集團公司預(yù)算管理存在的問題及改進措施

胡佑文

[摘 要]從本質(zhì)上看，預(yù)算是有效控制公司各項經(jīng)濟活動的一種工具，可以詳細表述公司經(jīng)營計劃及未來某段時期內(nèi)開展的預(yù)期經(jīng)濟活動采用貨幣或者現(xiàn)金流量的方式。對于集團公司而言，實施預(yù)算管理可以幫助其順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、優(yōu)化配置現(xiàn)有資源、有效防范各類風(fēng)險、促進集團公司價值與核心競爭力的有效提升。然而在現(xiàn)實中，集團公司在實施預(yù)算管理過程中還存在一些不足，如未結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略等，制約了預(yù)算管理水平的提高。因此，文章在分析集團公司實施預(yù)算管理過程中存在的各種不足的基礎(chǔ)上，提出改進措施，主要有與戰(zhàn)略、績效形成閉環(huán)，提高重視度和全員參與度，推行全面預(yù)算管理、科學(xué)確定預(yù)算管理重點，設(shè)立專門機構(gòu)、規(guī)范管理程序，強化過程控制、完善各種機制等，以期為集團公司預(yù)算管理的全面實施提供一些借鑒。

[關(guān)鍵詞]集團公司；預(yù)算管理；不足；措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）05-0062-03

預(yù)算管理是在編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，在預(yù)算實施、預(yù)算控制、預(yù)算評價及考核過程中開展的一項全面性、戰(zhàn)略性管理活動。集團公司可以依托預(yù)算管理的計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵等功能，實現(xiàn)資源合理配置，安排公司的經(jīng)營活動，充分發(fā)揮管理層的計劃、控制職能，提升集團公司的核心競爭力。

目前，集團公司已意識到全面預(yù)算管理的重要性，并在推行全面預(yù)算管理的過程中取得了一定的階段性成果，但預(yù)算管理推行過程中存在的不足制約了預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。集團公司應(yīng)在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的改進措施，才能不斷提升預(yù)算管理的實施效果。

一、集團公司預(yù)算管理存在的問題

（一）未結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實施預(yù)算管理

未結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實施預(yù)算管理的問題在各分公司及子公司中最為常見。對于集團公司而言，預(yù)算管理應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向確定管理目標，實現(xiàn)公司制定的戰(zhàn)略目標是預(yù)算管理的初衷。但由于導(dǎo)向不夠明確，不少公司在預(yù)算管理目標的制定上極易出現(xiàn)本末倒置的問題，以預(yù)算目標代替公司戰(zhàn)略目標加以執(zhí)行。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司下轄的分公司及子公司往往更注重將費用控制在預(yù)算指標允許范圍內(nèi)，卻忽略了實現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標的重要職責(zé)。缺乏戰(zhàn)略目標這一正確導(dǎo)向、價值管理這一管理主線，加之并未與市場動態(tài)密切聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行缺乏過程控制，無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

（二）未實現(xiàn)集團公司全員參與

在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，部分集團公司并未設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，而是將預(yù)算管理交由財務(wù)部門或者信息部門負責(zé)，預(yù)算管理過程缺乏其他職能部門的有效參與，導(dǎo)致預(yù)算管理的決策不夠合理。無法實現(xiàn)集團公司全員參與的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)層的不重視、決策上的不支持。

大多數(shù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對預(yù)算管理的必要性及價值的深刻認知，他們將預(yù)算管理視作需要基層員工開展的工作，在思想上不認可。公司領(lǐng)導(dǎo)層認為僅需重點關(guān)注決策的合理性，對預(yù)算編制、預(yù)算實施都無須投入太多精力。

在預(yù)算編制及實施過程中，負責(zé)處理各項事務(wù)的基層人員由于專業(yè)能力不夠及認知層面的局限性，可能導(dǎo)致預(yù)算計劃及目標的制定不夠合理，也缺乏可行性[1]。在市場形勢多變的背景下，無法確保投資方向的正確性、穩(wěn)定性，在集團公司實際情況和預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生巨大差異的情況下，集團公司不得不通過壓縮成本及節(jié)約開支達成短期經(jīng)營目標，不會順勢調(diào)整集團公司的組織建設(shè)及綜合效益，阻礙了集團公司的發(fā)展。

