基于大數(shù)據(jù)的國有建筑企業(yè)財務管控轉(zhuǎn)型研究

楊雋 楊洋 楊鑫（高級會計師）

（1柳州城市職業(yè)學院 2廣西建工集團第三建筑工程有限責任公司 3柳州市博鰲會計培訓中心 廣西柳州 545000）

數(shù)字經(jīng)濟時代，信息技術(shù)得到了迅速發(fā)展和應用，對各行各業(yè)造成了重大影響。大數(shù)據(jù)、云計算、財務共享、業(yè)財一體化等的出現(xiàn)，不斷影響和改變企業(yè)的財務管理工作。通過對各類基礎數(shù)據(jù)的收集、分類、提煉，能為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐，奠定了企業(yè)管理高質(zhì)量發(fā)展的基礎。企業(yè)借助大數(shù)據(jù)、云計算、財務共享等手段能夠解決很多傳統(tǒng)財務管理模式中無法系統(tǒng)解決的問題，不僅拓展了原有財務管理工作的業(yè)務范圍，還使得財務管理的邊際成本不斷降低，邊際效用不斷增大，對遠程業(yè)務和數(shù)據(jù)進行管控和處理也成為現(xiàn)實。

一、國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)財務管控體系的現(xiàn)狀

（一）對原材料價格波動的預判缺乏數(shù)據(jù)支撐

因建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，時間跨度大，生產(chǎn)期間各項原材料價格的波動將極大影響到企業(yè)的利潤。例如：受近兩年國外鐵礦、煤炭等原材料進口價格上漲，我國下游水泥等落后產(chǎn)能行業(yè)去產(chǎn)能工作規(guī)劃及2021 年下半年國家“能耗雙控”影響，大宗建材價格出現(xiàn)三連跳的上漲趨勢。再加上國家“雙減”等相關(guān)調(diào)控措施的不斷嚴格推行，建材市場的貨源短缺及價格飛漲現(xiàn)象將日趨嚴重，甚至出現(xiàn)短期的有價無市現(xiàn)象，少量在建工程項目因材料供應不足而出現(xiàn)停工待料的情況，極大地影響了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)工期，造成期間費用上升、施工成本增大、利潤減少，引發(fā)合同違約、項目虧損等情況的發(fā)生。另外，建筑企業(yè)在施工總承包合同簽訂前對工程項目各項材料成本的預估測算均依靠生產(chǎn)、經(jīng)營等職能部門管理人員的工作經(jīng)驗，主觀隨意性較大。如何能及時準確地對建筑行業(yè)原材料價格信息進行定期收集匯總并進行系統(tǒng)性預判，防范原材料價格波動風險，將成為建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必須跨越的一道門檻。

（二）成本管控機制不健全、方式粗放，經(jīng)濟效益不高

國有企業(yè)應有完善的組織管理制度和業(yè)務管理制度,強化資金管控,統(tǒng)籌融資管控（劉昆，2022），但目前的國有建筑企業(yè)普遍存在競爭意識薄弱、體制僵化、相關(guān)的成本管理制度不健全等問題?；鶎禹椖坎抗芾碜灾餍暂^大，各類工程項目在生產(chǎn)經(jīng)營過程中時常出現(xiàn)“工程承接前對成本測算考慮不足、缺乏標后預算指引修正、現(xiàn)場物料管控不嚴、資金開支不規(guī)范”等現(xiàn)象，嚴重壓縮了項目應有利潤，造成了企業(yè)大而不強的尷尬局面。

（三）基層財務缺乏有效指導與監(jiān)管，趨同性較差

長期以來，國有建筑企業(yè)仍遵循著以分公司或項目部為獨立管理單元的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式，派駐到基層項目部的財務人員大多為剛畢業(yè)或參加工作不久的年輕人，缺乏統(tǒng)一的管理知識培訓，也未能得到標準規(guī)范的系統(tǒng)指導，缺少實操經(jīng)驗及風險防范意識，高層管理機構(gòu)所制定的相關(guān)規(guī)范標準經(jīng)過層層傳達很難在基層得到貫徹落實?；鶎庸芾砣藛T在工作中所碰到的問題在上報過程中經(jīng)過層層淡化也很難給高層決策者提供有效參考信息，導致基層的財務組織在財務核算、成本管控、稅務處理、風險把控等方面管理粗糙，容易產(chǎn)生財務管控盲區(qū)與風險漏洞，無形中也間接增大了項目的管理成本。

