市屬企業(yè)全面預算管理現狀與展望

魏海軍

(南通市人民政府國有資產監(jiān)督管理委員會，江蘇 南通 226600)

一、背景

(一)全面預算管理在企業(yè)管理中的地位

全面預算管理在現代企業(yè)管理中的運用日臻成熟。它通過前后銜接、有機聯系的預算指標體系將企業(yè)長期戰(zhàn)略、短期目標有機銜接起來，融合業(yè)務、財務信息，實現管理信息在企業(yè)內部的高效交互，不同層級、不同崗位員工按照各自權限獲取預算數據和實際完成數據，企業(yè)管理層據此適時調整預算計劃、強化預算考核，推動企業(yè)上下各單位為實現企業(yè)經營目標而努力。

(二)全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

1.計劃制訂

全面預算的核心作用是通過詳細的指標和量化的數據幫助管理者及時掌握企業(yè)經營核心數據，制訂經營計劃和各項目標。如果預算數據不可靠，管理者的計劃與決策將陷入盲人摸象的窘境。

2.信息交互

全面預算管理體系提供了企業(yè)內部信息交互的基礎設施，各項指標和數據通過信息系統(tǒng)定期上傳下達，幫助企業(yè)全面、及時、準確地進行管理溝通。

3.過程控制

由于管理目標被分解到各個預算單位，企業(yè)可以通過調動各條線、各層級人員努力實現目標，實現上下協(xié)同，幫助管理者加強對基層預算單位的控制。

4.績效評價

全面預算管理指標體系和績效考核體系前后貫通，預算計劃和實際完成數據成為績效考核目標責任確定的參考依據，能夠顯著增強企業(yè)考核的客觀性，從而調動各預算單位員工的積極性。

(三)全面預算管理的一般流程

全面預算管理以制度設計為先導，以預算單位、預算部門、預算人員的合理分工為基礎，以信息系統(tǒng)為工具，以預算的編制、上傳、考核與反饋的周而復始為主要內容。

(四)市屬企業(yè)實施全面預算管理的重要意義

對市屬企業(yè)而言開展全面預算管理具有特殊的意義。作為地方政府出資的企業(yè)，市屬企業(yè)是為籌集城市建設資金而設立的特殊企業(yè)。此類企業(yè)按照市場競爭程度劃分為商業(yè)一類、二類企業(yè)，但從總體上來看，其主業(yè)基本集中在城市代建、城市服務上，依托地方政府生存，缺乏核心盈利能力，主業(yè)不突出，因此通過全面預算管理減少內部管理中的跑冒滴漏尤為重要。在上述背景下，同步推進全面預算管理能夠形成轉型合力，幫助此類企業(yè)更好地發(fā)展。

二、市屬企業(yè)預算管理的現狀和不足

(一)預算管理基礎薄弱

市屬企業(yè)雖然基本上開展了預算管理工作，但是管理水平參差不齊。全面預算的開展，需要有明確有效的戰(zhàn)略作為長遠目標，但從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃看，部分企業(yè)戰(zhàn)略目標模糊，短期目標脫離業(yè)務實際，長期目標缺乏戰(zhàn)略導向。真正建立起全面預算管理制度并有效實施的企業(yè)還不多，預算管理信息系統(tǒng)的分析監(jiān)測功能還沒有有效發(fā)揮。這些現象都顯示出市屬企業(yè)全面預算管理的基礎還稍顯薄弱。

(二)預算指標不科學

大部分企業(yè)預算編制內容還局限在財務預算上，業(yè)務預算與財務預算脫節(jié)。在收入指標方面，有的企業(yè)在考核指標上偏重營收，導致企業(yè)經營層虛構收入。在融資指標方面，有的企業(yè)把融資規(guī)模作為企業(yè)經營目標，還停留在為政府投資建設項目籌資的層面，而融資規(guī)模是否適度、融資成本是否最低一度被忽視，導致經營者脫離實際大舉擴大融資規(guī)模，甚至通過引入非標融資中違法收取中介費用。

(三)預算缺乏剛性

市屬企業(yè)還存在重預算編制輕預算執(zhí)行的現象。有的企業(yè)預算管理以財務部門為中心，但財務部門與其他業(yè)務部門處于平行地位，在履行該職能時缺乏上級支持，推動力不足，無法扎實推動全面預算有效開展。有的企業(yè)由于上級單位或本公司管理層的重視程度不夠，推動預算執(zhí)行的動力不足，為了避免自縛手腳，往往應付了事，導致預算或疏漏或被繞開，無法與企業(yè)業(yè)務活動連接，業(yè)務信息、財務數據發(fā)生脫節(jié)。

(四)預算考核不嚴格

在預算執(zhí)行控制上，有的企業(yè)對預算執(zhí)行的跟蹤考核還不夠嚴格，各預算責任單位對全面預算管理的重要性認識不一，預算編制、執(zhí)行、控制與考核的過程不能有效銜接。導致這一現象的原因，主要還是企業(yè)經營層缺乏對預算的正確認識，或者經營層因多種原因無力推動相關活動有效開展。

