中國快消品行業(yè)的渠道商覺醒了

先用列舉法舉例一下：

1.大平臺商在做白牌。如拼多多、美團(tuán)。

2.社區(qū)團(tuán)購在做白牌。特別是地方社區(qū)團(tuán)購平臺，通過自有供應(yīng)鏈在做白牌。

3.B2B平臺在做白牌。

4.MCN機(jī)構(gòu)在做白牌。如東方甄選的“甄選自營”。

5.大型商超在做白牌。如胖東來的自采。

6.大商（經(jīng)銷商）在做白牌。

7.白牌聯(lián)盟在做白牌。如螞蟻商聯(lián)。

歸納起來，下列幾類機(jī)構(gòu)在做白牌：

1.互聯(lián)網(wǎng)平臺商。如社區(qū)團(tuán)購平臺、B2B平臺、MCN機(jī)構(gòu)。

2.大型零售商。西方白牌的主力。

3.經(jīng)銷商。

4.白牌聯(lián)盟。因為白牌需要一定規(guī)模，否則沒有規(guī)模優(yōu)勢。商業(yè)巨頭可以獨立做白牌，西方零售商就是如此。腰部甚至長尾企業(yè)只能抱團(tuán)做白牌，因此，會出現(xiàn)零售商白牌聯(lián)盟、平臺商（社區(qū)團(tuán)購、B2C等）白牌聯(lián)盟、經(jīng)銷商平臺聯(lián)盟。

可以看到，做白牌的都是渠道商或平臺商，或者其聯(lián)盟。這正是白牌不同于品牌之處。

白牌不是雜牌，白牌不是假冒偽劣。白牌通常是高性價比產(chǎn)品。

在各行業(yè)銷量封頂?shù)那闆r下，品牌高端化是趨勢之一，滿足高端消費者需要。同時，面對消費分化，主打性價比的白牌當(dāng)然受歡迎。這是需求端催生白牌。

白牌崛起，是商業(yè)利潤從品牌商向渠道商轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。畢竟，誰做品牌認(rèn)知，誰就享受溢價收益。這是渠道商崛起后，廠商博弈的正?，F(xiàn)象。這是供給端催生白牌。

那么，為什么中國市場近期會出現(xiàn)白牌崛起現(xiàn)象呢？

1.整體的銷量封頂，平臺的流量枯竭。在規(guī)模增長有效的情況下，商家主要依靠規(guī)模實現(xiàn)利潤增長。傳統(tǒng)行業(yè)總量封頂，平臺商流量枯竭，渠道商和平臺商才愿意多此一舉做白牌。

當(dāng)白牌能為渠道商（平臺商）帶來比品牌更多的利潤時，白牌崛起才成為趨勢。

做白牌不是目的，通過白牌解決利潤問題才是真正的目的。

2.商業(yè)環(huán)境成熟。在新的商業(yè)環(huán)境下，即使是白牌也值得信任。這是在假冒偽劣時代所沒有的商業(yè)信任。

3.渠道商（平臺商）崛起。2010年前的商業(yè)領(lǐng)袖，多半是品牌商?；ヂ?lián)網(wǎng)讓更多的平臺商成為時代寵兒，從而形成了品牌覆蓋現(xiàn)象，即平臺商（渠道商）品牌覆蓋品牌商品牌。即使是淘寶上的新品牌（比如C2C品牌），也因為對平臺商（渠道商）的信任而有信任延伸。這種信任包括品質(zhì)篩選、售后服務(wù)等。

4.中國是“世界工廠”。中國是“世界工廠”，過去為歐美自有品牌提供供應(yīng)鏈。中國的出口，主要是OEM（代工）和ODM（原始設(shè)計商），而非中國品牌出口。現(xiàn)在“世界工廠”開始為中國企業(yè)提供OEM和ODM了。

白牌崛起并不能說明品牌從此不重要。白牌其實是借助一個更大的品牌傘生存的，品牌傘構(gòu)成了白牌的生存背景。

美團(tuán)、拼多多做白牌，其背景就是大平臺。社區(qū)團(tuán)購做白牌，其背景就是團(tuán)購平臺。所以零售店做白牌，其背景就是零售商品牌。這些品牌傘是比產(chǎn)品品牌更強(qiáng)大的品牌，品牌傘的存在，為白牌遮風(fēng)擋雨。

白牌崛起，除了品牌傘做背書外，還有渠道商自我意識的覺醒，以及渠道商主體意識的喚醒。

商家賣品牌，只是價值轉(zhuǎn)移者。品牌價值創(chuàng)造由廠家（品牌商）完成，商家（平臺）只是售賣場所。

中國傳統(tǒng)渠道的深度分銷，廠家的渠道角色從經(jīng)銷商延伸至終端，甚至連終端導(dǎo)購也由廠家承擔(dān)，比如廠家人員參與經(jīng)銷商鋪貨、促銷、終端管理商、終端攔截等。

