淺談中小企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及思考

陸建雷

(南京鵬宇聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)部，江蘇 南京 210019)

一、中小企業(yè)預(yù)算管理的概況

預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和考核分析的一系列過(guò)程。它是企業(yè)通過(guò)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助企業(yè)管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[1]；是企業(yè)整合自身資源、合理配置各項(xiàng)資源、提升企業(yè)向心力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要手段。

我國(guó)很多中小企業(yè)由于自身經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展和規(guī)模不足，各項(xiàng)管理制度欠缺，在過(guò)去的一段時(shí)間，對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理缺乏足夠的了解和重視，認(rèn)知上存在一定的片面性，忽略了預(yù)算管理給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的長(zhǎng)期效益和可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃，預(yù)算的組織和管理存在諸多不足，企業(yè)管理未能與預(yù)算管理有效結(jié)合。有些中小企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中只是單純地重視了資金預(yù)算的管理，費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行監(jiān)督工作開(kāi)展水平較低，往往由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成企業(yè)的整個(gè)預(yù)算過(guò)程，缺少自上而下和自下而上的雙向互動(dòng)管理過(guò)程，在預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析過(guò)程中，也就是事前、事中和事后的全面管理過(guò)程中，也同樣存在諸多問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)算管理普遍流于形式，預(yù)算質(zhì)量得不到保障，沒(méi)有起到全面管理的作用，甚至可能成為企業(yè)各級(jí)預(yù)算中心規(guī)避責(zé)任的借口。

二、中小企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

(一)預(yù)算編制中存在的問(wèn)題

1.脫離實(shí)際，數(shù)據(jù)不足

預(yù)算編制缺乏客觀依據(jù)和必要的數(shù)據(jù)支撐，往往由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者憑借以往經(jīng)驗(yàn)，提出各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)數(shù)增加的相對(duì)值或絕對(duì)值，絕大多數(shù)情況下是單純依據(jù)往年度的利潤(rùn)指標(biāo)，俗稱“拍腦袋”的方式?jīng)Q定，然后由財(cái)務(wù)部門根據(jù)指標(biāo)獨(dú)立倒置推算完成，忽略了企業(yè)本身?yè)碛械母黝愘Y源的匹配情況，如人力資源情況、資金情況、成本效益情況、市場(chǎng)占有率情況、行業(yè)可持續(xù)發(fā)展情況、競(jìng)爭(zhēng)者情況等，不僅增加了財(cái)務(wù)部門額外的工作量，也無(wú)法有效設(shè)定企業(yè)的最佳預(yù)算目標(biāo)，由此制定的預(yù)算也就缺乏對(duì)企業(yè)本身發(fā)展的指導(dǎo)意義。

2.上行而下不效

預(yù)算編制前，缺乏事前的各級(jí)充分溝通和上下反復(fù)論證的過(guò)程，這種完全自上而下的方式制定的預(yù)算則極有可能存在某個(gè)目標(biāo)(可能是銷售、成本或現(xiàn)金流等)設(shè)定過(guò)高，使得目標(biāo)中心完全無(wú)法達(dá)成，因而嚴(yán)重挫傷目標(biāo)中心的積極性，結(jié)果導(dǎo)致目標(biāo)完成度極低；而反之也可能出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定過(guò)低，則無(wú)法有效調(diào)動(dòng)目標(biāo)中心的積極性，可能錯(cuò)失企業(yè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。兩者任何一種出現(xiàn)則都有可能影響到企業(yè)其他目標(biāo)甚至是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接損傷企業(yè)自身利益。

3.方法不明，各自為政

編制方法不明確或者不適當(dāng)，沒(méi)有行之有效的科學(xué)的編制方法，即便企業(yè)進(jìn)行了充分的調(diào)研和自上而下與自下而上的雙向有效溝通，并由各預(yù)算目標(biāo)中心共同協(xié)作完成預(yù)算編制，由于沒(méi)有設(shè)定統(tǒng)一有效的編制方法，各目標(biāo)中心編制預(yù)算時(shí)各行其是，都按照自己設(shè)定的原則和方法編制，如有的按照增量預(yù)算，有的按照固定預(yù)算或者彈性預(yù)算，沒(méi)有形成有效的銜接和統(tǒng)一，對(duì)企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)說(shuō)則容易在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中造成顧此失彼，而對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)這種情況則會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行成本過(guò)高，給預(yù)算分析(事后控制)也帶來(lái)了極大的困擾，也難于有效配置各項(xiàng)企業(yè)資源，給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的最大化。

