新時期國有企業(yè)人力資源績效管理困境及解決對策

鈕沈萍

摘要：文章以人力資源績效管理作為切入點，簡要敘述國有企業(yè)人力資源績效管理工作的重要性，探討新時期國企人力資源績效管理工作中在績效指標(biāo)設(shè)立、績效結(jié)果應(yīng)用、年終考核比重設(shè)置等層面上面臨的管理困境。以實際問題為導(dǎo)向，針對性提出國企人力資源績效管理問題的解決對策。旨在幫助國企快速適應(yīng)全新形勢，構(gòu)建起一套科學(xué)合理、注重實效的績效考評管理體系，為國有企業(yè)高速發(fā)展提供不竭動力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；績效管理困境；解決對策

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，人力資源績效管理工作在國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮著愈發(fā)重要的作用，成為挖掘職工潛力、建設(shè)專業(yè)化工作團(tuán)隊和幫助國企從激烈市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵手段。與此同時，在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部市場環(huán)境劇烈變化的背景下，傳統(tǒng)的人力資源績效管理體系缺乏適用性，影響管理工作的開展。因此，對人力資源績效管理體系的創(chuàng)新優(yōu)化，是現(xiàn)階段工作開展重心。

一、國有企業(yè)人力資源績效管理的重要性

（一）層層落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

對于國企基層員工而言，所設(shè)定企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃較為抽象，很難將長期目標(biāo)、總體目標(biāo)與自身工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限相互銜接，在目標(biāo)實現(xiàn)過程中缺乏參與感，難以奉獻(xiàn)出自身智慧、力量。人力資源績效管理工作的開展，將企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為年度、季度、月度指標(biāo)，幫助國企職工更為直觀了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與自身工作職責(zé)掛鉤，積極主動地開展工作、著手解決工作期間遇到的難題，這將極大增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力。同時，國企職工在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)期間，既可以因自身突出表現(xiàn)來獲取物質(zhì)層面的獎勵，還可以從中獲得精神層面的滿足感，潛移默化地樹立主人翁意識，這有利于強化企業(yè)內(nèi)部凝聚力、向心力。

（二）提供人力資源管理依據(jù)

在傳統(tǒng)人力資源管理模式中，主要由人事專員根據(jù)所收集業(yè)務(wù)報告、文件材料來主觀評價企業(yè)職工的工作質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿?，根?jù)評價結(jié)果來調(diào)整職工的職務(wù)崗位、薪酬福利待遇，管理效果受到人為主觀因素的影響，有待改善。相比之下，對績效管理模式的實施，通過設(shè)立一批具備量化條件的績效評價指標(biāo)，從企業(yè)職工的工作質(zhì)量、任務(wù)完成度、能力提升、工作效率、突發(fā)問題應(yīng)急處置能力、思想認(rèn)知等多個維度著手，綜合評價職工的工作能力和發(fā)展?jié)摿?，為人力資源管理工作的開展提供準(zhǔn)確依據(jù)。

（三）挖掘企業(yè)職工潛力

幫助企業(yè)職工實現(xiàn)自我發(fā)展、逐步建立一支專業(yè)化、現(xiàn)代化的工作團(tuán)隊，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，是人力資源管理工作的核心目標(biāo)。而對績效評價考核工作的開展，將根據(jù)考核評價結(jié)果，向企業(yè)職工全面反映自身核心優(yōu)勢與缺陷不足，為企業(yè)職工的自我提升指明方向，也為職工能力培養(yǎng)、專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃的制定提供參考，最終取得深挖企業(yè)職工發(fā)展?jié)摿?、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的管理效果。例如，某企業(yè)根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)，部分職工在工作交接、業(yè)務(wù)辦理期間暴露出語言表達(dá)能力不足的問題，沒有用精簡語句來準(zhǔn)確傳達(dá)關(guān)鍵信息，由此引發(fā)業(yè)務(wù)中一些誤解等不必要問題出現(xiàn)。對此，在后續(xù)培訓(xùn)工作中，增加有關(guān)語言表達(dá)方面的內(nèi)容，幫助職工補全能力短板。

二、新時期國有企業(yè)人力資源績效管理的困境

（一）績效考核指標(biāo)體系有待完善

在全新時代背景下，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范疇的持續(xù)拓展、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及外部市場環(huán)境的變化，大量部門崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限發(fā)生明顯改變，舊有的績效考核指標(biāo)體系缺乏適用性，暴露出指標(biāo)種類單一、缺乏明顯差異兩項關(guān)鍵問題。

