稀釋，租金即廣告費(fèi)的邏輯似乎站不住腳了。

第二種思維：選址其實(shí)是選朋友圈

首先提出這個(gè)觀點(diǎn)的，是一個(gè)開(kāi)了30多家連鎖餐館的老板。比如他的第三家餐館就開(kāi)在某政府機(jī)構(gòu)旁邊。開(kāi)業(yè)1個(gè)月里，他憑借在當(dāng)?shù)氐娜嗣}請(qǐng)來(lái)了幾十名政府工作人員來(lái)店里吃飯。他們是這個(gè)餐館的種子用戶。

這個(gè)老板說(shuō)，只要把這些人服務(wù)好，之后無(wú)論是他們請(qǐng)客吃飯，還是別人請(qǐng)他們吃飯，都將首先想到來(lái)這家店。

這叫種子用戶的裂變。

如果這些由種子用戶帶來(lái)的新用戶同樣覺(jué)得服務(wù)不錯(cuò)，這些人有可能還會(huì)帶來(lái)更多的用戶。這是二次裂變，互聯(lián)網(wǎng)稱“三浪疊加”。

雖然這樣的模式存在市場(chǎng)偶然性，但也并非只出現(xiàn)在餐館業(yè)態(tài)。

多年前，白酒每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，也都是吸引重點(diǎn)人群等當(dāng)?shù)叵M(fèi)力領(lǐng)袖，行業(yè)稱之為“盤中盤”模式。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“盤中盤”營(yíng)銷對(duì)象的類別更多，他們大多是該領(lǐng)域的KOL、KOC。

必要商城創(chuàng)始人畢勝，在他的新書《流量是藍(lán)海》里同樣討論了這兩種思維模式，他將其分為流量漏斗模型和流量梯形模型。

流量漏斗模型關(guān)注轉(zhuǎn)化，對(duì)應(yīng)的是ROI；流量梯形模型關(guān)注裂變，對(duì)應(yīng)的是LTV（生命周期總價(jià)值）。

從新消費(fèi)浪潮來(lái)看，目前大多數(shù)品牌依舊是ROI的玩法，在小紅書上找博主、去抖音上找主播，然后通過(guò)流量投放進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

但對(duì)于LTV的討論，大概是從2015年開(kāi)始的。

我們當(dāng)時(shí)的說(shuō)法是，獲客成本增長(zhǎng)，即是單客價(jià)值的上升。將用戶資產(chǎn)私有化，去挖掘每一個(gè)用戶身上的價(jià)值，似乎刻不容緩。

用戶資源已經(jīng)是存量了，以人頭拼銷量的傳統(tǒng)生意經(jīng)派不上用場(chǎng)。如何提升用戶單次大額消費(fèi)或是復(fù)購(gòu)頻率，以及實(shí)現(xiàn)老用戶帶新用戶，才是品牌的出路。

而那個(gè)時(shí)候，美團(tuán)創(chuàng)始人王興也談到，“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價(jià)值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間”。

從運(yùn)營(yíng)流量到運(yùn)營(yíng)用戶，已經(jīng)成為一個(gè)明顯轉(zhuǎn)變。很久以后，這種玩法才被命名為私域。但現(xiàn)在的私域玩法，大都是拉入一個(gè)微信群。從根本上來(lái)說(shuō)，拉微信群只是將用戶私域化了。比如以前用戶進(jìn)店消費(fèi)后，他還來(lái)不來(lái)第二次，你并不能額外做更多的動(dòng)作去引導(dǎo)。而現(xiàn)在，你可以用新品做個(gè)活動(dòng)、可以發(fā)放一些裂變?nèi)?，甚至定期做點(diǎn)內(nèi)購(gòu)促銷……

你可以主動(dòng)觸達(dá)用戶，這就是私域，但這不是私域運(yùn)營(yíng)。

私域運(yùn)營(yíng)的三個(gè)關(guān)鍵

真正的私域運(yùn)營(yíng)，應(yīng)該至少關(guān)注三個(gè)方面：客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率、轉(zhuǎn)化率。

客單價(jià)

近期我調(diào)研了一家輕美容品牌“喵拾柒”，主要業(yè)態(tài)是洗臉吧。在市面上，洗臉吧的客單價(jià)大多在80元左右，但這個(gè)品牌能做到129元。

通過(guò)私域，品牌經(jīng)常在群里發(fā)起一些討論，根據(jù)用戶反饋的季節(jié)性問(wèn)題和適量顆粒度的人群區(qū)分，這個(gè)品牌將原本的單個(gè)服務(wù)打包成為個(gè)性化的套裝。

這些套裝服務(wù)在私域里先試驗(yàn)，然后推廣到全國(guó)市場(chǎng)。就這樣，客單價(jià)高于同行超過(guò)50%。

客單價(jià)的運(yùn)營(yíng)，其實(shí)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合的問(wèn)題。而私域給了品牌一個(gè)前所未有的機(jī)會(huì)，那就是能夠主動(dòng)觸達(dá)用戶的真實(shí)需求，從而配置出真正有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

復(fù)購(gòu)率

討論對(duì)復(fù)購(gòu)率的提升，一般會(huì)提出R F M模型，即最近一次消費(fèi)(Recency)、消費(fèi)頻率 (Frequency)、消費(fèi)金額 (Monetary)。