（四）集團總部對基層項目部的資金運作缺乏有效監(jiān)管手段

國有建筑施工企業(yè)集團具有工程項目眾多、工程體量大、施工地點分散等特點。以分公司及項目部為基層財務管控單元的資金管理模式，使得集團總部無法對其下屬二、三、四級的各子公司、分公司及工程項目部的資金運作形成有效的事前和事中監(jiān)管。各子公司、分公司及大型工程項目部內(nèi)部在資金收支管理時相對自主、靈活，往往出現(xiàn)為保生產(chǎn)、要產(chǎn)值而導致的工程項目之間資金擠占、無序拆借情況發(fā)生。另外，在被拆借擠占資金無法按期收回的情況下，容易產(chǎn)生連鎖反應造成系統(tǒng)財務風險。

（五）尚未建立完善有效的項目綜合管控系統(tǒng)

許多建筑企業(yè)未能引入ERP等綜合成本管控系統(tǒng)，對各地眾多在建工程項目缺乏系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)收集、成本管理及資金管控手段。集團總部機關(guān)所需的各種工程項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)很多是依靠基層工程項目部管理人員的個人經(jīng)驗進行判斷填寫并層層上報，數(shù)據(jù)在匯總上報過程中經(jīng)常出現(xiàn)延誤脫節(jié)甚至失真，無法最大限度地節(jié)約人工成本創(chuàng)造效益，管理層也無法及時準確獲取基層數(shù)據(jù)進行經(jīng)營決策工作。

二、國有建筑企業(yè)財務管控體系的構(gòu)建

工程項目的建設生命周期包含市場調(diào)研、工程投標、勘測、設計、施工、裝修、安全維護與管理等多方面內(nèi)容，并由不同的專業(yè)部門在工程建設的不同階段參與。在此過程中涉及人員與工種繁多、大量進出場設備與車輛、各環(huán)節(jié)復雜的施工工藝，隨時會產(chǎn)生大量的作業(yè)信息和經(jīng)濟數(shù)據(jù)。在當今大數(shù)據(jù)的背景下，只有掌握了海量數(shù)據(jù)并能進行分析加以利用的建筑企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。重視大數(shù)據(jù)及“業(yè)財融合”系統(tǒng)的運用，提高財務管控能力，向管理要效益才是建筑企業(yè)增強自身競爭優(yōu)勢的明智之舉。

（一）建立全面完整的大數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效數(shù)據(jù)支撐

1.擴大數(shù)據(jù)信息采集的覆蓋面。大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)是重要的資產(chǎn)，建筑企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容也將由實物資產(chǎn)向數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。對于施工企業(yè)而言，工程項目的基礎數(shù)據(jù)采集工作將從項目承接前期的市場調(diào)查一直貫穿到項目結(jié)算完成工程質(zhì)保金的收取完畢為止。工程項目中的各類基礎財務數(shù)據(jù)僅僅是所采集的數(shù)據(jù)信息的一部分，還應對國家相關(guān)優(yōu)惠政策信息、工程項目所在地市場情況、地質(zhì)及氣候等自然數(shù)據(jù)、近期市場原材料價格波動、供應商的材料質(zhì)量穩(wěn)定性、客戶付款能力及社會信譽度等其他數(shù)據(jù)進行采集匯總，這樣才能更好地為管理層提供全方位的數(shù)據(jù)參考。

2.提高基礎數(shù)據(jù)采集的精準度及復核糾錯能力。項目基礎數(shù)據(jù)的準確性將對企業(yè)高層的判斷決策造成直接影響，如何精準及時地采集所需基礎數(shù)據(jù)是正確決策的重要保證。施工企業(yè)可通過集中培訓、在線業(yè)務指導、隨機抽檢調(diào)查、重點調(diào)研、定期組織考試等方式不斷強化基層管理單位對項目數(shù)據(jù)采集的重視度、精準度及復核糾錯能力，并最大限度地激發(fā)基層管理人員的工作潛力，為企業(yè)管理層提供更為精準的數(shù)據(jù)。

3.整合并共享企業(yè)內(nèi)部各職能部門的基礎數(shù)據(jù)。目前我國建筑企業(yè)尚未建立成熟的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，不少企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、商務、財務及成本等職能部門間的基礎管理數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)互通，各部門都有自己的數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)，由此導致同一事件在不同部門間的基礎數(shù)據(jù)不一致，缺乏協(xié)調(diào)性。企業(yè)應借助“互聯(lián)網(wǎng)+”與大數(shù)據(jù)技術(shù)將內(nèi)部各層級職能管理部門的基礎數(shù)據(jù)進行整合、融通，建立起統(tǒng)一、完整、高效的數(shù)據(jù)庫，同時對不同的部門與崗位設置相應級別信息的數(shù)據(jù)錄入、修改與讀取權(quán)限，這樣既便于內(nèi)部各級管理部門的數(shù)據(jù)管控，減少基層管理人員向不同部門重復上報數(shù)據(jù)信息所造成的時間浪費，同時又能最大限度地保障數(shù)據(jù)安全。