首先，指標(biāo)種類單一?，F(xiàn)有績效指標(biāo)有著明顯的監(jiān)控性傾向，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，包括任務(wù)完成度、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)、效益指標(biāo)等，其目的在于量化評價企業(yè)職工的工作質(zhì)量、工作效率和實際轉(zhuǎn)化而來的經(jīng)濟(jì)效益，所設(shè)立發(fā)展性、改善性績效指標(biāo)數(shù)量有限，不成體系。同時，也沒有將黨建工作、中心工作納入績效指標(biāo)體系當(dāng)中。

其次，績效指標(biāo)缺乏明顯差異。對不同部門、崗位職工采取基本一致的績效指標(biāo)與評價打分標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到各崗位工作性質(zhì)的差異性，導(dǎo)致績效考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映評價對象的工作質(zhì)量、做出貢獻(xiàn)、綜合素質(zhì)與待挖掘潛力。

（二）績效考核結(jié)果應(yīng)用程度有待深入

人力資源績效管理是根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分解、部門崗位設(shè)置、職工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程設(shè)置等方面存在的問題，以及企業(yè)職工自身存在的不足，以問題為導(dǎo)向，采取相應(yīng)改進(jìn)措施，避免同類問題反復(fù)出現(xiàn)。然而，在績效考核應(yīng)用方面，存在應(yīng)用范圍有限、績效評價與企業(yè)管理制度優(yōu)化銜接程度不足的問題，僅將績效考核結(jié)果與企業(yè)職工崗位升遷、薪資福利待遇相掛鉤，雖然起到一定程度的激勵作用，使企業(yè)職工更為積極、主動開展工作，但卻沒有形成一套長效機(jī)制來解決績效考核結(jié)果背后隱含的問題。

（三）年終考核比重過大

現(xiàn)階段，在人力資源績效管理期間，存在年終考核比重過大的現(xiàn)象，年終考核結(jié)果起到“一錘定音”的作用，以年終考核結(jié)果作為職工崗位升遷、薪資福利待遇調(diào)整、部門評優(yōu)的重要依據(jù)，沒有對各部門職工的日常工作質(zhì)量、其他時間段亮眼表現(xiàn)與突出貢獻(xiàn)予以充分重視，導(dǎo)致績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、公正性受到影響。此外，從績效結(jié)果應(yīng)用來看，績效管理目的在于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，如果過于注重年終考核，會將一部分問題堆放到年底進(jìn)行研討分析、改進(jìn)處理，由此造成額外損失、影響，違背了績效管理的初衷。

（四）績效管理體系繁瑣

在國企經(jīng)營發(fā)展期間，隨著時間推移，績效管理體系愈發(fā)復(fù)雜，雖然在一定程度上起到拓展績效管理范圍、提高績效考核結(jié)果準(zhǔn)確度、面向更多考核對象的作用，但實際操作難度較大，考核流程繁瑣、考核項目臃腫，占用績效管理人員大量的工作精力，由此引發(fā)管理效率低下、管理成本高昂等問題出現(xiàn)。例如，部分企業(yè)選擇全面推行360度績效考核法，這一方法有著考核全面、內(nèi)容豐富的優(yōu)勢，但需要設(shè)立多個評價主體，由管理人員與各評價主體進(jìn)行溝通協(xié)商、占用大量時間問詢主觀性與開放式問題，績效評價周期過長，加重了績效管理負(fù)擔(dān)。

（五）績效集體考核比重偏大

在傳統(tǒng)績效管理模式中，普遍實施績效集體考核方式，以部門、工作團(tuán)隊作為考核對象，對部門/團(tuán)隊在上一階段的工作表現(xiàn)、既定目標(biāo)達(dá)成情況、客戶與其他部門反饋意見、職責(zé)分工等方面進(jìn)行綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果來制定獎懲方案、分配下一階段工作任務(wù)。根據(jù)實際管理情況來看，這一模式過于側(cè)重對部門、團(tuán)隊的績效考核，個人考核比重較小，獎懲對象面向部門/團(tuán)隊全體人員或是負(fù)責(zé)人，沒有充分調(diào)動國企基層職工的工作熱情與積極性。