（三）未樹立全面預(yù)算管理理念

未樹立全面預(yù)算管理理念也是目前集團公司預(yù)算管理存在的不足。預(yù)算內(nèi)容除了財務(wù)預(yù)算之外，業(yè)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算也很重要。集團公司在經(jīng)營管理過程中，不應(yīng)將關(guān)注點局限在日常經(jīng)營活動上，而要提高對投資活動及資本運營活動的關(guān)注度。缺乏全面預(yù)算管理理念，導(dǎo)致集團公司重資本供給及成本控制，而忽視了對市場需求、產(chǎn)量及人工等在內(nèi)的各類資源的有效協(xié)調(diào)與合理配置[2]。

財務(wù)報表并未有效結(jié)合資本預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算生成，無法實現(xiàn)對公司資源的合理預(yù)測及統(tǒng)籌安排，也并不能通過對資源使用的有效控制確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）未設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，制定配套的管理制度

全面預(yù)算管理不僅要求集團公司設(shè)立獨立的組織部門，還要求每名員工都各司其職。預(yù)算編制從組織部門構(gòu)建、人員配置、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算考核，應(yīng)該完全落實到人，必須構(gòu)成完整的閉環(huán)。

但集團公司目前尚不能形成預(yù)算管理的完整閉環(huán)，這是因為大多數(shù)集團公司未設(shè)立專門、獨立的預(yù)算管理部門及制定配套的管理制度，無法真正貫徹落實預(yù)算管理工作，公司高級決策者也無法追蹤預(yù)算執(zhí)行的全過程，預(yù)算管理存在的諸多漏洞導(dǎo)致下級部門有機可乘，集團公司無法及時知曉下屬分公司及子公司內(nèi)部發(fā)生的情況變化，產(chǎn)生的資源浪費問題可能會給集團公司造成經(jīng)營風(fēng)險。

（五）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力

集團公司一般以總預(yù)算為主，最常編制的是年度預(yù)算方案，各責(zé)任中心并不了解具體數(shù)據(jù)，因而在預(yù)算執(zhí)行過程中無法實現(xiàn)對不同職責(zé)部門的監(jiān)督及考核。由于未制定行之有效的預(yù)算監(jiān)控措施，也缺乏明確、科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行控制流程，未建立相應(yīng)的預(yù)警機制，易在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)與預(yù)算編制“兩張皮”的狀況。

目前，集團公司主要采取手工審批的方式監(jiān)控預(yù)算的實施，并未采取現(xiàn)代化工具和先進手段，導(dǎo)致難以實現(xiàn)過程動態(tài)監(jiān)控，也無法直接、及時獲取預(yù)算分析過程中的實際數(shù)據(jù)。財務(wù)數(shù)據(jù)對比是目前集團公司預(yù)算分析的主要內(nèi)容，缺少了業(yè)務(wù)部門的積極參與、問題剖析及對改進方案實施的追蹤反饋，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督乏力問題十分嚴重。

二、集團公司預(yù)算管理的改進措施

（一）與戰(zhàn)略、績效形成閉環(huán)

必須確保集團公司預(yù)算、戰(zhàn)略及績效之間形成閉環(huán)。預(yù)算管理可以將公司戰(zhàn)略及經(jīng)營績效有效聯(lián)系在一起，使公司戰(zhàn)略實現(xiàn)固化及量化，以公司戰(zhàn)略為正確導(dǎo)向制定預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算，結(jié)合預(yù)算反饋信息調(diào)整公司策略，有利于提高公司戰(zhàn)略管理水平[3]?？冃Э己艘灶A(yù)算管理為基礎(chǔ)，績效考核指標可以將預(yù)算目標值作為科學(xué)對比的標桿。公司管理者可以將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為依據(jù)，優(yōu)化、完善現(xiàn)行績效考核體系，使績效考核更加符合公司的實際，有效發(fā)揮其評價作用和激勵作用。