美國(guó)潮牌電商Karmaloop是一個(gè)經(jīng)典案例。通過(guò)這三個(gè)數(shù)據(jù)，Karmaloop挑選出了多次復(fù)購(gòu)、消費(fèi)額高、很少退貨的高價(jià)值用戶。這群人只占了1.3%的訪問(wèn)量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。

在總結(jié)這些高價(jià)值用戶的共性行為中，Karmaloop發(fā)現(xiàn)，下單兩次的用戶中，80%的用戶會(huì)在第一個(gè)訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。

這就意味著，大多數(shù)低價(jià)值用戶并不會(huì)在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。

換言之，如果一個(gè)用戶下單后，后續(xù)的30天內(nèi)沒(méi)有下第二單，就越來(lái)越不可能成為高價(jià)值用戶。但如果在30天內(nèi)下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成為高價(jià)值用戶。

也就是說(shuō)，Karmaloop需要引導(dǎo)用戶在30天內(nèi)復(fù)購(gòu)，這樣才能轉(zhuǎn)化越來(lái)越多的高價(jià)值用戶。

這個(gè)時(shí)候，Karmaloop拿出了兩個(gè)方案：第一個(gè)，如果用戶在30天內(nèi)有機(jī)會(huì)完成二次復(fù)購(gòu)，那么就給他推銷高利潤(rùn)商品。第二個(gè)，如果用戶在30天內(nèi)完成二次復(fù)購(gòu)的機(jī)會(huì)越來(lái)越小，那么就用較大的優(yōu)惠信息刺激用戶。

放到日常的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行中時(shí)，不再給30天內(nèi)消費(fèi)的用戶發(fā)優(yōu)惠券。當(dāng)超過(guò)30天后，再根據(jù)其間隔周期發(fā)送不同程度的優(yōu)惠信息。

具體來(lái)看，就是用戶第一次消費(fèi)的30天內(nèi)，日常推送原價(jià)商品作為信息互動(dòng)；當(dāng)30天后沒(méi)有復(fù)購(gòu)行為時(shí)，就為其推送9折券；超過(guò)45天沒(méi)有來(lái)復(fù)購(gòu)，就推送8折券；超過(guò)60天還沒(méi)有進(jìn)行復(fù)購(gòu)，就推送7折券。

一旦用戶在某一個(gè)階段產(chǎn)生了復(fù)購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行機(jī)制則又會(huì)回到原點(diǎn)。

轉(zhuǎn)化率

這里的轉(zhuǎn)化率，不再是用戶影響/用戶下單的轉(zhuǎn)化率。因?yàn)樗接虻哪康模褪翘嵘脩舻膹?fù)購(gòu)頻次，從而不斷稀釋起初的獲客成本，實(shí)現(xiàn)下單轉(zhuǎn)化率處于高位水平。

那么，私域還需要考驗(yàn)怎樣的轉(zhuǎn)化率？其實(shí)是老用戶幫你轉(zhuǎn)化新用戶的效率。

傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中，產(chǎn)品和服務(wù)是老用戶為你介紹新用戶的唯一方式。但在私域中，我們可以通過(guò)更多的玩法，引導(dǎo)老用戶轉(zhuǎn)介紹。

同樣是那一家洗臉吧“ 喵拾柒” ， 當(dāng)門店社群人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)會(huì)員系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)觸發(fā)一個(gè)裂變工具，其實(shí)就是特別為會(huì)員發(fā)放6張親友券。

什么意思？這個(gè)親友券自己是不能用的，但可以給自己的閨蜜、同事等。

6是一個(gè)神奇的數(shù)字。美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家斯坦利·米爾格蘭姆就曾做過(guò)一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，證明平均只需要6個(gè)人，就能聯(lián)系任意2個(gè)美國(guó)人。

后來(lái)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)發(fā)展成為“六度人脈”關(guān)系理論，其表示理論上最多通過(guò)6個(gè)人，你就能夠認(rèn)識(shí)任何一個(gè)陌生人。

最終，通過(guò)6張親友券，“喵拾柒”會(huì)員數(shù)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，新會(huì)員增量達(dá)到166%，同比增長(zhǎng)331.7%。而這些會(huì)員中的50%，月消費(fèi)頻次都達(dá)到2—5次。

其實(shí)，很多品牌都在做私域，但對(duì)于“運(yùn)營(yíng)用戶”“經(jīng)營(yíng)用戶”等都比較敏感。他們認(rèn)為，流量可以被精準(zhǔn)劃分，那叫經(jīng)營(yíng)。但用戶是一個(gè)個(gè)活生生的人，當(dāng)聽(tīng)到自己在被品牌經(jīng)營(yíng)之后，可能會(huì)很反感。

所以在經(jīng)營(yíng)層面上，品牌更多在探究的是：還有哪些新的技術(shù)和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個(gè)充滿不確定性、模糊性和競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問(wèn)的問(wèn)題是：用戶需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

管理者最擔(dān)心的不確定性往往來(lái)自市場(chǎng)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是顯然存在的，而且誰(shuí)都無(wú)法逃避它所有商業(yè)機(jī)構(gòu)的命運(yùn)最終都會(huì)在市場(chǎng)冷酷無(wú)情的運(yùn)轉(zhuǎn)中被決定。

然而，我們恰恰忽略了對(duì)于市場(chǎng)的理解和認(rèn)識(shí)，很多管理者并沒(méi)有真正用心去認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，也沒(méi)有真正用心去關(guān)心用戶。

從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，品牌的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購(gòu)買能力的用戶，品牌就不可能存續(xù)。