全生命周期項(xiàng)目成本管理提升盈利能力的實(shí)踐

曾悠然

摘 要：公司貫徹落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)工作部署，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，壓縮制造單元，整合三個(gè)生產(chǎn)車間，成立制造一部和制造二部。針對(duì)目前公司改革現(xiàn)狀，探索兩個(gè)制造部的財(cái)務(wù)管理方式，建立個(gè)性化的管控機(jī)制，設(shè)定模型和目標(biāo)值，強(qiáng)化過程管控。一方面，聚焦公司戰(zhàn)略，通過全生命周期項(xiàng)目成本管理，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，優(yōu)化資源配置，提升產(chǎn)品盈利能力，助推公司高質(zhì)量發(fā)展。另一方面，通過授權(quán)放權(quán)機(jī)制和指標(biāo)引領(lǐng)，激發(fā)制造部改革動(dòng)力，以制造單元目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本的達(dá)成保障公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成。

關(guān)鍵詞：機(jī)構(gòu)改革；財(cái)務(wù)管理模式；項(xiàng)目成本管理

一、實(shí)施背景

中車株洲車輛有限公司面臨著市場(chǎng)收縮，競(jìng)爭(zhēng)加劇等情況，通過實(shí)施全生命周期項(xiàng)目成本管控機(jī)制，完善成本管理體系，激發(fā)制造單元內(nèi)生動(dòng)力，助推業(yè)務(wù)管理水平提升，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效見效落地。

（一）實(shí)行全生命周期項(xiàng)目成本管理的必要性

從當(dāng)前外部環(huán)境來看，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手民航業(yè)和高鐵給鐵路貨運(yùn)行業(yè)帶來巨大的沖擊，我國(guó)的鐵路貨車未來需求量緩慢增長(zhǎng)。2020年國(guó)鐵集團(tuán)實(shí)施修程修制改革、報(bào)廢車再利用等一系列改革舉措，進(jìn)一步縮減鐵路貨車采購需求。在新冠肺炎疫情沖擊、大宗商品價(jià)格高位波動(dòng)、宏觀政策跨周期調(diào)節(jié)的影響下，經(jīng)濟(jì)不確定性增加，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來了巨大壓力。同時(shí)，國(guó)內(nèi)呈現(xiàn)較為單一的“買方”市場(chǎng)，產(chǎn)品議價(jià)能力較強(qiáng)，進(jìn)一步壓縮企業(yè)的盈利空間。

公司面臨著市場(chǎng)收縮，競(jìng)爭(zhēng)加劇等情況，在眾多不利因素的影響下，公司要向“十四五”目標(biāo)邁進(jìn)，走向高質(zhì)量發(fā)展的道路，必須提升管理能力，深入挖掘公司潛力，持續(xù)開展提質(zhì)增效工作，聚焦降本節(jié)支增效，科學(xué)整合各項(xiàng)資源，確保項(xiàng)目盈利能力。全生命周期項(xiàng)目成本管理作為盈利能力提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重要程度不言而喻。

（二）實(shí)行全生命周期項(xiàng)目成本管理的意義

1．實(shí)施全生命周期項(xiàng)目成本管控是對(duì)標(biāo)一流管理提升的必要手段

深入對(duì)標(biāo)分析行業(yè)標(biāo)桿和先進(jìn)企業(yè)的量化指標(biāo)、管理體系和管理能力，深刻剖析問題。通過對(duì)標(biāo)我們發(fā)現(xiàn)公司在全生命周期項(xiàng)目成本的過程管控方面缺乏效益意識(shí)，長(zhǎng)期以來的分公司管理模式，公司從設(shè)計(jì)研發(fā)、工藝方案制定、質(zhì)量控制到生產(chǎn)交付，普遍存在“保生產(chǎn)、重質(zhì)量、輕成本”的思想，認(rèn)為公司最終目的是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，對(duì)項(xiàng)目前期和執(zhí)行過程的成本管理缺乏動(dòng)態(tài)管控，導(dǎo)致投入大量成本，盈利情況達(dá)不到預(yù)期水平。全生命周期項(xiàng)目成本管控機(jī)制的構(gòu)建和實(shí)施是解決上述管理難點(diǎn)的有效方式，通過精細(xì)化成本管理，查短板、找差距，達(dá)到持續(xù)提升的目的，充分發(fā)揮成本過程管控的價(jià)值和作用，不斷完善管理體系，全面提升公司管理水平。