（二）依托大數(shù)據(jù)平臺，建立財務共享中心，實現(xiàn)財務管控流程再造

1.培養(yǎng)專業(yè)人才隊伍。沒有專業(yè)的高素質(zhì)人才隊伍，大數(shù)據(jù)平臺及財務共享中心的建立難以實現(xiàn)。人力資源部門和財務部門應在企業(yè)管理層的支持下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況與人才結(jié)構(gòu)，制定中長期人才招聘及培養(yǎng)計劃，分層次、分梯隊培養(yǎng)出懂技術(shù)、會收集、能分析的大數(shù)據(jù)人才，為企業(yè)建立財務共享中心并逐步實現(xiàn)“業(yè)財融合”提供人才支撐。

2.建立財務共享中心。傳統(tǒng)的財務管控模式已越來越制約國有建筑企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，財務共享中心的建立將是其做強做大做優(yōu)的不二選擇。通過建立財務共享中心，將原來以分公司及工程項目部為基礎終端的多點會計記賬工作整合為“中心式”的統(tǒng)一會計核算運營模式，以此整合財務人員、減少核算終端、降低財務管控成本、提升財務核算效率，并使得集團內(nèi)部的財務管理及核算體系更加規(guī)范趨同，減少能力水平不一、思想偏差、知識儲備不足等人為因素造成的數(shù)據(jù)誤差。

3.財務管控流程扁平化再造。通過大數(shù)據(jù)及財務共享中心的運用，推行集團財務扁平化管理，實現(xiàn)財務管控的流程再造。推行總部直管模式，削減中間管控部門，壓縮財務管控鏈條，提高管理效能，實現(xiàn)會計信息集中化核算管理與資金中心化管理，進而使集團總部財務通過“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)向生產(chǎn)一線不斷前移，大大提升信息傳遞速度和治理。另外，企業(yè)通過提高管控效率及質(zhì)量，還可以重新樹立起新國企的形象，增強自身在市場中的影響力和知名度。

（三）建立適合建筑企業(yè)的“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)

大數(shù)據(jù)時代若沒有一套完善的工程項目“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)，國有建筑企業(yè)就不可能在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。通過建立“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)將各工程項目的商務管理、安全生產(chǎn)、成本管理、BIM設計、財務共享等相關(guān)管理模塊進行相互整合，財務部門可隨時了解各個工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營、成本分解構(gòu)成、債權(quán)債務、款項收支等實際情況。在項目承接前，財務部門就能及時參與到對擬承接工程項目的成本測算、運營風險評判。在項目建設時，財務部門利用“業(yè)財一體化”管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息，將工程項目各項預算成本與實際開支情況進行限額對比控制，通過成本超限預警及時發(fā)現(xiàn)工程項目存在的各項潛在風險與管理不足，并及時向管理層報告，尋求解決方案并減少損失。在項目建成后，財務部門可通過財務數(shù)據(jù)查詢在線追溯工程項目的整個業(yè)務管理過程，企業(yè)資金支付過程規(guī)范透明、有跡可查，對堵塞資金漏洞、加強資金風險管控、促進資金集中管理落地有積極意義，真正實現(xiàn)財務人員對工程項目建設的事前、事中、事后全方位參與管控，提升項目經(jīng)營質(zhì)量與效益的目的。同時通過“業(yè)財一體化”系統(tǒng)，讓各層級財務人員參與到企業(yè)的成本管控、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析與未來決策中，促使財務人員由成本核算會計逐步向管理會計轉(zhuǎn)型，延長財務人員的職業(yè)壽命并提升職業(yè)價值。

（四）拓展大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)應用邊界，提升稅務管理、內(nèi)部審計水平

1.利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，重建工程稅金管控業(yè)務流程。過去因受建筑工程項目遍布各地、項目收支情況不一、現(xiàn)場財務人員業(yè)務水平偏低且缺乏指導等建筑行業(yè)特點影響，企業(yè)對工程稅金籌劃管理不盡人意，不少工程項目都曾出現(xiàn)過超期納稅被稅務局罰款、缺乏稅務籌劃導致多繳稅金、虛假材料發(fā)票導致稅務風險等情況。