集團公司應(yīng)確保預(yù)算、戰(zhàn)略及績效三者之間形成閉環(huán)，在上述三者的互動過程中更好地實現(xiàn)集團公司的既定戰(zhàn)略目標。集團公司應(yīng)在戰(zhàn)略目標的正確導(dǎo)向下科學(xué)編制預(yù)算，借助預(yù)算管理細化、量化戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團公司不同部門的績效考核提供績效指標，為績效管理提供科學(xué)依據(jù)，增強集團公司的經(jīng)營活力。

（二）提高重視度和全員參與度

首先，集團公司領(lǐng)導(dǎo)必須以身示范，帶動預(yù)算管理在集團公司內(nèi)部的全面推行。集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參加預(yù)算管理方面的專業(yè)知識培訓(xùn)，依托培訓(xùn)提升對預(yù)算管理的意義、作用等的認知。

其次，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拓寬宣傳渠道，在集團公司內(nèi)部廣泛宣傳預(yù)算管理的重要性，使得集團公司、分公司及子公司的全體員工都能充分了解預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要性，提升他們參與預(yù)算管理工作的積極性。

再次，集團公司還需設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門，引導(dǎo)其他部門積極配合預(yù)算管理部門的相關(guān)工作，營造良好的預(yù)算管理實施環(huán)境，切實提高預(yù)算管理工作的效率及水平。

最后，可定期組織員工預(yù)算培訓(xùn)，或通過加強對財務(wù)人員的專業(yè)知識及職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，提升財務(wù)人員的履職能力，保障預(yù)算工作的順利、高效開展。

（三）推行全面預(yù)算管理，科學(xué)確定預(yù)算管理重點

首先，在推行全面預(yù)算管理、科學(xué)確定預(yù)算管理重點的過程中，集團公司要在普及全面預(yù)算管理的意義、理論知識等方面下工夫，一方面要通過定期培訓(xùn)向全體員工宣講，另一方面要將財務(wù)工作人員作為重點培訓(xùn)對象，提升他們實施全面預(yù)算管理的能力。

其次，集團公司董事長負責(zé)組建全面預(yù)算編制小組，除了財務(wù)人員之外，還要將不同業(yè)務(wù)崗位、不同部門工作人員編入預(yù)算編制小組中，作為預(yù)算編制與不同部門溝通的橋梁，提升預(yù)算編制的全面性、科學(xué)性、可行性。

再次，全面預(yù)算應(yīng)將現(xiàn)金流量、營業(yè)收入及成本費用作為重點內(nèi)容。其中作為全面預(yù)算管理中樞環(huán)節(jié)的營業(yè)收入預(yù)算是在市場調(diào)查及預(yù)測的基礎(chǔ)上開展的，并可作為集團公司一定預(yù)算期內(nèi)制定經(jīng)營活動計劃的依據(jù)。集團公司必須做好營業(yè)收入預(yù)算工作，提升預(yù)算的科學(xué)性及可行性[4]。

預(yù)算支出以成本費用預(yù)算為重點，在收入固定的前提下，包括制造成本及期間成本在內(nèi)的成本費用的高低會直接影響公司的經(jīng)濟效益，也是公司管理水平的直接反映。為確保預(yù)算期內(nèi)集團公司經(jīng)營活動的順利開展，預(yù)算管理應(yīng)將現(xiàn)金流量預(yù)算作為重點。

最后，集團公司必須嚴格執(zhí)行現(xiàn)金收支兩條線的管理原則，財務(wù)結(jié)算中心必須充分發(fā)揮其功能作用，有效降低公司財務(wù)風(fēng)險，確保集團公司在生產(chǎn)、投資及建設(shè)等方面資金需求的合理性，確保資金的使用效率。

（四）設(shè)立專門機構(gòu)，規(guī)范管理程序

首先，集團公司應(yīng)針對預(yù)算管理制定、完善管理制度體系。公司應(yīng)結(jié)合實際情況，依據(jù)管理層次的不同自上而下地制定科學(xué)、可行性強的預(yù)算管理辦法，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建多層次預(yù)算管理制度體系。