2．實(shí)施全生命周期項(xiàng)目成本管控是提升項(xiàng)目盈利水平的必然要求

公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要目標(biāo)之一就是創(chuàng)造價(jià)值。全生命周期成本管理將傳統(tǒng)模式下的成本管理工作的完整性進(jìn)一步提升，擺脫傳統(tǒng)模式下成本管理工作的局限性，擴(kuò)大成本管理工作范圍，確保成本管理工作的規(guī)劃與執(zhí)行相一致。推動(dòng)公司更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過全生命周期成本數(shù)據(jù)信息的收集整理，幫助公司財(cái)務(wù)部門及時(shí)掌握企業(yè)項(xiàng)目開展以及落實(shí)情況，從而為企業(yè)管理層提供有價(jià)值的決策依據(jù)，避免決策失誤。與此同時(shí)，全生命周期成本管理的概念也能延伸至公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，為公司現(xiàn)代化的管理模式改革提供有效借鑒，避免管理環(huán)節(jié)疏忽遺漏，更好地提升公司精細(xì)化管理工作水平，全面提高產(chǎn)品毛利率。

二、主要做法

（一）對(duì)接預(yù)算，聯(lián)動(dòng)價(jià)格，有效管理閉環(huán)

項(xiàng)目成本管理深度對(duì)接“十四五”規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，以全面預(yù)算為引領(lǐng)，根據(jù)市場(chǎng)報(bào)價(jià)測(cè)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排，考慮各類產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率和毛利率要求，按項(xiàng)目設(shè)置預(yù)算指標(biāo)。以產(chǎn)品價(jià)格為起點(diǎn)，開展原材料成本、動(dòng)力費(fèi)、直接人工成本和制造費(fèi)用目標(biāo)管理，確保產(chǎn)品盈利水平。同時(shí)，做好成本指標(biāo)分解和控制，按業(yè)務(wù)板塊分項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品主要原材料與配件價(jià)格進(jìn)行詳細(xì)分解，按月下達(dá)采購指導(dǎo)價(jià)，并根據(jù)完成情況逐月進(jìn)行預(yù)考核，季度按項(xiàng)目完工情況綜合考慮前期預(yù)考核數(shù)據(jù)輸出實(shí)際值。當(dāng)項(xiàng)目成本水平較目標(biāo)存在差距時(shí)，全面分析影響項(xiàng)目成本水平的形成原因，逐項(xiàng)對(duì)比，分析物料價(jià)格和消耗數(shù)量的內(nèi)在原因，采取改進(jìn)措施。確保全生命周期項(xiàng)目成本管控過程有目標(biāo)、有措施、有成效、有獎(jiǎng)懲，形成管理閉環(huán)。

（二）整合單元，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)挖潛增效

公司的兩個(gè)制造部運(yùn)營(yíng)方式不同，為推動(dòng)管理高效，提升效率效益，公司集中精力構(gòu)建“對(duì)外快速響應(yīng)、對(duì)內(nèi)高效協(xié)同”的制造單元財(cái)務(wù)管理模式，建立制造單元“個(gè)性化”管控機(jī)制，即制造一部“目標(biāo)利潤(rùn)”、制造二部“目標(biāo)成本”雙軌制財(cái)務(wù)管控機(jī)制。