(二)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題

1.缺乏制度管理，執(zhí)行無(wú)依據(jù)

有些中小企業(yè)由于管理層不重視預(yù)算，認(rèn)知不足，出現(xiàn)只有預(yù)算編制，而沒(méi)有預(yù)算管理過(guò)程，為了預(yù)算而預(yù)算，也沒(méi)有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等在內(nèi)的預(yù)算管理制度，預(yù)算的執(zhí)行缺乏必要的權(quán)威性指導(dǎo)意見(jiàn)和依據(jù)。預(yù)算管理制度是企業(yè)建立健全內(nèi)部控制制度的重要組成部分，是各目標(biāo)中心預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和考核獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。

2.預(yù)算彈性太大，隨意調(diào)整

預(yù)算一經(jīng)制定，非必要不應(yīng)隨意調(diào)整，而在中小企業(yè)中，沒(méi)有形成良好的執(zhí)行機(jī)制，也沒(méi)有調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)全員參與預(yù)算管理，甚至很多中小企業(yè)管理人員普遍認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情，在日常的預(yù)算管理過(guò)程中隨意性較大，因偶發(fā)事件要求(如應(yīng)收款項(xiàng)沒(méi)能及時(shí)收回、貨物銷售延期等)從而調(diào)整預(yù)算的情況比較常見(jiàn)，預(yù)算管理缺乏嚴(yán)肅性和一慣性，也沒(méi)有真正將預(yù)算看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一部分，只是簡(jiǎn)單視作一項(xiàng)單純地為配合財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)整理工作。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)管，寅吃卯糧

對(duì)年度內(nèi)的預(yù)算應(yīng)達(dá)成項(xiàng)目指標(biāo)和時(shí)間指標(biāo)人為進(jìn)行調(diào)整，把未能達(dá)成的目標(biāo)預(yù)算延后，把不該發(fā)生的支出提前列支予以合理化，月度預(yù)算必須用足，尤其是支出預(yù)算，缺乏與收入和其他需達(dá)成目標(biāo)之間的配比。預(yù)算管理中的執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)該及時(shí)對(duì)重要預(yù)算事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督，應(yīng)做到對(duì)整個(gè)預(yù)算過(guò)程的監(jiān)督，對(duì)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)層層分解，落實(shí)到位，嚴(yán)格對(duì)照年度、月度的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督管理，不能在預(yù)算指標(biāo)之間(如銷售不同種類產(chǎn)品的預(yù)算達(dá)成目標(biāo))或?qū)︻A(yù)算實(shí)現(xiàn)的時(shí)間(收入實(shí)現(xiàn)和費(fèi)用支出)隨意變更，以能最真實(shí)地反映企業(yè)的階段和整體的經(jīng)營(yíng)成果。

(三)預(yù)算考核分析中存在的問(wèn)題

1.預(yù)算考核不力，形同虛設(shè)?；蛘哂锌己嗽O(shè)定卻不能做到一以貫之

預(yù)算考核未能與部門或個(gè)人的績(jī)效嚴(yán)格掛鉤，選擇的考核指標(biāo)不統(tǒng)一或指標(biāo)比較模糊，也有采用二選一或多選一的方式來(lái)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)考核，甚至最嚴(yán)重的有一事一議的考核方式；區(qū)別對(duì)待企業(yè)重要收入部門和成本部門的考核要求，考核缺乏科學(xué)性、一慣性和權(quán)威性。如此不僅不能有效提高各預(yù)算目標(biāo)中心的積極性，甚至可能挫傷其他尤其是某些相關(guān)績(jī)效突出部門的積極性，給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。

2.預(yù)算分析缺乏針對(duì)性

在大部分中小企業(yè)中，預(yù)算分析由財(cái)務(wù)單獨(dú)完成，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法全部替代經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，以致分析停留在表面，僅僅反映了一些企業(yè)最基本的如收入增減變化、費(fèi)用收支絕對(duì)數(shù)的增減變化等；同時(shí)業(yè)務(wù)和其他部門也不重預(yù)算，未能在預(yù)算管理中明確提出需要什么樣的數(shù)據(jù)，也就無(wú)法對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行完成情況和未來(lái)發(fā)展的方向提供數(shù)據(jù)支撐或進(jìn)行各類敏感性分析。而如此情況下形成的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，是無(wú)法給企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層進(jìn)行有效的企業(yè)管理帶來(lái)幫助的。