（六）績效考核評價方法單一

在早期開展的人力資源績效管理工作中，受到理論基礎(chǔ)、管理理念的限制，普遍采取目標(biāo)管理法或是關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為績效考核評價方法，單一方法存在明顯局限，難以對企業(yè)職工的綜合能力、發(fā)展?jié)摿ψ龅饺?、?zhǔn)確評價。例如，目標(biāo)管理法是將國企中長期戰(zhàn)略目標(biāo)或短期目標(biāo)逐層分解為與職務(wù)崗位相掛鉤的具體目標(biāo)，要求企業(yè)職工限期內(nèi)完成下發(fā)工作任務(wù)，根據(jù)任務(wù)完成度、完成情況進(jìn)行考核評價，采取獎懲措施，這一方法有著各部門科室缺乏統(tǒng)一績效目標(biāo)、無法提供職位晉升依據(jù)、績效橫向?qū)Ρ壤щy的局限性。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是在重要業(yè)務(wù)的輸入輸出端設(shè)立關(guān)鍵參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值，對比參數(shù)實際值與標(biāo)準(zhǔn)值來評價職工業(yè)績完成情況，此項方法有著KPI指標(biāo)難以界定、容易陷入機(jī)械考核方式、職能型崗位不適用的局限性。

與此同時，隨著時間推移，績效管理理論體系得到極大完善，陸續(xù)推出360度綜合考核、BSC平衡計分卡等新型績效考核方法，不同績效考核方法保持優(yōu)勢互補、缺陷互補的內(nèi)在關(guān)系。在這一背景下，對多元化績效考核方法的綜合運用，可以突破單一方法的局限性，這也是人力資源績效管理的必然發(fā)展趨勢。

三、新時期國有企業(yè)人力資源績效管理問題的解決對策

（一）完善績效考核指標(biāo)，注重差異精準(zhǔn)

首先，管理人員積極借鑒國內(nèi)外企業(yè)的績效管理案例，結(jié)合企業(yè)實際情況、績效管理重心，對原有績效考核指標(biāo)的種類、權(quán)重、打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善補充，并將黨建工作、中心工作納入績效考核指標(biāo)體系當(dāng)中。例如，在職工個人能力績效指標(biāo)類別當(dāng)中，增設(shè)分析判斷能力、公共關(guān)系能力、決策行動能力、組織指揮能力等具體指標(biāo)，既可以評價職工的綜合素質(zhì)，還可以了解職工能力優(yōu)勢，將其安排到適合的工作崗位。

其次，樹立差異精準(zhǔn)的績效指標(biāo)考核意識。由管理人員提前對各部門崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容、崗位工作性質(zhì)、所屬行業(yè)領(lǐng)域、崗位功能定位等基本信息進(jìn)行深入、全面了解，在其基礎(chǔ)上推出面向不同職務(wù)崗位的多套績效考核指標(biāo)體系及配套打分標(biāo)準(zhǔn)，借此來提升考核精準(zhǔn)度、強化績效管理公信力。

最后，建立績效指標(biāo)修正機(jī)制?？紤]到國企在不同階段的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和日常工作開展重心存在明顯差異，如果始終采取完全一致的績效指標(biāo)，很難做到對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、有效落實。對此，需要在績效管理體系中建設(shè)績效指標(biāo)修正機(jī)制，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門崗位工作重心、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等要素發(fā)生變動時，同步對原有績效考核指標(biāo)的種類、權(quán)重占比和評價打分標(biāo)準(zhǔn)加以調(diào)整，向企業(yè)職工提供具備實現(xiàn)條件、清晰明確的預(yù)期目標(biāo)。