制造一部“目標(biāo)利潤(rùn)”管控模式的實(shí)踐如下。

制造一部負(fù)責(zé)公司的新興物流裝備板塊產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)，公司授予其生產(chǎn)管理、采購管理等方面一定的自主權(quán)。為了促進(jìn)新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的效益提升，擴(kuò)大公司利潤(rùn)空間，對(duì)制造一部按目標(biāo)利潤(rùn)模式進(jìn)行管理。目標(biāo)利潤(rùn)＝目標(biāo)收入-目標(biāo)物耗成本-目標(biāo)薪酬-目標(biāo)費(fèi)用，通過對(duì)各影響目標(biāo)利潤(rùn)的要素進(jìn)行控制，從而確保利潤(rùn)達(dá)成。下面對(duì)各影響目標(biāo)利潤(rùn)的要素進(jìn)行說明。

（1）目標(biāo)收入

制造一部的目標(biāo)收入主要包括兩大部分，一是由制造一部承攬并交付產(chǎn)品的收入。二是兩個(gè)制造部轉(zhuǎn)序生產(chǎn)產(chǎn)品的收入。前者按照產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格確定目標(biāo)收入，后者涉及內(nèi)部移送價(jià)格的制定。通過部門內(nèi)部和跨部門間的溝通和討論，明確了以產(chǎn)值占比來確定內(nèi)部移送價(jià)格。例如，新造鐵路貨車、新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品等由制造一部和制造二部共同生產(chǎn)的產(chǎn)品，以標(biāo)準(zhǔn)成本（價(jià)格為計(jì)劃價(jià)）來確定總產(chǎn)值，制造一部由以前的備料車間、臺(tái)車車間構(gòu)架工部組成，其產(chǎn)值為備料車間、臺(tái)車車間構(gòu)架工部的標(biāo)準(zhǔn)成本（剔除車間流轉(zhuǎn)成本重復(fù)部分），制造二部的產(chǎn)值為總產(chǎn)值減去制造一部的產(chǎn)值。由于整合后的制造部從7月開始正式運(yùn)營(yíng)，為了確保內(nèi)部移送價(jià)格制定合理，公司以產(chǎn)品最終完工交付主體為基準(zhǔn)，統(tǒng)計(jì)了2020-2021年及2022年上半年兩年一期的總產(chǎn)值。通過產(chǎn)值數(shù)據(jù)分析，由兩個(gè)制造部共同生產(chǎn)的國(guó)鐵車、出口車和新產(chǎn)業(yè)板塊制造一部產(chǎn)值占比均為30%左右，所以對(duì)于制造一部的內(nèi)部移送價(jià)格按照兩個(gè)制造單元共同生產(chǎn)產(chǎn)品收入的30%計(jì)算。

（2）目標(biāo)物耗成本

公司按照不同的業(yè)務(wù)板塊確定物耗成本目標(biāo)。國(guó)鐵車、出口車物耗成本根據(jù)實(shí)測(cè)水平，結(jié)合公司提質(zhì)增效的要求，考慮工藝設(shè)計(jì)優(yōu)化、采購成本壓降和制造一部成本壓降后制定。新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品物耗成本參考公司《價(jià)格管理實(shí)施細(xì)則（試行）》中對(duì)新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品盈利能力的要求，結(jié)合產(chǎn)品報(bào)價(jià)情況制定。