三、思考及對(duì)策

(一)針對(duì)預(yù)算編制

1.充分論證，聯(lián)系實(shí)際

預(yù)算編制的好壞直接影響預(yù)算能否有效執(zhí)行。要科學(xué)地編制預(yù)算，必須做到全面了解企業(yè)的基本情況，掌握第一手資料[2]。在年度預(yù)算編制工作開(kāi)始前，應(yīng)召集預(yù)算編制各部門或人員展開(kāi)廣泛的討論，充分聯(lián)系實(shí)際，深入分析近幾年企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)施和完成情況、經(jīng)營(yíng)成果的各年度變動(dòng)和原因，結(jié)合企業(yè)上一年度的收入利潤(rùn)等關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)；也可對(duì)比同類型標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)自身?yè)碛械母黜?xiàng)資源情況，明確需求，精打細(xì)算，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分考慮市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的變化制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)定合理的預(yù)算管理目標(biāo)。同時(shí)考慮企業(yè)規(guī)模和人力資源的配備情況，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，盡量讓企業(yè)的各個(gè)部門和人員都能認(rèn)識(shí)到預(yù)算編制和管理的重要性，從而保障企業(yè)未來(lái)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的有效性。

2.統(tǒng)一認(rèn)知，上下并重

企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，經(jīng)營(yíng)層需提升對(duì)預(yù)算管理的重視度，必須對(duì)企業(yè)的預(yù)算有一個(gè)總體的把控和統(tǒng)籌，根據(jù)企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)情況，下達(dá)企業(yè)總體預(yù)算管理目標(biāo)，號(hào)召和組織動(dòng)員企業(yè)全員參與預(yù)算編制，對(duì)要達(dá)成的預(yù)算目標(biāo)可以通過(guò)“自上而下”“自下而上”結(jié)合，并經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通探討、測(cè)算修正、平衡調(diào)整后完成。建立預(yù)算管理中的優(yōu)先原則，用以避免各部門之間可能發(fā)生的缺乏協(xié)調(diào)而影響企業(yè)資源調(diào)配，進(jìn)而影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。同時(shí)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，以企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，防止各部門以各自的預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)層層分解，權(quán)責(zé)明確，落實(shí)到人。

3.適應(yīng)統(tǒng)合，方法一致

預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組充分調(diào)研，對(duì)預(yù)算的編制工作有正確完整的認(rèn)識(shí)，并與企業(yè)各部門之間進(jìn)行充分的溝通。預(yù)算編制方法各有優(yōu)劣，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮成本效益，以收支平衡、統(tǒng)一完整、可持續(xù)發(fā)展為主要原則，同時(shí)根據(jù)自身資源配置和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，選擇適合的科學(xué)的預(yù)算編制方法。盲目實(shí)施復(fù)雜的不切實(shí)際的預(yù)算方法，無(wú)法確認(rèn)編制預(yù)算所需的投入，或預(yù)計(jì)投入人力和時(shí)間過(guò)于漫長(zhǎng)都將不利于企業(yè)預(yù)算管理的開(kāi)展，也無(wú)法發(fā)揮預(yù)算編制的應(yīng)有作用，也就不能達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終目的。

(二)針對(duì)預(yù)算執(zhí)行

1.分工明確，責(zé)權(quán)兼顧

對(duì)預(yù)算管理實(shí)施控制的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門，真正細(xì)化至執(zhí)行部門和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的審批流程制度，明確企業(yè)各級(jí)管理人員的審批權(quán)限并嚴(yán)格執(zhí)行[3]。對(duì)已分解落實(shí)到各部門的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行時(shí)均需形成各自特點(diǎn)明確的制度，包括各部門各預(yù)算管理的組織分工、管理申報(bào)流程、收入費(fèi)用確認(rèn)計(jì)提的原則方法、預(yù)算項(xiàng)目的主要管理內(nèi)容、對(duì)預(yù)算管理工作中的責(zé)權(quán)利做出明確的界定和分工，制定預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，建立合理有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，統(tǒng)籌兼顧，重點(diǎn)清晰，在工作實(shí)踐和實(shí)施過(guò)程中不斷調(diào)整和完善，使其發(fā)揮更好的激勵(lì)和促進(jìn)管理的作用。

