供應鏈企業(yè)的發(fā)展空間在哪里？

文|胡亞楠

打造成為C端品牌，對于企業(yè)的創(chuàng)始人或掌舵人往往有一種難以形容的吸引力。的確，品牌是一個企業(yè)最終被抽象出來的符號，而當這個符號擁有成千上萬的“皈依者”時，創(chuàng)始人或掌舵人將享受一種至高無上的榮耀。但對于絕大多數(shù)供應鏈企業(yè)而言，C端品牌可能是“塞壬女神”，是嚴重的認知誤區(qū)。

定位自身的能力邊界

生物的性狀主要由基因決定，企業(yè)也不例外。

大到阿里巴巴，時不時仍會被翻出“沒有社交基因”的老段子。雖然阿里巴巴開創(chuàng)了中國互聯(lián)網(wǎng)B2C零售業(yè)態(tài)，重塑了中國十幾億人的購物習慣，但其線下零售業(yè)務盒馬鮮生至今仍處于虧損和贏利的模糊邊緣，“新零售”的風光難掩商業(yè)模式的不可持續(xù)。

阿里缺乏人才？阿里不懂零售？答案肯定都不是。今天看到的結(jié)果都是阿里互聯(lián)網(wǎng)基因所決定的，即核心團隊的認知能力下產(chǎn)生的決策結(jié)果。這也正是“猴子注定沒有辦法進化成人”的道理。

B端生意和C端生意的邏輯、模式完全不同，從商品開發(fā)、市場洞察、渠道搭建、品牌打造、銷售與服務系統(tǒng)建設等一系列環(huán)節(jié)，都將對供應鏈企業(yè)核心團隊的能力和認知帶來前所未有的挑戰(zhàn)。如果供應鏈企業(yè)對自身能力邊界的定位不清，盲目打造C端品牌的后果，就是進入塞壬的懷抱。

把握宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的機會

今天，對于供應鏈企業(yè)最重要的不是著眼C端品牌的打造，而是能否把握宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的機會。

在黨的二十大報告中，再一次著重強調(diào)要加快建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，產(chǎn)業(yè)體系的現(xiàn)代化是現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的重要支撐。而提出的背景正是我國的低端制造業(yè)目前仍然占據(jù)主導。

一個廣為人知的故事是，全球90%的iPhone由中國生產(chǎn)，但每一臺iPhone中國制造商和供應商的利潤僅有1.8%，至今不超過5%，而蘋果公司拿走了58.5%。

從供應鏈的毛利率來看，2021年，設計手機的蘋果公司為37.8%；關(guān)鍵芯片供應商英特爾為58.6%，高通為64.6%；其他核心零部件供應商大立光（中國臺灣企業(yè)）為69.0%；非核心零部件扎堆的中國大陸“果鏈”供應商中，毛利率最高的是安潔科技，為28.1%；組裝部分，富士康的毛利率僅為8.4%。

此外，傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，中國的產(chǎn)業(yè)低端性也同樣明顯。比如Hugo Boss的襯衣，銷售渠道商拿走了利潤的60%，品牌商拿走了30%，而中國代工廠只拿到了10%。

今天，中國各行各業(yè)中，大多數(shù)供應鏈企業(yè)都是生產(chǎn)制造型企業(yè)，其中大部分又都處于低端水平。這意味著，每個供應鏈企業(yè)的產(chǎn)品或服務同質(zhì)化，進而企業(yè)在競爭中只有通過壓縮利潤或成本才能實現(xiàn)企業(yè)贏利，而這種方式難以為繼——在國內(nèi)市場中陷入零和博弈的價格戰(zhàn)陷阱，在全球市場中缺乏核心競爭力。

對此，國家的發(fā)力點是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而作為供應鏈企業(yè)，則是如何提升自身的核心競爭力。換言之，供應鏈企業(yè)的發(fā)展機會在于盡快擺脫“低能、低效、低質(zhì)”的生產(chǎn)模式，將資金和利潤投入研發(fā)、設備、人才中，從而使其在產(chǎn)業(yè)鏈條上處于不可替代的位置。

伴隨著地緣政治格局的波譎云詭，未來5年，在半導體、液晶面板、工業(yè)機器人、電子元器件、復合材料技術(shù)、高精度制造、航天航空等產(chǎn)業(yè)中，中國本土的供應鏈企業(yè)將迎來“國產(chǎn)替代”的歷史性機遇。