本該由經(jīng)銷商和零售商承擔(dān)的工作，人員是廠家的，費用是廠家的?，F(xiàn)在很多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員是廠家發(fā)工資。到底誰占便宜，誰吃虧？失去渠道主導(dǎo)權(quán)，是廠家深度分銷過程中商家的最大損失。

白牌崛起，不是簡單做個白牌產(chǎn)品就行，而是商家反過來要把廠家的職能承擔(dān)起來。

當(dāng)商家賣白牌時，必須承擔(dān)商品的價值創(chuàng)造、價值傳播、價值交付等全套工作。這是原來包括廠家在內(nèi)的整個商業(yè)系統(tǒng)所承擔(dān)的工作。

價值創(chuàng)造，包括需求洞察、產(chǎn)品設(shè)計等。白牌一般采取ODM合作模式，雖然以成熟產(chǎn)品為主，不講究差異化，不承擔(dān)價值創(chuàng)造的職責(zé)，但憑借C端數(shù)據(jù)決定選定何種產(chǎn)品還是非常重要的。

價值傳播，包括消費者認(rèn)知形成、品牌定位等。過去做品牌是廠家天經(jīng)地義的工作，白牌也是品牌，誰做品牌，誰就要像廠家一樣做品牌傳播、認(rèn)知。

價值交付，本來就是商業(yè)機(jī)構(gòu)的工作。過去深度分銷交給廠家承擔(dān)，現(xiàn)在要收回來。

白牌崛起，意味著渠道商要重新定位，重組職能。

過去中國營銷是品牌驅(qū)動+渠道驅(qū)動，白牌崛起，意味著必須做到渠道品牌驅(qū)動。什么是渠道品牌驅(qū)動？就是利用渠道做品牌。

品牌傳播陣地，傳統(tǒng)時代是大眾媒體，現(xiàn)在是自媒體。還有一種重要的輔助媒體，即終端為媒。

白牌的渠道品牌驅(qū)動，就是打造渠道品牌，利用渠道商占領(lǐng)終端（零售商）和平臺（流量）的優(yōu)勢，既做品牌認(rèn)知，又做交付。典型的認(rèn)知、交易、關(guān)系三位一體。

所以，白牌崛起，既是環(huán)境壓力所致，也是渠道商利用終端優(yōu)勢擴(kuò)大營銷職能的轉(zhuǎn)變。

疫情三年，有人判斷疫情后呈現(xiàn)K型復(fù)蘇，分化明顯。應(yīng)對K型復(fù)蘇的手段，一是廠家的高端化，二是商家的白牌。

如果把產(chǎn)品分為價值型產(chǎn)品和性價比產(chǎn)品的話，高端產(chǎn)品是價值型產(chǎn)品。品牌高端化是目前廠家的趨勢。

無論是高端化還是白牌，都立足于新需求解決利潤增長問題。

白牌產(chǎn)品的品類選項大致聚集在三個方面：

一是成熟品類、成熟產(chǎn)品。白牌產(chǎn)品盡可能不做品類教育。成熟產(chǎn)品就不強(qiáng)調(diào)差異化。這是白牌性價比的鋪墊。白牌一般采取ODM模式，ODM一般不講究差異化。

二是性價比產(chǎn)品。白牌的消費者認(rèn)知，場景簡單，以終端場景認(rèn)知為主，性價比產(chǎn)品比較好實現(xiàn)認(rèn)知交易一體化。認(rèn)知交易一體化需要快速認(rèn)知。

一般而言，性價比講究硬性能，只需要淺認(rèn)知即可，比較容易體現(xiàn)；價值是軟實力，需要強(qiáng)認(rèn)知。

三是家庭用品。家庭用品以成熟產(chǎn)品為多，購買者也比較注重性價比，對各類賣場推廣活動也比較敏感，有比較典型的占便宜心理。

白牌也可以做成知名品牌，不過是商業(yè)知名品牌。

白牌以性價比為主，還要求有溢價。這似乎是一對矛盾。

要解決這對矛盾，首先要求白牌以O(shè)DM模式做供應(yīng)鏈。ODM供應(yīng)鏈確保了白牌產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品，沒有營銷成本，從而做到白牌既能確保品質(zhì)，又能保證低價。這是白牌成功一個很重要的基礎(chǔ)。