2.剛性標(biāo)準(zhǔn)，前后一致

預(yù)算一經(jīng)確定原則上不允許隨意調(diào)整變更，除非在執(zhí)行過(guò)程中遇到國(guó)家重大政策的變更等或其他不可抗力，明顯對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成了重大影響，可以對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整必須符合企業(yè)規(guī)定的調(diào)整流程并按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。各部門應(yīng)以年度預(yù)算為主要參考指標(biāo)，合理評(píng)估預(yù)算執(zhí)行完成情況，而不應(yīng)以人為的修正調(diào)整月度預(yù)算數(shù)或預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目數(shù)來(lái)迎合以保證預(yù)算執(zhí)行達(dá)成指標(biāo)，從而掩蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

3.動(dòng)態(tài)監(jiān)管，及時(shí)反應(yīng)

預(yù)算管理小組組織專業(yè)人員負(fù)責(zé)日常監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地反映預(yù)算執(zhí)行情況，組織各部門編制預(yù)算完成情況月報(bào)及相關(guān)資料，填寫(xiě)預(yù)算調(diào)整說(shuō)明書(shū)。可定期對(duì)本企業(yè)和各部門預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施審核監(jiān)督，對(duì)照年度預(yù)算相關(guān)指標(biāo)，分析預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的異常情況和其他重大影響因素，必須追本溯源，尋找原因，采取必要措施，規(guī)避錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，促使預(yù)算執(zhí)行不至出現(xiàn)偏差，盡可能降低可能對(duì)企業(yè)造成的損失或及時(shí)止損避免損失進(jìn)一步擴(kuò)大。

(三)針對(duì)預(yù)算考核分析

1.設(shè)定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獎(jiǎng)懲措施和評(píng)控機(jī)制

事前有計(jì)劃，事中有控制，事后有獎(jiǎng)懲，預(yù)算完成結(jié)果的激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)價(jià)緊密掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，嚴(yán)格執(zhí)行，依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，付出和回報(bào)得當(dāng)，預(yù)算管理與績(jī)效相融合，公開(kāi)公平公正，員工的付出才能長(zhǎng)久，員工為企業(yè)奉獻(xiàn)才智的行為更能得到強(qiáng)化，管理制度就更有效，預(yù)算管理更能取得良好的效果。要制定嚴(yán)格的、易執(zhí)行的預(yù)算考核辦法并加以宣傳，并且要取得領(lǐng)導(dǎo)同意，考核要一視同仁，公開(kāi)公平公正[4]。

2.企業(yè)應(yīng)定期組織各部門對(duì)預(yù)算情況開(kāi)展研討

各部門做好預(yù)算分析的季度總結(jié)，結(jié)合預(yù)算分析期間的核心指標(biāo)及關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的完成情況，提出問(wèn)題、分析偏差、調(diào)整策略。企業(yè)可通過(guò)專業(yè)人員的培訓(xùn)指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)各部門或中心數(shù)據(jù)需求，通過(guò)專項(xiàng)分析，使預(yù)算分析不停留于表面。預(yù)算分析部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)、市場(chǎng)變化、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的變動(dòng)，對(duì)上期預(yù)算執(zhí)行的分析差異進(jìn)行追蹤，預(yù)算分析必須包括對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、重大投資事項(xiàng)、大額資金的使用變化的分析說(shuō)明。

四、結(jié)論

中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體量中不可或缺的重要組成部分，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的當(dāng)下，預(yù)算管理已被廣大中小企業(yè)普遍接受并加以運(yùn)用。中小企業(yè)的資源有限，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，預(yù)算對(duì)中小企業(yè)量入為出、增效節(jié)支、提升管理、健康發(fā)展具有重要作用；預(yù)算管理作為一種科學(xué)有效的管理手段和工具，滲入了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理的各方面，可以有效保障中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為確保中小企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)一步優(yōu)化，使其具有更高的可靠性和準(zhǔn)確性，就需要對(duì)企業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行合理完善，就要對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和考核進(jìn)行合理有效的規(guī)范，確保預(yù)算管理能為中小企業(yè)帶來(lái)管理效能、經(jīng)濟(jì)效能，有效引導(dǎo)中小企業(yè)的預(yù)算管理，合理制定預(yù)算相關(guān)制度，確立預(yù)算管理的規(guī)范性要求，并對(duì)預(yù)算實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以便于預(yù)算管理更好地服務(wù)于中小企業(yè)。

中小企業(yè)如何有效利用預(yù)算管理，需要一個(gè)不斷自我完善、逐漸提高的過(guò)程，也需要廣大中小企業(yè)在不斷地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的過(guò)程中，通過(guò)日常管理流程的完善、預(yù)算管理全員參與程度的不斷提高和深化，走出一條切合自身的最優(yōu)的全面預(yù)算管理的道路，完善預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)不斷成長(zhǎng)。