把握微觀經(jīng)濟下的市場結(jié)構(gòu)升級

宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性升級的另一面是微觀經(jīng)濟中大眾的消費升級。對于大多數(shù)供應鏈企業(yè)來說，在to B生意模式的慣性下，對于市場的需求變化往往“后知后覺”。在一些較為傳統(tǒng)的行業(yè)，甚至可以“不知不覺”。以烘焙行業(yè)為例，國內(nèi)奶油的供應鏈企業(yè)仍然扎堆于低端的植物奶油市場。

我國市面上大部分蛋糕制品使用的都是植物奶油。一方面，植物奶油的打發(fā)性、可塑性和操作性比較好，同時價格較低；另一方面，植物奶油在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生大量的反式脂肪酸，對人體的健康產(chǎn)生極大的危害。其中，供應鏈企業(yè)主要有維益食品、海融科技、立高食品3家龍頭企業(yè)。但近些年，隨著消費者健康意識的增強，在購買烘焙產(chǎn)品時，越來越看重商家是否使用的是動物奶油（淡奶油），隨之是植物奶油在一、二線城市市場份額的下跌。而聚焦于淡奶油的南僑食品則迎來了高速發(fā)展。

低糖，是近年在需求端的另一個巨大變化。以元氣森林為代表的“0糖”飲料一度成為百年品牌可口可樂的最大挑戰(zhàn)者。而伴隨著無糖飲料品類的快速崛起，代糖供應鏈企業(yè)保齡寶成為背后的大贏家之一。

這類案例還有很多。雖然其中有一些企業(yè)可能只是恰好踩到了市場紅利，但對于大多數(shù)供應鏈企業(yè)而言，主動發(fā)現(xiàn)市場的結(jié)構(gòu)性變化，率先布局、發(fā)力，從而為品牌方提供更加滿足于消費者消費升級的產(chǎn)品，是當下顯著的發(fā)展機會。

打造B端品牌更為重要

以上分析的是供應鏈企業(yè)如何把握趨勢機會，而在趨勢之下的競爭環(huán)境中，品牌將發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但這個品牌并非C端品牌，而是如何打造B端品牌。

當前，大多數(shù)供應鏈企業(yè)仍處于以生意為導向的生產(chǎn)模式，對于品牌的意義缺乏理解。而即便在以技術(shù)驅(qū)動的高端芯片領(lǐng)域，仍然存在品牌間的競爭關(guān)系，高通、英偉達、臺積電、聯(lián)發(fā)科在技術(shù)層面也是各有所長，最終形成了在品牌層面的差異化。

而在非技術(shù)驅(qū)動或弱技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)中，企業(yè)間的競爭會更加激烈，這變相要求企業(yè)必須打造和擁有一個差異化的品牌，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

我們過往的咨詢案例中，杰克縫紉機是典型的成功構(gòu)建B端品牌的代表。彼時，日本縫紉機企業(yè)處于市場的領(lǐng)先位置，國內(nèi)民營企業(yè)則扎堆于低端市場。杰克通過“四個聚焦”，即聚焦杰克品牌、聚焦中小客戶、聚焦服務特性、聚焦中檔價格段，迅速構(gòu)建了品牌的差異化，并率先在國內(nèi)市場競爭中異軍突起，成為中國第一。2018年，杰克縫紉機銷售額超40億元，超越日本重機成為全球縫制機械銷售額第一。2021年，實現(xiàn)營收60.54億元。在企業(yè)增長的過程中，杰克也把握了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的大趨勢，通過“構(gòu)建研發(fā)大平臺、聚焦技術(shù)研發(fā)、補齊產(chǎn)品品類”，在智能化、數(shù)字化、自動化方面實現(xiàn)了追趕和超越。

今天，杰克這樣的隱形行業(yè)冠軍不少，但與國家的發(fā)展需求相比，仍然非常有限。因此，在競爭激烈的市場環(huán)境下，供應鏈企業(yè)更重要的任務是如何從生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放颇Ｊ?，快速地憑借品牌定位，從競爭中脫穎而出。

對于中國供應鏈企業(yè)來說，當下的時代是極度內(nèi)卷的，但也有一波歷史性的紅利。而把握時代潮流，清晰地定位自身能力，定位產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和市場中自身所處的位置，并在競爭中定位品牌的差異化，是供應鏈企業(yè)的發(fā)展方向。