只要產(chǎn)品供應(yīng)商有營銷部門，有營銷動作，必然反映在價格上，從而失去白牌的價格優(yōu)勢。除非供應(yīng)商有特殊ODM政策。

ODM模式只是保證了價格到底，有性價比優(yōu)勢。但性價比優(yōu)勢要變成溢價而不是低價，就需要白牌推廣模式。

性價比，其實是推廣成功后的消費者感受。通過推廣活動，把性價比拉滿從而產(chǎn)生溢價，既讓消費者感覺有性價比，又讓白牌商家有利潤。

白牌推廣的關(guān)鍵在于展示性價比，把性價比變成消費者認(rèn)知。因為以成熟產(chǎn)品為主，消費者對基本性能的理解沒有問題，但畢竟白牌不像名牌的知名度那么高，仍然需要圍繞性價比打造認(rèn)知。根據(jù)白牌的主體，大致有三種方法：

1.以終端場景為觸點。特別適合KA店。以終端為場景，做場景化體驗，是最有效的方法。

畢竟，KA店的優(yōu)勢就是終端是用戶觸點。場景化+體驗，這是胖東來推廣自采商品非常有效的手段?，F(xiàn)在已經(jīng)成為推廣高端產(chǎn)品、白牌的有效手段。

2.以b端（小終端）的靈魂人物為觸點。特別適合社區(qū)團(tuán)購、經(jīng)銷商白牌、B2B平臺白牌。例如，社區(qū)團(tuán)購平臺就是以“團(tuán)長”（b端）和意見領(lǐng)袖（KOC）為觸點，他們是影響用戶的靈魂人物。他們之所以重要，是因為他們就是社區(qū)中的關(guān)系變現(xiàn)，也可稱為關(guān)系私域變現(xiàn)。

經(jīng)銷商和B2B平臺做白牌，主要觸點仍然是小終端的店主，正是因為他們與用戶在社區(qū)的強(qiáng)關(guān)系，降低了認(rèn)知門檻，白牌能夠快速變現(xiàn)。

3.以網(wǎng)紅主播為觸點。適合MCN機(jī)構(gòu)，如東方甄選。直播本身就是認(rèn)知、交易、關(guān)系一體化，以主播在現(xiàn)場演示打造認(rèn)知。

2C是品牌認(rèn)知，2B是渠道交易。傳統(tǒng)營銷的品牌驅(qū)動與渠道驅(qū)動是分離的。品牌運(yùn)營要面向C端（如廣告、內(nèi)容裂變）打造品牌，通過渠道完成交易，品牌認(rèn)知與交易同時完成。白牌的營銷模式是渠道品牌驅(qū)動。

因此，白牌運(yùn)營絕非增加一類白牌，而是運(yùn)營體系的變化。要通過b端（終端、“團(tuán)長”等）觸達(dá)C端。只有觸達(dá)C端，才能完成產(chǎn)品認(rèn)知。這是典型的bC一體化模式。

bC一體化，就是以b為觸點，同時完成認(rèn)知和交易兩個營銷過程。

三類推廣模式有共同特點：一是找到用戶觸點，由b而觸達(dá)C。觸點可以是人（如小店店主），可以是場景（終端場景）。二是打造場景，營造氛圍。三是體驗。也許白牌因為產(chǎn)品成熟，不像高端產(chǎn)品那樣需要復(fù)雜的體驗活動，但無體驗的話，消費者的認(rèn)知仍然不夠強(qiáng)烈，難以產(chǎn)生溢價。

白牌不是傳統(tǒng)商業(yè)增加個別SKU，而是渠道商經(jīng)營意識的覺醒。傳統(tǒng)渠道商是品牌商營銷的延伸，現(xiàn)在要反其道而行之。

渠道商要有溢價，就必須喚醒自己的營銷意識。畢竟，誰做品牌推廣，誰享受更高的溢價。

從上面的分析中可以發(fā)現(xiàn)，白牌營銷系統(tǒng)至少包括四個方面：

1.白牌買手系統(tǒng)。買手要從坐等供應(yīng)商上門變成到供應(yīng)鏈源頭找好貨。

2.建立2C組織。長期以來，KA店的導(dǎo)購多為廠家和經(jīng)銷商派出，意味著終端前沿交給了品牌商。這是觸達(dá)用戶的重要陣地。零售商要推廣白牌，必須收回前沿陣地。2C組織，即觸達(dá)用戶（C端）的組織，這是場景化體驗的前提。誰的隊伍，就幫誰做推廣。

3.終端賣場的場景化。終端從生動化到場景化，是重要的場景升級，也是后期體驗的基礎(chǔ)。在這方面，河南許昌胖東來、湖北宜昌雅斯的自有品牌都做得非常好。

4.體驗系統(tǒng)。好不好，嘗一嘗；好不好，試一試。白牌的體驗雖然不如高端復(fù)雜，但沒有體驗，性價比無從展示。

上述四方面，并不復(fù)雜。但任何轉(zhuǎn)型都很艱難，主要是長期以來形成的習(xí)慣難以改變。

改造一個人很難，改造一群人更難，改造一個行業(yè)系統(tǒng)尤其難。

（劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院）