其次，還要建立組織機構(gòu)體系，將總公司、分公司、各子公司及其下轄的各部門的主要行政負責(zé)人作為預(yù)算管理實施的第一責(zé)任人，明確他們各自的職責(zé)，加強對預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)，并加強監(jiān)督。

最后，為強化預(yù)算管理過程中各種操作行為的規(guī)范性及完善性，集團公司必須制定并嚴格執(zhí)行預(yù)算跟蹤、預(yù)算評價及預(yù)算考核的辦法，并以不同責(zé)任部門執(zhí)行預(yù)算取得的結(jié)果為依據(jù)對其實施績效考核[5]。

績效考核在年度清算的基礎(chǔ)上應(yīng)結(jié)合月度的預(yù)算考核及時兌現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行情況必須實現(xiàn)與公司經(jīng)營者及員工經(jīng)濟利益的有效結(jié)合，在公司、員工及經(jīng)營者之間構(gòu)建責(zé)任共同體，做到獎懲分明，最大限度地調(diào)動起公司經(jīng)營者及普通員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

（五）強化過程控制，完善各種機制

為避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督乏力的問題，集團公司應(yīng)強化過程控制，完善各種機制，改進預(yù)算管理。

首先，強化對預(yù)算管理的過程控制，在項目規(guī)劃環(huán)節(jié)、項目控制環(huán)節(jié)、年度計劃落實的重要階段中，加強對預(yù)算管理的管控，提升預(yù)算管理全流程控制效果。

其次，建立完善的監(jiān)督機制、評價機制和預(yù)警機制。完善的監(jiān)督機制可以覆蓋預(yù)算管理的全過程，避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果嚴重偏離預(yù)算目標的情況，確保預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的公正性。完善的考核評價機制可以起到激發(fā)員工工作熱情的作用，彰顯出預(yù)算管理的意義。

預(yù)警機制可以有效解決事后監(jiān)督的弊端，通過預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項、預(yù)算外事項、異常事項的預(yù)警，加強對集團公司中各類非正常業(yè)務(wù)活動的控制，盡可能避免公司因預(yù)算執(zhí)行過程中的各類風(fēng)險產(chǎn)生經(jīng)濟損失。如預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警可以監(jiān)控預(yù)算內(nèi)事項的實際發(fā)生額，如果實際發(fā)生額與預(yù)算額度相差太大，系統(tǒng)會發(fā)生預(yù)警提示，相關(guān)人員可依據(jù)預(yù)警提示，查看預(yù)算執(zhí)行情況，并采取相關(guān)措施。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理雖然在西方國家有著成熟的實施經(jīng)驗，在集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、健康發(fā)展過程中起到的積極作用也得到了有效證實，但其在我國起步晚、執(zhí)行難，制約了預(yù)算管理效力的充分發(fā)揮。

因此，集團公司必須認識到實施預(yù)算管理的必要性，理解在全面推行預(yù)算管理的過程中必然會出現(xiàn)新問題、遇到各種阻礙因素。

同時，集團公司要不斷摸索、持續(xù)改進預(yù)算管理工作，保持思想上的重視、制度上的嚴謹、手段上的先進、措施上的高效，提升預(yù)算管理的科學(xué)性、高效性，促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及市場競爭力的提升。

參考文獻：

[1]郭東峰.集團公司全面預(yù)算管理存在的問題與對策[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2021（07）：82-84.

[2]鄭婷婷.集團公司全面預(yù)算管理存在問題及解決思路[J].財會學(xué)習(xí)，2021（16）：66-68.

[3]慕翠竹.集團公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探析[J].中國市場，2020（29）：114-115.

[4]周敏.國有集團公司預(yù)算管理問題及對策探究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2020（24）：80-82.

[5]蘇超亞.淺析集團公司預(yù)算管理中存在的問題及對策[J].全國流通經(jīng)濟，2019（19）：35-36.