混合所有制改革背景下國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新研究

吳琳琳

（莆田市國(guó)有資產(chǎn)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，福建 莆田 351100）

一、概述

國(guó)有企業(yè)為了能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，需要開展混合所有制改革工作，通過(guò)外部資本的注入來(lái)強(qiáng)化自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并維護(hù)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)性?；旌纤兄茖?duì)資本回報(bào)率具有較高的要求，所以，提升國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)收益率成為混改后的重點(diǎn)，國(guó)企在引入外部資本的同時(shí)，也應(yīng)該接納民營(yíng)企業(yè)的先進(jìn)管理理念，并充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)原有的資源及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公有與私有的互補(bǔ)。在整個(gè)混改過(guò)程中，民營(yíng)資本的注入可以優(yōu)化國(guó)企資金的流轉(zhuǎn)和循環(huán)，將社會(huì)閑散資金應(yīng)用成為推動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力，同時(shí)也有助于實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值，降低國(guó)企的負(fù)債壓力，使國(guó)有企業(yè)能夠更好地發(fā)揮在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的引領(lǐng)作用。

二、混改背景下國(guó)企財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向

混改使國(guó)企經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，因此，需要優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系以適應(yīng)新的財(cái)務(wù)環(huán)境。首先，由于外部資本流入，國(guó)企應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)的管理和監(jiān)督，注重資源的配置，以市場(chǎng)化的思路進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，協(xié)調(diào)好公有及非公有經(jīng)濟(jì)的關(guān)系；其次，國(guó)企應(yīng)調(diào)整及優(yōu)化財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，消除體系架構(gòu)給混改后財(cái)管工作帶來(lái)的不利影響，并保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作有效落實(shí)；最后，混改后的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)盡量去行政化，合理制定指標(biāo)，量化經(jīng)營(yíng)績(jī)效，明確權(quán)責(zé)，注重信息與溝通，避免信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并提高公司財(cái)務(wù)信息透明度。

三、混改背景下國(guó)企財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）層級(jí)多且管控力差

部分國(guó)企集團(tuán)混改初期分支機(jī)構(gòu)眾多，公司從監(jiān)管監(jiān)督考慮要投入更多的財(cái)務(wù)管理資源到分子公司，這顯然增加了財(cái)務(wù)管理層級(jí)，也增加了管理成本，層級(jí)的增加使決策信息傳達(dá)變緩，財(cái)務(wù)管理的有效性降低，甚至?xí)霈F(xiàn)信息孤島，各自為政的現(xiàn)象。此外，混改后國(guó)有集團(tuán)新領(lǐng)導(dǎo)班子雖然在財(cái)務(wù)管理上有絕對(duì)權(quán)威，但重組后事項(xiàng)龐雜，管理層的精力無(wú)法兼顧全部工作，不能對(duì)分子公司進(jìn)行全方位的財(cái)務(wù)管控。

（二）財(cái)務(wù)人員與崗位不匹配

混改后，國(guó)企集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容上面臨轉(zhuǎn)變和調(diào)整，這需要復(fù)合型財(cái)務(wù)人員給予支撐，國(guó)企財(cái)務(wù)人員素質(zhì)需要進(jìn)一步提升，而財(cái)務(wù)人員不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的崗位工作，這阻礙著財(cái)務(wù)管理體系的整體轉(zhuǎn)型。首先，從實(shí)際情況來(lái)看，國(guó)企人才隊(duì)伍建設(shè)力度不足，人員的業(yè)務(wù)水平有限，缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展；其次，混改會(huì)造成部分財(cái)務(wù)人員流失，在財(cái)務(wù)工作壓力逐漸增加的環(huán)境下，可能影響各項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。

（三）相關(guān)制度阻礙治理機(jī)制的完善

通常來(lái)說(shuō)，混改后國(guó)企集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管理制度難以適應(yīng)新的管理需要，需要進(jìn)一步來(lái)完善。混改后國(guó)企集團(tuán)對(duì)所屬分子公司實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，但很多委派財(cái)務(wù)人員未發(fā)揮出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的作用，使財(cái)務(wù)管控力下降。究其根本，各子分公司的原負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期在崗位任職，根深蒂固，導(dǎo)致總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人介入管理難度較大，這阻礙了混改后國(guó)企治理機(jī)制的完善。

（四）預(yù)算管理不到位

部分國(guó)企集團(tuán)在混改前全面預(yù)算管理不到位，整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程較為松散，主觀上也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，甚至認(rèn)為預(yù)算管理工作的開展僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，使預(yù)算實(shí)施得不順暢。集團(tuán)內(nèi)部個(gè)別分子公司出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，忽視了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，過(guò)于關(guān)注短期及自身利益，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相脫節(jié)，預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略難以匹配。此外，一些國(guó)企集團(tuán)混改后才建立全面預(yù)算管理體系，但缺乏配套、有效的考核機(jī)制，預(yù)算管理缺乏過(guò)程和結(jié)果控制，使預(yù)算執(zhí)行存在大量偏差，預(yù)算管控效能低下。