（3）目標(biāo)薪酬

制造部薪酬方案制定堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向、效益優(yōu)先；分級(jí)管理、過程監(jiān)管；多勞多得、兼顧公平和工資總額調(diào)控與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相統(tǒng)一的原則。公司根據(jù)年度預(yù)算產(chǎn)值和工資總額額度，對(duì)制造單元的承包工資總額進(jìn)行分析測(cè)算，下達(dá)制造單元工資預(yù)算。按照“制造一部目標(biāo)薪酬=制造一部核算產(chǎn)值×工資提取比例+勞務(wù)人員承包工資及附加+其他專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與考核”確定，其中制造一部核算產(chǎn)值和目標(biāo)收入中產(chǎn)值計(jì)算口徑一致。工資提取比例針對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊比例不同，鐵路物流裝備板塊按照產(chǎn)值乘以工資提取比例，新興物流裝備板塊按照產(chǎn)品類別劃分為購銷類、加工類和服務(wù)類，購銷類工資提取按照超額累進(jìn)的算法，根據(jù)金額設(shè)置不同的提取比例，按照產(chǎn)值乘以工資提取比例確定工資；加工類業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間較大，按邊際貢獻(xiàn)額設(shè)置兩檔工資提取比例，根據(jù)邊際貢獻(xiàn)額乘以提取比例確定工資；服務(wù)類業(yè)務(wù)結(jié)合對(duì)外簽訂的合同約定，按照一事一議的原則，增加制造單元的承包工資總額。勞務(wù)人員工資，以總額承包的形式納入制造單元承包薪酬中，以預(yù)算指標(biāo)的方式進(jìn)行管控。其他專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與考核，按照公司專項(xiàng)管理辦法與制度規(guī)定執(zhí)行，相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)與考核即時(shí)兌現(xiàn)。工資提取比例、勞務(wù)費(fèi)提取比例按照兩年一期產(chǎn)值、新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮年度預(yù)算指標(biāo)的要求測(cè)算得出。制造單元中層管理人員根據(jù)公司相關(guān)制度進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并計(jì)算年終績(jī)效，同時(shí)結(jié)合員工平均收入同比增減、勞務(wù)費(fèi)用管控、目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、成本費(fèi)用管控4個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)年度績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行浮動(dòng)。

（三）打破部門壁壘，精細(xì)管理

1．實(shí)行公司機(jī)構(gòu)改革為成本管理注入活力

公司成立項(xiàng)目中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品全生命周期的管理，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)專業(yè)化、精細(xì)化，制定《項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法》《項(xiàng)目成本管理辦法》《項(xiàng)目質(zhì)量管理辦法》和《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法》，以制度規(guī)范項(xiàng)目的執(zhí)行，為項(xiàng)目成本管理提供依據(jù)。另外，制造單元的整合為業(yè)務(wù)類別的劃分和管理奠定基礎(chǔ)，激發(fā)制造一部新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開拓和成本管理的熱情，全員干事創(chuàng)業(yè)氛圍正濃。

2．深入落實(shí)中車集團(tuán)提質(zhì)增效要求

明確了“出實(shí)招、見實(shí)效、創(chuàng)實(shí)績(jī)”的“1+5+N”提質(zhì)增效工作方案，以“推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”為主線，聚焦提質(zhì)增效開展方式，創(chuàng)新采取“工作室聯(lián)盟”形式，組建5個(gè)攻關(guān)小組，以“專業(yè)+精益”工作模式，制定專項(xiàng)推進(jìn)計(jì)劃，加強(qiáng)專業(yè)力量的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。召開5次提質(zhì)增效推進(jìn)會(huì)，發(fā)布2期提質(zhì)增效工作開展情況通報(bào)和5期“挖潛創(chuàng)效精英”，形成全員提質(zhì)增效的良好氛圍。公司聚焦提質(zhì)增效關(guān)鍵創(chuàng)效領(lǐng)域，形成跨部門團(tuán)隊(duì)，以“一切成本費(fèi)用皆可降”的理念，持續(xù)提升成本管理顆粒度。