（二）強化績效考核結(jié)果運用，打造績效管理閉環(huán)體系

為充分發(fā)揮績效考核價值，當(dāng)務(wù)之急在于打造一套完善、合理的績效管理閉環(huán)體系，將績效考核結(jié)果應(yīng)用在職務(wù)調(diào)整、職工鍛煉成長、管理體制改進(jìn)、人員招聘等多個場景當(dāng)中，既要發(fā)現(xiàn)問題，也要直面問題、解決問題。例如，在職務(wù)調(diào)整場景，對企業(yè)職工的關(guān)鍵績效完成情況、重點工作推進(jìn)情況、上級領(lǐng)導(dǎo)與同事評價意見進(jìn)行綜合評價，橫向?qū)Ρ韧殑?wù)職工的績效考核結(jié)果，優(yōu)先提拔組織領(lǐng)導(dǎo)能力突出、工作作用扎實、具有突出業(yè)績的企業(yè)職工。在職工鍛煉成長場景，對企業(yè)職工各方面能力與綜合素質(zhì)進(jìn)行評價，向職工反饋自身缺陷不足，針對性制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，如將缺乏實踐工作能力調(diào)往一線崗位進(jìn)行實踐學(xué)習(xí)，對于知識結(jié)構(gòu)落后的職工，則加大培訓(xùn)計劃中的理論學(xué)習(xí)比重。而在人員招聘場景，根據(jù)在職職工的工作績效完成度、個人能力評價結(jié)果，總結(jié)組織領(lǐng)導(dǎo)、語言溝通、公共關(guān)系維護(hù)、分析判斷等能力對工作開展造成的具體影響，結(jié)合招聘崗位工作性質(zhì)，優(yōu)先招聘無明顯能力短板、特定方向能力突出的人員。

（三）實施動態(tài)化績效考核

對于年終考核比重過大問題，需要全面實施動態(tài)化績效考核，將績效考核工作分?jǐn)偟礁鱾€季度，將年度周期分解為若干季度周期或月度周期，分階段對各個部門、職工的工作業(yè)績、能力提升、綜合素質(zhì)進(jìn)行量化評價打分，將績效評價結(jié)果歸檔整理，放至年中或年終進(jìn)行綜合評價，作為崗位升遷、薪資福利待遇調(diào)整的主要依據(jù)。同時，在各次績效考核結(jié)果中存在異常情況，或是反映出企業(yè)管理制度、業(yè)務(wù)流程設(shè)置等層面上存在缺陷問題時，及時將問題向上反饋，采取相應(yīng)改進(jìn)措施，爭取最快速度解決問題、控制損失和影響。本企業(yè)對于這一問題，以“季度考核+年終考核”作為立足點，全面實施“三亮式”動態(tài)考核機(jī)制，績效考核內(nèi)容由年初亮承諾、年中亮進(jìn)展、年底亮成效三部分組成，并綜合采取實地調(diào)研、日常檢查、季度跟蹤問效、專項督查、季度考核等多種方法，借此來加大日?？己肆Χ?，實現(xiàn)考實考準(zhǔn)工作實績的績效管理目標(biāo)。

（四）突出考核重點，完善流程方式

面對過于臃腫、復(fù)雜的績效管理體系，為提升綜合管理水平及管理效率，需要從突出考核重點、完善流程方式兩方面共同著手。首先，在突出考核重點方面，將績效考核目光聚焦到單位主責(zé)主業(yè)上，根據(jù)部門崗位工作性質(zhì)和責(zé)任業(yè)務(wù)，對現(xiàn)有績效考核項目、評價指標(biāo)的合理性進(jìn)行分析，刪減不必要的項目、指標(biāo)，如在設(shè)立主要指標(biāo)情況下刪除次要同向性指標(biāo)，在設(shè)立明確指標(biāo)情況下刪除無明確考核口徑的指標(biāo)，確保管理人員可以集中精力著重抓經(jīng)營指標(biāo)、促使業(yè)務(wù)提升。其次，在完善流程方式方面，強調(diào)破除形式主義，以提高工作效率、保證考核結(jié)果真實準(zhǔn)確作為績效管理流程設(shè)置、績效考核方法選擇、管理體系建設(shè)的首要目標(biāo)。例如，在目標(biāo)考核環(huán)節(jié)，由被考核單位委派專人參與聯(lián)席會議，在會上闡述所屬單位在過去一段時間的工作開展情況，回答考核小組成員提出的問題，出具憑證文件，直接由考核小組經(jīng)溝通協(xié)商后確定考評意見、生成考評報告，無須被評考評單位提前準(zhǔn)備、提交大量的文件材料。