三、建議與展望

(一)打牢預算管理工作基礎

本文中的“預算管理工作的基礎”主要是指預算管理制度宏觀架構的設計有效性。地方國資監(jiān)管機構需要積極履行股東責任，指導全面預算管理制度在市屬企業(yè)建立。

制度設計的有效性，關鍵看是否具備可操作性。為了讓全面預算管理制度落地，企業(yè)還需制定相匹配的操作細則，固化預算報審時間和程序，明確總部責任部門、各個預算單位責任人，形成自上而下、分層編制、逐級匯總、定期反饋的動態(tài)機制。通過建章立制，建立起明確的高層基調，企業(yè)上下各層級間對全面預算管理在企業(yè)中的地位達成共識，為全面預算工作開展打下扎實的基礎。

制度設計的有效性，離不開預算指標的清晰性、全面性和有效性。市屬企業(yè)應審視自身的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和近期經營目標。目標清晰與否，重在數量標準和時間標準是否清晰明確。目標的全面性體現在既包括宏觀指標也包括微觀指標，既包括關鍵指標也包括各單位個性指標。廣義的預算目標應立足宏觀、著眼長遠，聚焦企業(yè)及各經營單位經營目標、影響企業(yè)價值的因素。狹義的指標，則需要在基層預算單位把上層指標層層分解成最小的業(yè)務單元。

全面預算管理的特征之一體現在預算頻次和周期上，預算周期應覆蓋企業(yè)整個經營活動，預算頻次應滿足企業(yè)管理控制的需要。在具體編制時，企業(yè)應確定合理的預算周期。不同的預算周期和頻次，根據各預算單位業(yè)務和經營的特點，選用不同的預算方法。

(二)加強預算指標體系建設

企業(yè)應將戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃具體化、數量化作為預算目標，促進戰(zhàn)略目標落地[1]。全面預算管理的指標體系建設需要從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，將近期目標與遠景目標相結合，可以引入平衡計分卡為基礎的關鍵績效指標設計思路，形成符合企業(yè)發(fā)展的指標體系?；谄胶庥嫹挚ǖ娜骖A算編制體系是在戰(zhàn)略目標的引導下，以銷售預算為起點、期間費用預算為橋梁、生產與儲備預算為核心、資本預算為需求、財務預算為結果的有機整體[2]。

從具體預算內容來看，全面預算包括業(yè)務預算、專項預算和財務預算等。從財務預算構成看，其中經營預算體現經營情況，資本預算體現投資情況，資金預算體現資金籌集與使用情況，形成預算財務數據綜合體現總體預算目標。從預算責任看，企業(yè)預算指標應落實到最小預算單元，形成全方位的預算責任體系。

市屬企業(yè)在完善預算指標庫的過程中，應審視自身業(yè)務和戰(zhàn)略方向。在預算指標覆蓋的企業(yè)層級上，本文認為市屬企業(yè)總部應結合自身戰(zhàn)略，對參股企業(yè)適當弱化介入程度，對控股企業(yè)要加強介入的深度和廣度。參股投資應更多從投資視角，形成資本為主的思維?？毓善髽I(yè)則需要完全在全面預算管理體系的覆蓋范圍內。特別是在市屬企業(yè)經營中，形成部分控股不控權的企業(yè)，在推進全面預算的進程中，需要及時厘清管理機制。

從主營業(yè)務來看，代建業(yè)務和融資業(yè)務分別占據半壁江山。全面預算指標體系應緊緊圍繞這兩大主業(yè)。代建業(yè)務相關的經營預算應依據歷史業(yè)績和未來政府投資計劃，確定年度生產銷售目標，對代建業(yè)務收入的規(guī)模、成本和代建費率進行合理預測。存在投資業(yè)務的企業(yè)，應以年度投資計劃為主要依據編制資本預算，預測長期股權投資、固定資產投資、金融資產投資等業(yè)務數據。所有市屬企業(yè)都要結合經營預算、資本預算和銷售預算，編制股權融資、債務融資預算，通過資金預算推動企業(yè)控制融資規(guī)模、降低財務費用。

此外，地方國資監(jiān)管機構應劃定市屬企業(yè)需關注的重點風險指標，指導市屬企業(yè)聚焦風險點，加強成本費用預算管控、投資項目預算管控，嚴控債務負擔沉重、財務承受能力不足的企業(yè)參與和主業(yè)無關的投資；同時，高度重視企業(yè)現金流預算，合理確定應收款項和存貨規(guī)模，根據市場利率變化情況調節(jié)債務規(guī)模與結構，嚴控集團外擔保規(guī)模，壓降資產負債水平，切實防范債務風險。