在企業(yè)建立大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)平臺后，財務人員可利用系統(tǒng)遠程對各地工程項目進行稅務分析統(tǒng)籌。一是通過前期錄入數(shù)據(jù)庫的材料、勞務、專業(yè)分包供應商資料進行大數(shù)據(jù)提取、分析和比對，再根據(jù)各個工程項目的性質(zhì)、特點，對所在地供應商進行合理選擇，以此降低不必要的采購及稅務成本；二是通過“業(yè)財融合”系統(tǒng)提取工程項目的經(jīng)營及成本指標等數(shù)據(jù)，依照稅法制度規(guī)定，依托新的算法，逐步實現(xiàn)信息系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)、自動計算稅額、增值稅抵扣籌劃、同地域同時期工程項目橫向比對、自動生成申報，經(jīng)企業(yè)總部機關(guān)財務人員的審核確認或補正后即可連接稅務系統(tǒng)進行線上提交及付款，不但大幅減輕項目基層管理人員的辦稅繳費負擔，而且納稅的準確性、及時性、可靠性也進一步得到提升。

2.利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，推動工程審計業(yè)務高效智能化發(fā)展。在以往建筑企業(yè)的內(nèi)部工程審計中，因為項目建設周期長、收支金額大、采購材料眾多等特點，工程內(nèi)部審計往往不能對所有生產(chǎn)及經(jīng)濟數(shù)據(jù)做到全覆蓋審核，且受審計人員主觀判斷等多方面影響，審計結(jié)果與預期相距甚遠。在借助企業(yè)大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)平臺后，審計工作將被賦予新的動能。一是審計風險的持續(xù)降低。運用大數(shù)據(jù)與“業(yè)財融合”系統(tǒng)可以在相同的審計成本下處理更多的原始數(shù)據(jù)，并利用相關(guān)影響因素獲取與風險有關(guān)的審計線索，更多地用客觀因素關(guān)聯(lián)性替代主觀的職業(yè)判斷，降低主觀性分析帶來的審計風險。二是審計貫徹整個項目周期，實現(xiàn)事后審計向事中、事前審計的轉(zhuǎn)變。利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，不斷對各工程項目的相關(guān)經(jīng)濟數(shù)據(jù)及風險信息進行采集和分析，實時監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)可能存在異常的數(shù)據(jù)并進行記錄，然后對問題數(shù)據(jù)進行整理并傳送到內(nèi)部監(jiān)管與審計人員端口，監(jiān)管與審計人員再對這些數(shù)據(jù)實施相應的審計程序來判斷存在風險的可能性。通過這種方式，全面驅(qū)動工程項目監(jiān)管制度創(chuàng)新和內(nèi)部審計業(yè)務變革，全面提升企業(yè)監(jiān)管效能和審計治理水平。三是審計的全面性與準確性不斷提高。以往由于工程數(shù)據(jù)眾多，為兼顧時效、經(jīng)濟與效率，常常采取抽樣的模式進行審計。樣本本身的代表性和抽取樣本的局限性無法規(guī)避，由此以樣本來推斷總體，難以真實反映大量和具體業(yè)務活動的特征，無法發(fā)現(xiàn)和揭示重大舞弊行為，從而導致審計失敗，帶來重大的審計風險。利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的龐大數(shù)據(jù)資源，可對海量的工程數(shù)據(jù)進行全覆蓋的匯總、比對、分析，在眾多干擾項中找出各種不利于工程建設的價值證據(jù)，大大提高審計人員發(fā)現(xiàn)問題的概率，使得審計成果更接近情況本質(zhì)、更具參考價值。

三、結(jié)論

隨著社會進步和時代發(fā)展，國有建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級將面對更加復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境和更加艱巨的困難，同時大數(shù)據(jù)、財務共享中心、“業(yè)財一體化”系統(tǒng)等管理工具的出現(xiàn)，也為國有建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了重大抓手和利器，可以大有作為。本文基于大數(shù)據(jù)的背景，通過分析目前國有建筑企業(yè)財務管控存在的不足，依托大數(shù)據(jù)、財務共享中心、“業(yè)財一體化”系統(tǒng)，對財務管控體系進行重新構(gòu)建，為財務管控體系轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)鋪平道路，這既是大數(shù)據(jù)在建筑行業(yè)應用的一次有益嘗試，又是建筑行業(yè)開辟生存發(fā)展新道路的一次重要變革，更為其提升自身的綜合競爭力指明了方向。