（五）依托大數(shù)據(jù)技術(shù)打造現(xiàn)代化績效管理體系

在信息化時代背景下，傳統(tǒng)績效管理模式仍舊采取人工收集信息、憑借主觀判斷來評價打分的陳舊工作方法，管理效率低下，很難客觀、公正且全面地進(jìn)行績效評價打分，致使績效管理沒有跟上企業(yè)人力資源管理體系的發(fā)展腳步。對此，需要靈活應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，打造向現(xiàn)代化績效管理體系，在資料收集、量化打分、跟蹤問效、問題預(yù)警等場景中做到對大數(shù)據(jù)技術(shù)的實地應(yīng)用。第一，在資料收集方面，由大數(shù)據(jù)平臺替代人工收集與被評價對象相關(guān)的資料信息，如歷史年度工作業(yè)績完成情況、入職年限、培訓(xùn)考核成績與名次、過去一段時間考核成績變化曲線、提交材料文件等信息，以此來減輕績效管理負(fù)擔(dān)。第二，在量化打分場景，應(yīng)用到邏輯推理、人工智能算法，取代管理人員主觀判斷方式，由系統(tǒng)根據(jù)導(dǎo)入評分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)種類進(jìn)行量化打分，保證績效考評結(jié)果準(zhǔn)確、公正。第三，在跟蹤問效場景，由大數(shù)據(jù)平臺對管理人員向被評價對象反饋問題的后續(xù)改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，自動生成跟蹤問效報告，將報告提交給管理人員，在問題未得到及時、妥善解決時采取相應(yīng)處理措施，借此來加強績效管理執(zhí)行力度，確?？冃Э己私Y(jié)果發(fā)揮出實際價值。第四，在問題預(yù)警場景，由大數(shù)據(jù)平臺持續(xù)采集相關(guān)資料信息，實時對比各項績效指標(biāo)的實際值與標(biāo)準(zhǔn)值，如果二者產(chǎn)生過大偏差，將由平臺自動發(fā)送預(yù)警信號，并向管理人員提交問題相關(guān)資料信息，為問題解決方案的制定提供信息支持。

此外，依托大數(shù)據(jù)平臺，國企職工可以訪問平臺查閱自身的績效指標(biāo)達(dá)成情況，如缺勤次數(shù)、既定目標(biāo)完成度等基礎(chǔ)指標(biāo)，對自身工作表現(xiàn)有著初步了解，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改正，避免在績效考核完畢、考核人員向被評價對象出具詳盡績效考評報告后，才能發(fā)現(xiàn)、解決問題。

（六）采取多元化績效評價方法

對多元化績效評價方法的應(yīng)用，需要明確各類方法的側(cè)重點、適用范圍與優(yōu)缺點，合理安排應(yīng)用計劃，避免績效結(jié)果相互沖突，或是造成績效評價精確度下降等后果。例如，平衡計分卡將從財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長和客戶四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為績效指標(biāo)，將指標(biāo)下發(fā)至具體個人，降低了短期業(yè)績在總體評價中的占比，有利于平衡短期利益、長期利益的衡量關(guān)系，適用于面向職能型崗位，如設(shè)定客戶滿意度、老客戶維持率等指標(biāo)來評價這類職工在維持客戶關(guān)系、拓展客戶群體方面做出的貢獻(xiàn)。而360度績效考核法是將被評價對象、上級、下級、客戶以及同事均作為評價考核主體，從不同角度來評價對象的工作業(yè)績、行為方式、發(fā)展?jié)摿?，有著考核誤差小、考核結(jié)果公平公正、不受單一評價者主觀影響的優(yōu)勢，但績效考評業(yè)務(wù)流程較為繁瑣，考核周期較長，適用于開展小范圍的績效考核工作。

（七）設(shè)置獨立績效管理機(jī)構(gòu)

考慮到績效管理是人力資源管理體系的重要組成部分，有著涉及方面多、工作量大、管理內(nèi)容繁瑣的特征，如果仍舊由人力資源部統(tǒng)籌開展績效管理工作，無疑會加大管理負(fù)擔(dān)。對此，需要在國企內(nèi)部設(shè)置保持獨立狀態(tài)的績效管理機(jī)構(gòu)，如建立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)辦、計劃財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面負(fù)責(zé)人作為小組成員，由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)籌開展績效指標(biāo)設(shè)定、績效考核打分、獎懲方案制定等方面工作，避免因臨時抽調(diào)績效考核人員，導(dǎo)致考核人員無法將全部精力集中到績效考核與管理工作當(dāng)中，或是對績效考核結(jié)果造成主觀影響。

此外，為改善績效管理效果，還需要對績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成加以調(diào)整。例如，在小組成員中引進(jìn)知名管理機(jī)構(gòu)的績效管理師，由績效管理師提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，明確指出現(xiàn)行績效管理體系建設(shè)、績效考核指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重分配等方面存在的問題，加以改正。