三、實(shí)施成效

（一）完善體系建設(shè)，項(xiàng)目管控理念深入人心

通過全生命周期項(xiàng)目成本管控機(jī)制的探索和實(shí)施，完善成本管理體系，修訂《成本費(fèi)用核算管理辦法》，制定《產(chǎn)品目標(biāo)成本過程控制實(shí)施辦法（試行）》。根據(jù)制度流程，運(yùn)用日常檢查和專項(xiàng)監(jiān)控相結(jié)合的方式，日常檢查注重責(zé)任部門措施執(zhí)行落實(shí)情況，指出基礎(chǔ)管理不足，月度綜合評(píng)分直接影響績(jī)效兌現(xiàn)。專項(xiàng)監(jiān)控按照《項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制實(shí)施細(xì)則》要求，指定專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程管理，揭示異常成本問題，專項(xiàng)問題專項(xiàng)整改落實(shí)。對(duì)生產(chǎn)的主要車型成本管理情況進(jìn)行按周通報(bào)，提出項(xiàng)目專項(xiàng)問題和共性問題15項(xiàng)，業(yè)務(wù)部門均進(jìn)行整改。在成本過程管控的期間內(nèi)，項(xiàng)目管理相關(guān)部門能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目成本的事項(xiàng)，及時(shí)反饋至成本主管，項(xiàng)目管控的理念、成本效益意識(shí)得到增強(qiáng)。

（二）深化機(jī)制改革，激發(fā)制造單元內(nèi)生動(dòng)力

深入實(shí)施市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，精干制造單元，制造部管理層級(jí)設(shè)為三級(jí)：制造一部/制造二部→職能室→工位（班組），實(shí)行扁平化管理。其安全環(huán)境、物料、能源、作業(yè)計(jì)劃、工藝、技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)人員、裝備、工具等要素，以工位（班組）為中心進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，協(xié)同能力和快速反應(yīng)能力提升。制造部先后編制和完善了12項(xiàng)安全管理、10項(xiàng)質(zhì)量管理以及裝備、績(jī)效、薪酬等方面的管理制度，完成技管人員崗位說明書的編寫，進(jìn)一步明確管理職責(zé)，內(nèi)部管理流程逐漸順暢。公司為鼓勵(lì)制造單元改革，修訂組織績(jī)效管理辦法，制造一部和二部對(duì)其他部門的評(píng)價(jià)納入部門組織績(jī)效管理中，打破部門壁壘，保障改革落實(shí)落地。財(cái)務(wù)管理模式在制造單元改革過程中推進(jìn)較為順暢，財(cái)務(wù)管理模式同薪酬分配和績(jī)效評(píng)價(jià)有機(jī)聯(lián)動(dòng)，轉(zhuǎn)變?cè)a(chǎn)車間的工資核算與分配模式，實(shí)現(xiàn)制造單元的生產(chǎn)產(chǎn)值與薪酬總額有效關(guān)聯(lián)，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與員工收入同步提升。通過分解成本、費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)組織模式持續(xù)改善，推動(dòng)制造單元提升各項(xiàng)目生產(chǎn)效率，促進(jìn)公司整體效益的最大化。

（三）落實(shí)精細(xì)管理，助推業(yè)務(wù)管理水平提升

公司大力支持制造單元改革工作，選派多名綜合素質(zhì)高的財(cái)務(wù)人員與制造一部和制造二部對(duì)接，深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，通過開展培訓(xùn)、參與全生命周期的項(xiàng)目管理、進(jìn)行制造部成本費(fèi)用工作檢查等方式加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，將預(yù)算過程管控和成本費(fèi)用管控的理念內(nèi)嵌至制造環(huán)節(jié)中，提升制造部成本費(fèi)用的精細(xì)管理。一方面，制造部在公司的引導(dǎo)下，樹立經(jīng)營(yíng)理念，充分理解目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的重要意義，深度參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，及時(shí)傳遞前端業(yè)務(wù)信息，有效開展挖潛增效工作，努力達(dá)到“事前算贏，事中干贏”。另一方面，財(cái)務(wù)部門通過全過程參與制造單元業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況、成本構(gòu)成、管理模式等深入了解，及時(shí)反饋發(fā)現(xiàn)的問題，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門高質(zhì)量、高效率地開展工作，有助于業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確把握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本收益，有效推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的開展，從而與業(yè)務(wù)部門在提升盈利能力、創(chuàng)造價(jià)值上形成合力，讓財(cái)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)向決策支持型的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

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（作者單位：中車株洲車輛有限公司）