（五）財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

混改前，國(guó)有企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)較少，財(cái)務(wù)核算水平不高，一些基本的會(huì)計(jì)制度執(zhí)行存在偏差，特別是資產(chǎn)減值損失的計(jì)提、內(nèi)部往來(lái)核算、單方掛賬等核算事項(xiàng)處理草率，導(dǎo)致會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)失真。

（六）信息化水平較低

部分國(guó)企在混改前缺少對(duì)財(cái)務(wù)信息化工作的計(jì)劃性推進(jìn)，主觀上對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)缺乏重視，甚至認(rèn)為信息化建設(shè)的投入會(huì)影響公司當(dāng)期損益，嚴(yán)重限制了工作效率的提升。首先，應(yīng)用的財(cái)務(wù)軟件落后，僅包含賬務(wù)處理系統(tǒng)和報(bào)表系統(tǒng)，不能進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、分析和共享；其次，審批系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有對(duì)接，增加了工作量；最后，財(cái)務(wù)管理未實(shí)現(xiàn)信息共享，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分離，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)共享給業(yè)務(wù)端，增加了溝通成本，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合難以實(shí)現(xiàn)。

四、混改背景下創(chuàng)新和優(yōu)化國(guó)企財(cái)務(wù)管理機(jī)制的措施

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

國(guó)企財(cái)務(wù)管理體制的轉(zhuǎn)型應(yīng)結(jié)合企業(yè)混改后的發(fā)展戰(zhàn)略，一切以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為根本出發(fā)點(diǎn)，不斷學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，打造高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，把握宏觀經(jīng)濟(jì)政策，落實(shí)創(chuàng)新發(fā)展要求?；旄暮?，國(guó)企應(yīng)減少財(cái)務(wù)管理層級(jí)，強(qiáng)化總部管控，并重新梳理相關(guān)財(cái)務(wù)核算體系，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。一方面，在集團(tuán)總部及各分子公司主體中設(shè)立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)財(cái)管工作；另一方面，依托于現(xiàn)代信息化技術(shù)，將各主體會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)剝離匯總，成立專門的會(huì)計(jì)核算事業(yè)部，細(xì)化財(cái)務(wù)工作職能，以提升財(cái)務(wù)工作效率，在降低人工成本的同時(shí)，提升財(cái)務(wù)部門之間的聯(lián)動(dòng)性。此外，集團(tuán)內(nèi)各主體的資金結(jié)算等相關(guān)工作也可由會(huì)計(jì)核算事業(yè)部執(zhí)行，保證資金流轉(zhuǎn)情況及時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)。這種財(cái)務(wù)管理與核算平行運(yùn)行方式的好處在于：一方面，專業(yè)化的分工使核算更加規(guī)范；另一方面，財(cái)務(wù)管理人員從繁重的核算業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，有更多的精力接觸業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度。

（二）完善財(cái)務(wù)管理制度體系，落實(shí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度是保障相關(guān)財(cái)務(wù)體系有效落地的關(guān)鍵，具體內(nèi)容為：第一，制定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，接收單位應(yīng)將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人納入管理隊(duì)伍，并給予其一定話語(yǔ)權(quán)，助力企業(yè)發(fā)展；第二，明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體任職要求，通過(guò)競(jìng)聘形式上崗；第三，加強(qiáng)對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理，實(shí)行報(bào)告制并加以績(jī)效考評(píng)；第四，明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作目標(biāo)方向，落實(shí)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值等；第五，明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人被國(guó)企總部垂直管理，保障其工作獨(dú)立性；第六，國(guó)企總部要求委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期述職，便于總部及時(shí)了解分子公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理情況；第七，完善委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)機(jī)制，通過(guò)培訓(xùn)提升工作能力及道德品質(zhì)；第八，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該實(shí)行輪崗調(diào)任制，一般任期不應(yīng)超過(guò)三年。

此外，混改絕不僅僅是簡(jiǎn)單的資本混合，混改后的國(guó)企財(cái)務(wù)管理也不僅是財(cái)務(wù)部門的工作任務(wù)，其關(guān)系整個(gè)公司的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此，各職能條線、各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)交流，目標(biāo)一致，這樣才能保障財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)型的成功。對(duì)于上述所列措施，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須給予高度重視，管理層應(yīng)充分協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，調(diào)配資源，排除各種困難和阻力，為財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)型助力，以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要管理工具，其通過(guò)事前、事中、事后控制來(lái)保證運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的有效執(zhí)行?；旄暮?，國(guó)企要重新定義自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，下達(dá)給集團(tuán)下屬的各分子公司，統(tǒng)一思想，防止分子公司僅從自身角度出發(fā)而影響了整體布局。在統(tǒng)一思想后，國(guó)企集團(tuán)要以預(yù)算管理為重要抓手，進(jìn)一步提高自己的財(cái)務(wù)管控力度，具體包括：第一，國(guó)企集團(tuán)各層級(jí)主體應(yīng)健全預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，配備專職的預(yù)算管理人員；第二，預(yù)算的編制和審批通常采取“三上三下”的方式，以實(shí)現(xiàn)充分參與及溝通；第三，國(guó)企要做好人才儲(chǔ)備，并實(shí)行競(jìng)聘上崗機(jī)制，在通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)積極吸納外部?jī)?yōu)秀人才。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高核算水平