（八）選擇部門試點

在國企人力資源績效管理改革期間，為減小管理改革對國企日常工作開展造成的影響，及時發(fā)現(xiàn)并解決管理問題，禁止“貪大求全”，造成不必要的影響、損失。因此，必須根據(jù)國企實際情況，在部分科室部門設(shè)立改革試點，小范圍內(nèi)實施全新的績效管理模式，跟蹤檢查管理過程、評估管理效果是否達(dá)到預(yù)期，分析研討實際存在的管理問題，采取相應(yīng)改進(jìn)措施。在積累到豐富的試錯經(jīng)驗，并建立起一套科學(xué)合理、內(nèi)容完善的全新績效管理體系后，再將管理體系推廣至國企各個部門，以此來規(guī)避績效管理改革風(fēng)險，確保全新績效管理模式/體系平穩(wěn)實施。

（九）強化績效管理培訓(xùn)與人才培養(yǎng)

績效管理是一項高度專業(yè)化與系統(tǒng)化的管理活動，既要求績效管理人員對不同職級、崗位的工作性質(zhì)與內(nèi)容有著一定程度的了解，同時，還需要具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，深入了解新型績效管理理念，熟練掌握多種管理方法和績效考核方法。對此，為切實滿足績效管理工作開展需要，國企應(yīng)加大績效管理培訓(xùn)力度，對現(xiàn)有績效管理人員開展針對性培訓(xùn)，以工作內(nèi)容、績效考核方法、業(yè)務(wù)流程、常規(guī)性與非常規(guī)性問題解決方法、全新理論知識等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，以此來打造一支專業(yè)素質(zhì)過硬、具備突發(fā)問題應(yīng)急處置能力的績效管理團(tuán)隊，順利執(zhí)行績效管理任務(wù)。同時，在信息化時代背景下，績效管理呈現(xiàn)出信息化、電子化發(fā)展趨勢，績效管理方法手段、工作開展形式發(fā)生明顯變化，管理人員對工作經(jīng)驗缺乏實際參考價值。對此，還應(yīng)對績效管理人員開展信息化專項培訓(xùn)工作，以信息管理系統(tǒng)操作方法、全新業(yè)務(wù)流程作為培訓(xùn)內(nèi)容，幫助績效管理人員快速適應(yīng)依托大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的績效管理模式。

（十）完善個人績效評價機(jī)制

為充分調(diào)動國企職工的工作熱忱，需要在人力資源績效管理體系中建立完善的個人績效評價機(jī)制，適當(dāng)上調(diào)個人績效在總體績效考評中的比重，設(shè)立工作響應(yīng)效率、能力素質(zhì)提升、既定目標(biāo)完成情況等績效指標(biāo)，對基層職工進(jìn)行績效考核評價，根據(jù)考評結(jié)果予以獎勵或是進(jìn)行處罰，確保企業(yè)職工的投入與產(chǎn)出成正比，根據(jù)實際工作貢獻(xiàn)予以相應(yīng)程度的獎勵。

此外，為形成團(tuán)隊、個人共同擔(dān)責(zé)的連帶格局，保持部門團(tuán)隊的凝聚力，必須兼顧團(tuán)隊績效和個人績效考評，個人績效考核與所屬部門績效考核結(jié)果相互影響，在所屬部門工作表現(xiàn)突出或不佳時，對部門職工的個人考評結(jié)果造成正面與負(fù)面影響，同時，在職工具有突出表現(xiàn)時，也會拉高所屬部門的總體考核評分。如此，可以幫助國企職工樹立正確的個人競爭意識和團(tuán)隊協(xié)作意識，把自己視為團(tuán)隊的一部分，這還有助于形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的績效管理目標(biāo)體系。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理是國企生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項重要管理工具，績效管理工作的開展，可以帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高速增長，幫助企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。在新時期，考核辦工作人員必須認(rèn)識到人力資源績效管理期間遇到的全新挑戰(zhàn)，積極采納完善績效考核指標(biāo)、強化績效考核結(jié)果運用、實施動態(tài)化績效考核、突出考核重點、打造現(xiàn)代績效管理體系、采取多元化績效評價方法六項對策，著手解決實際問題，突破管理困境。

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（作者單位：湖州市產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司）