(三)加強預算過程控制

全面預算管理本質上是一個控制工具，是通過目標管理發(fā)揮其控制作用的[3]。預算過程控制需要在剛性約束和靈活性之間找到平衡。缺乏有力的控制，預算制度和流程、預算指標體系被束之高閣成為擺設。增強預算控制力需要有力的制度保障，從制度層面增強預算工作的執(zhí)行力和評價功能。預算管理制度應明確預算執(zhí)行和審批權限、報告責任，按照職責分工落實預算執(zhí)行責任制，在預算執(zhí)行過程中，對全面預算的調整也需要納入規(guī)章制度，規(guī)避人為操控。經企業(yè)股東會或董事會通過并下達的預算一般應當保持穩(wěn)定，不得隨意調整，市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素或者企業(yè)合并、分立等重大資產重組事項導致的預算執(zhí)行偏離度較大確需調整的，通過制度規(guī)定程序，報經原預算決策機構批準后可予以調整。

加強預算過程控制，要求企業(yè)建立健全預算執(zhí)行制度，明確預算執(zhí)行和審批權限、報告責任，按照職責分工落實預算執(zhí)行責任制，嚴格控制預算調整。增強預算控制力，需要市屬企業(yè)上下充分認識和重視預算在經營中的指標意義，把預算控制作為企業(yè)內部管理控制的中樞，對超預算或預算外的資金支付、投資和業(yè)務應嚴格并規(guī)范履行決策程序。

對預算執(zhí)行結果的分析幫助管理層了解計劃與執(zhí)行的差距，為新的計劃提供依據。董事會、預算管理部門應通過聽取預算執(zhí)行情況報告，了解、研究、解決相關情況和問題。企業(yè)預算管理部門應根據選擇的預算方式定期調度預算完成情況。特別是對外投融資等重大預算項目，應當密切跟蹤其執(zhí)行情況。通過分析、跟蹤，企業(yè)經理層及時了解重大預算執(zhí)行差異并客觀分析其原因，及時向預算執(zhí)行單位反饋結果，敦促其查找原因并采取改進措施。企業(yè)還應定期總結預算發(fā)生重大偏差的因素，研究提升預算管理水平的具體措施。

(四)嚴格預算結果考核

預算執(zhí)行效果能否形成有效反饋，關鍵在于全面預算管理是否與績效考核有效銜接。完善的預算執(zhí)行考核制度，必然需要考核程序、考核指標明確、各預算責任主體對自身職責目標明確，在考核中做到有獎有懲、獎懲分明，提高預算管理的效果，達到股東和管理層的目標。預算執(zhí)行應與預算考核活動分離。

市屬企業(yè)應當在制度層面明確，以各預算執(zhí)行單位的完成結果為依據開展全員績效考核，考核結果作為預算周期內獎懲和激勵的依據。考核結果作為改進預算管理的重要依據，進一步提高預算管理質量。

在考核執(zhí)行上，企業(yè)應將各預算單位按照各自職能分成利潤中心、費用中心，劃定不同的預算指標，各項指標落實到責任部門和責任人，形成各部門、各崗位績效目標清晰的考核體系。通過層層分解、歸集、落實、考核，防止考核和績效分配脫離，出現吃大鍋飯的局面。

(五)加強預算管理信息化建設

大數據的應用，為企業(yè)實施全面預算提供了更全面可靠的數據支持[4]。預算管理信息系統(tǒng)為企業(yè)分析、管理預算數據提供了工具和載體。傳統(tǒng)的電子表格形式在上傳下達時交互成本較高。作為全面預算管理的基礎設施，當預算的編制、執(zhí)行、控制、考核形成閉環(huán)后，預算管理系統(tǒng)實質上成為企業(yè)管理中樞。在預算開展過程中，市屬企業(yè)應當同步推進信息化建設，引入成熟的信息管理系統(tǒng)，從而提高預算工作效率，讓預算數據的上傳下達更便捷，預算的控制力更強，使得全面預算嵌入企業(yè)公司治理體系，成為現代企業(yè)制度的有機組成部分。

信息系統(tǒng)為預算指標的上傳下達和考核提供了信息技術解決方案。軟件提供商僅僅提供一個類似毛坯房的架構，信息化建設要想取得成功還需要企業(yè)根據自身現有特點在初始系統(tǒng)上進行更新打磨，從而形成一個和企業(yè)管理相適應的信息平臺。

四、小結

本文立足全面預算管理現有理論和實踐成果，對全面預算的含義、作用、流程進行了綜述，指出市屬企業(yè)全面預算管理工作存在預算基礎薄弱、指標不全面、缺乏剛性、與考核脫節(jié)等不足，提出扎實的管理基礎、全面的預算指標、有力的預算控制、完善的考核評價和信息化建設是實現全面預算管理實質效果提升的關鍵因素。本文同時指出市屬企業(yè)開展全面預算管理要因企制宜、因業(yè)制宜，聚焦代建業(yè)務和融資與資金管理，深入開展挖潛增效，助力企業(yè)市場化經營，有助于企業(yè)提高管理水平，實現提質增效。