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是落實(shí)公司精細(xì)化管理的基礎(chǔ)?；旄暮?，國(guó)企需進(jìn)一步提升企業(yè)會(huì)計(jì)核算及財(cái)管水平，規(guī)范財(cái)會(huì)工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)工作制度化和流程化，提高工作效率，為財(cái)務(wù)信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)工作的制度要求應(yīng)以有效管理為目標(biāo)，以朝信息化方向發(fā)展為重點(diǎn)，具體包括：第一，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，編制財(cái)務(wù)規(guī)劃，使財(cái)會(huì)工作開展具有方向性和計(jì)劃性；第二，混改后注重梳理財(cái)務(wù)部門架構(gòu)，明確崗位職責(zé)，落實(shí)考核及權(quán)責(zé)；第三，將核算、報(bào)表、內(nèi)控、預(yù)算等財(cái)務(wù)工作制度化，建立一整套流程體系；第四，業(yè)務(wù)核算規(guī)范化，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化核算模式并落實(shí)到位；第五，為逐步朝信息化方向發(fā)展，優(yōu)化完善核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、分析系統(tǒng)，并逐步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)融合；第六，規(guī)范財(cái)務(wù)收支的制度化、流程化；第七，建立適合的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，確保資產(chǎn)保值增值；第八，規(guī)范化地進(jìn)行資產(chǎn)管理，做好產(chǎn)權(quán)登記及價(jià)值評(píng)估工作，嚴(yán)防止資產(chǎn)流失。

（五）建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，提升信息化水平

為了實(shí)現(xiàn)國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化，國(guó)有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息建設(shè)，其中，最主要的就是將硬件配置進(jìn)行妥善優(yōu)化。企業(yè)必須給予充足的預(yù)算用于更換及升級(jí)更優(yōu)的硬件設(shè)備，以保證會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的安全性與穩(wěn)定性；要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息化軟件系統(tǒng)的投入，培養(yǎng)專職財(cái)務(wù)信息化管理人才，制定科學(xué)、合理的信息化管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向，人員崗位分工等方面也和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織不同，混改后，國(guó)企應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況推進(jìn)共享中心建設(shè)，提升管理效率：第一，國(guó)企應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息和財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)縱向一體化，并保證信息傳遞的及時(shí)性和流暢性；同時(shí)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息是財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的基本來(lái)源，企業(yè)應(yīng)通過(guò)技術(shù)手段推動(dòng)數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)間的自動(dòng)流轉(zhuǎn)，并確保數(shù)據(jù)的安全性，實(shí)現(xiàn)資源共享。第二，國(guó)企要構(gòu)建統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，并防止因?yàn)閿?shù)據(jù)量過(guò)大、維度過(guò)多造成的數(shù)據(jù)提取困難和差錯(cuò)，保證數(shù)據(jù)信息的提取的完整性和精準(zhǔn)性。第三，國(guó)企集團(tuán)建立共享服務(wù)體系，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理資源分類的集中處理，提高公司的財(cái)務(wù)管理平，并從簡(jiǎn)單的賬套集中共享升級(jí)為滿足決策業(yè)務(wù)的信息共享。第四，在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，要培養(yǎng)一批懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人員，為建立系統(tǒng)平臺(tái)提供人力支持。

（六）完善內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化精細(xì)化管理

為全面提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要引入精細(xì)化管理理念，并落實(shí)相關(guān)責(zé)任制考核。內(nèi)部考核體系要與員工收入掛鉤，鞭策員工積極主動(dòng)工作，提高工作效率，配合做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的整合與優(yōu)化?；旄暮?，國(guó)企要健全內(nèi)部審計(jì)工作，強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)控管理，從內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別著手，關(guān)注實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定有效的監(jiān)督檢查機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管，重點(diǎn)關(guān)注資金風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，及時(shí)采取有效措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及隱患，保證財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的科學(xué)性。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)管理需要與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，國(guó)有企業(yè)要通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理來(lái)助力業(yè)務(wù)的開展，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；旄暮?，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的整合以及財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際，科學(xué)地制定并實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并給予計(jì)劃的實(shí)施提供足夠的保障。這就需要國(guó)有企業(yè)管理層的高度重視、各部門的通力合作、有效的內(nèi)部監(jiān)督、充分利用信息化系統(tǒng)，在戰(zhàn)略導(dǎo)向的指引下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的成功轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。